资源与运营管理教学辅导资料.doc

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资源与运营管理教学辅导资料
一、 课程的性质：
资源与运营管理是一门统设课程，共3学分，内容包括8个单元33章。它的培训是以国际先进管理理论、能力培训标准和课程设计成果为基础，包含了从业人员在工作过程中所涉及到的具有普遍适用性的管理技能、管理方法和管理工具，并以模块化方式组成了通用管理能力标准和培训课程等一整套标准化的培训资源，面向社会提供的全面管理技能与管理素质培训和相应的考核认证。
二、考核方式：
考试由劳动和社会保障部职业技能鉴定中心统一组织，由中央电大具体实施。卷面成绩达60分及以上者可获得《通用管理能力水平等级证书》。对于该课程的学历教育评价由2个部分组织，即平时成绩占30%和期末成绩占70%之和。
三、 命题原则：
1、 期末考试的命题不超出本课程教学要求、指定教材内容和范围。
2、 期末考试命题的覆盖面较宽，但命题突出学习重点。
3、 试卷中的试题将尽可能兼顾各个知识点、各能力层次。
4、 试卷中将合理安排题目的难易程度。题目的难易程度分为：易、中、难三个等级，不同等级的比例为3：6：1。
四、 试题类型：
期末考试试题类型有单项选择、案例分析选择，卷面总分数为100分。
1、 单项选择占50分，多选、少选均不得分。
2、 案例分析选择占50分。
五、 答题时限：期末考试的答题时间为90分钟。
六、 教学内容及重难点：
本教材分为上下两册共八单元。第一单元是招募并留住伙伴；第二单元是财务表现；第三单元是工作环境；第四单元是资源配置；第五单元是客户和质量；第六单元是促使变革进行；第七单元是解决问题和决策；第八单元是项目管理。
第一单元、招募并留住伙伴
（一）本单元体系分为四部分：1、是招聘的过程 2、面试技巧和甄选过程 3、员工就职安排
4、员工的发展 （熟悉招聘的过程 掌握工作描述的技能 掌握面试技能 能成功安排就职 帮助新员工尽快适应）
（二）人是企业发展中最重要的资源，如何找到合适的人并且为他们的工作创造各种有利条件是企业人力资源管理部门的专门工作。招聘的过程包括：前期工作
1、评估员工需求。如工作模式的变化、为了保持工作效率或公司计划扩展那就需要招聘更多的人才能保证产品和服务的的质量。
2、建立工作描述。是人力资源部门最重要的文件。它必须包括以下的元素：工作的目的、任务、范围。
3、草拟人员规范。①与该项工作直接相关的技能知识。如你要请IP人才，那你要了解你所需员工的知识背景：学历是大专还是本科专业是什么？有什么特长？懂得哪些语言？②应具备的工作经验和类型。应聘的人有相关的工作经验吗？③与该项工作相关的个人品质或个人情况的详细信息，包括家庭情况、是否敬业等等不能在性别、种族或残疾问题上有歧视倾向。
4、吸引合适的侯选人。如通过媒体和职介中心发布招聘广告或通过猎头公司寻找。
中期工作
1、 选出最终候选人（根据基本标准和优先标准保证选择范围，避免不适合该职位的申请人进入面试）。
2、 面试最终候选人，这项工作可由外部机构来做，如通过招聘公司来完成，因为他们更专业并富有经验，而公司只需要让他们知道你需要什么样的人。
3、 决定招募哪些人、
4、 新进人员就职
后期工作：总结招聘选拔过程
第二章 面试技巧和甄选过程
面试任务：第次面试中你都应按一定的顺序来完成面试的任务，面试的顺序包括：1、介绍面试过程（有哪些环节、时间）2、带领应聘者参观办公地点3、提供有关公司和该项工作的背景信息4、核对申请表或履历表上的信息5、询问一些深层次的问题以进一步了解应聘者（性格、特长）6、解释工作期限和工作条件7、询问应聘者是否有疑问8、询问他们是否对该项工作有兴趣9、告诉他们何时能出结果和用什么方式通知他们10、解释面试支出的报销方式11、感谢他们来参加面试。
通常在面试中存在着以下问题：1、根据外表和言行贸然下定论查尔斯说过不要相信第一感觉，第一感觉往往是错误的；2、镜像效应（即对与自己具有相似背景、言行的应聘者产生好感或对自己不喜欢的人产生坏印象）；3、做出错误假设，根据应聘者以前的经历做出不切实际的假设。4、太随意。5、疲劳因素。6、说话太多7、减少行话。
第三章、员工就职安排
提供就职信息包：内容包括工作中的一些基本信息如：办公楼平面图、介绍员工的工作、付薪的时间假期、工作的有关规定等。
为新员工安排指导伙伴：指导伙伴必须是了解整个工作程序的人而且应具备以下的特点：冷静、非常有耐心、自愿、积极。台湾洁星公司对新员工的发展方案就是值得积极推广的，如新员工学习网站、新员工引导上线计划、新员工训练营、编撰员工手册、发展师徒制等方式都值得我们借鉴和推广。
第四章、员工的发展
所有的公司都要留住自己的员工，如果部门中有人离职，就必须找替其职位的人员，离职会对部门和组织造成一些影响：聘用接替人员要花钱；要花一定时间让新员工适应；在新员工适应前会影响团队的生产效率。如何使新员工适应？一是要注意观察，二是指导伙伴的关系要维持至少两个月，三是要耐心，四是确保目标是可行的。五是预留与中国谈话的时间，六是不要让他们感到厌烦，七是要不断地回顾总结得失。
第五章、财务基本知识
1、所有者权益=资产—负债
资产=所有者权益+负债
2、资产主要包括流动资产、固定资产、长期投资和无形资产四种。
3、营业利润=营业收入—营业费用
第六章、成本和成本计算
1、成本的分类：直接成本（原材料、元件和耗材；直接人工；其他直接成本如水电费）、间接成本（技术支持费、生产厂房和机器设备的成本、销售成本）和管理费用（后勤部门的成本以及行政费用；总公司费用；研发费用；财务成本）
2、影响成本的主要因素：企业总体的主要业务活动和各部门的主要业务活动；雇用的员工人数；员工的流动率。
第七章、成本计算表和计算方法
1、成本的计算模式：单位成本模式、项目成本模式、盈亏平衡分析、其他的成本计算方法（有标准成本计算、边际成本计算、机会成本计算）
2、单位成本模式适用于生产型企业。
第八章、财务预算
1、预算地位
2、预算的过程：①财务部门发布预算指导：管理方向和目标、主要假定解释、填写表格②参与预算人员对预算因素进行分析：在预算期间内会产生影响到的外在因素、有哪些内部因素和我们的预算有关、对于效率和生产力进行预测的方法③填写并提交预算表格④调整并审核总体预算⑤如结果能接受，通过预算审核
3、改进预算的辅助手段：围绕关键性预测展开灵敏度分析；对新生事物或重大变化做出理性判断。
4、财务预算的形式：单位成本和项目计划；编制资本预算。
第九章、差异分析的效果
1、导致预算与实际结果产生差异的原因：业务级别的改变、价格或成本的差别、效率或生产力因素、销售的预测逆差、意外支出和计划外支出。
2、改进经营绩效：减少浪费、提高绩效、改善质量。
第十章、健康与安全法律法规
1、重视健康和安全的意义：健康的劳动力是愉快而又多产的劳动力；对所有人而言，不发生事故的工作场所意味着较好的工作环境；削减事故耗费并减少因健康不佳而缺席的人数，提升劳动生产率；具有健康与安全意识的文化相信以合理的价格生产优质的产品、提供优质的服务；具有健康与安全意识的文化以人为本，以客户为中心；重视健康与安全的组织，可以增强对外交流与合作；良好的健康与安全记录有助于树立组织的对外形象。
2、健康与安全的五类责任：提供并维护安全、健康无隐患的设施；保证材料安全使用、处理、存储和运输；
3、管理规定：对工作场所进行风险评估；建立健康与安全计划（买保险）；提供“专门人员”参与健康与安全活动；对危险情况做出安排；某些工作场所要求多方管理，做好合作与协调。
第十一章、工作环境
1、健康与安全区法则：
目的和目标：由法人代表签名的改进健康与安全的目的、目标声明
责任：健康与安全的管理及员工的责任；专门人员（急救人员、消防管理员）
管理措施：健康与安全标准；健康与安全文件；个人使用的防护设备；防护设备如警报、防护装置；火险及紧急措施；急救安排；工作安全规定。
管理系统：事故报告及调查系统；风险管理；职业健康管理；培训法则及性能管理；合同工的管理；设备维护管理；监控活动安排；通讯与咨询系统；检查及审计系统；计划金融及资源管理。
2、健康与安全文化四要素：控制、合作、交流、能力。
3、团队领导的责任：维护建筑、机器和设备的安全；做出适当 的规定确保工作环境安全；确保有害物质正确处理并安全储存；对工作志气的重大危险进行风险评估，实施有效的管理措施；报告并调查事故；提供需要的信息、培训和监督，确保员工的健康与安全；与工作志气的每个人合作，确保健康与安全；与相关小组进行交流，以促进并建立能确保员工健康与安全的措施；计划、实施、监控并检查健康与安全管理措施并对健康与安全的行为进行归纳整理；使用“专门人员”协助处理健康与安全事务。
4、员工的责任：关心自己在工作中的健康与安全，并关心他人的健康与安全；努力合作，履行法律义务；遵循安全规则、系统和程序；正确使用工作设备；及时汇报工作场所的健康与安全隐患。
第十二章、降低风险
防患的原则：如果可能，避免事故的发生；在表能避免风险的地方，进行风险评估解决风险的起源；个性化评估；利用技术，使用安全材料和物质；执行防患难与共措施与健康与安全法则；把劳动节保护的措施放在优先的位置；提供指导和信息，确保每个员工知道和理解他们的的工作任务；按照健康与安全文化四要素积极发展。
第十三章、资源管理的核心地位
1、资源的类型：原料、设施、数据、资金、劳动力
2、资源限制：数量和质量、可行性和成本、部门限制。
第十四章、资源管理计划
1资源管理的流程：计划（预测、资源计划、调节需求、供应商选择）、组织（采购流程、存货组织、调度、调度技术）、监控（存货控制、维护、执行控制、记录保存）
2、预测方法：时间-序列分析、趋势分析法、周期性分析法、季节性模式法、随机事件法。
3、制定计划的方法：等产量计划（不论需求如何变化，产能水平保持不变的水平）、需求跟随计划（产能须据需求而变化）、控制需求计划（把需求高峰转化和缓和，使之与产能相适应）
第十五章、组织资源
1、采购的整个流程：申请、采购说明、报价单、定购单、必货和退换、发票、付款。
2、调度：调度是资源组织的精华；保证合适的资源在合适的时间送到合适的地方；工作调度是针对团队或个人的关于工作和任务的时间安排；生产调度。
3、工作调度的方法：计划图、甘特图表、项目管理软件
第十六章、资源控制
1、存货成本：存储成本、折旧成本、营运成本、组织成本。
2、订购方式：定期采购相同的量；不定期采购相同的量；定期采购不同的量、不定期采购不同的量。
3、存货控制系统：适当分类、根据价值和使用情况将库存分类、辨识出当前的库存水平、记录了收到的库存和卖出的产品；完备记录；可以自动订购；可以打印报告；允许定期检查。
第十七章 质量和质量管理
1、质量的概念：为了满足客户和其他相关方的要求，产品或过程所应当具备的一组固有特性。
2、质量的三个要点：品质优良的标准、有产品特性、能满足客户需求。
3、质量的重要性：改善产品和服务状况、改善健康、安全和环境、造成更好的工作氛围、提高公司声誉、得到客户信赖。
4、质量管理原则：第一项原则是以客户为中心、第二项原则是领导作用、第三项原则是全面参与、第四项原则是质量不仅仅是结果还是过程方法、第五项原则是管理的系统方法、第六项原则是持续改进、第七项原则是基于事实的决策方法、第八项原则是互利的供应链关系。
5、全面质量管理（TQM）：满足内部和外部客户的需要和期望（意味着要从客户的角度看待问题）；把所有的人都包括到组织内；持续改进；团队工作；高级管理层的参与；完善质量管理系统、标准检测和工具。
第十八章、满足客户的需求
1、客户需求的类型（客户分为内部客户和外部客户）：价格合理；产品效能良好、服务到位；信息准确并能有效地沟通；交货及时；安全可靠；服务快捷；灵活周到；有选择余地；环境舒适安全；服务人员态度好。
2、员工参与进行领导的意义：员工通过理解获得鼓励，为实现共同目标而努力；按照统一的标准评价、协调并实施各种活动；最大限度减少各个层次之间的不良的和错误的信息传递。
3、员工的参与方式方法：工作丰富化即工作的多样性；工作扩大化即工作的范围；岗位轮换（员工在不同的岗位上工作，最终可承担整个过程的各个环节的工作）；团队工作。
第十九章、质量运营
1、保证产品和服务质量的六个步骤：订立产品和服务的质量标准；确定如何测量每项标准；对每项质量指标规定其应达到的标准值；依据标准控制质量；发现和纠正质量低劣的原因；持续改进。
2、衡量质量的五项标准：质量要达到需求；速度；值得信赖；灵活性；费用。
3、环境的系统管理（EMS）要素：环境政策、规划、实施和运作；检查和纠正；检测结果的审查；不断改进。
4、环境的系统管理的益处：使股东确信你对环境管理的承诺；改善公共形象；改进成本控制；显示对环境负责；更经济地处理废弃物，减少税费；运用先进和环保技术。
第二十章、质量改进
1、实施持续改进原则的效果：实施全组织协调一致的方法，持续改进组织的效能；对员工进行培训，学习持续改进所需的方法与工具；使产品、过程和系统的持续改进成为组织内每一个人的目标；确立指导持续改进的目标，并跟踪监测；鼓励做出的改进并给予奖励。
第二十一章、变革和变革原因
1、变革类型：激进式变革和渐进式变革。
2、激进式变革的特点：重大的/根本性的/组织的；转变性的；非连续性的；自欺欺人上而下的。
3、渐进性的变革特点：细微的；递增的/持续的/不间断的；自然发生/自下而上
4、引发变革的外部原因：技术进步；竞争；消费者；人口统计学因素；私有企业；全球化；政治的；经济的；社会的；科技的；法律的；环境的。
5、变革的原因：内部原因（团队外部因素、团队内部因素）
第二十二章、对变革的反应
1、对变革的反应：领导者；伪装者；追随者；反对者。
2、变革的应对周期：拒绝；抵制；愤怒和责备；接受；探究和融合。
3、抵制变革的原因：变革被强加于人；认为变革行不通；认为变革的理由是错误的；认为别的方式更好；不太尊敬或信任发动变革的人；对变革缺乏足够的了解；害怕自己受到威胁。
4、减轻抵触情绪的方法：及早协商；不强迫；了解不同意见；找到抵制原因；让大家参与决策；注重沟通
第二十三章、变革过程
1、变革计划的环节：确定变革目标；分析影响变革的力量；预见人们对变革的反应；赢得支持与参与；计划变革的三个阶段；实施、监控和核查。
2、变革的三个阶段：解冻老的做事方法；变革转向新方法；再冻结新方法（把新方法固定下来）。
第二十四章、领导变革
1、不同的领导风格：领导者指示；命令；说服；协商；参与；授权；
第二十五章、问题的出现
1、什么是问题：人的问题（交流；激励与管理）；工作流程问题（真正原因与解决方案）；表现（人与工作流程结合问题）
2、问题的特点：长期问题和短期问题；问题的大小；问题的紧迫性和重要性。
第二十六章、解决问题的方法
1、解决问题四步法：查明问题；寻求解决方案；做出决策；执行和评估。
2、找出问题的原因的方法：鱼骨图；W5H（what/where/who/when/how/why）
第二十七章、解决方案和评估
1、做出决策的标准：方案的可行性（评价标准）；方案的适用性；方案的可接受性
2、制定决策的技巧：逻辑思维；水平思考；直觉思考；反复试验；收集和筛选信息；分析；注重细节；监测；评估；修改目标；承担风险；调查；与别人沟通以及别人的参与。
3、爱德华·德·布诺的六顶帽子思考法：白帽子；黑帽子；黄帽子；红帽子；绿帽子；蓝帽子。
第二十八章、项目和项目管理
1、项目特征：一次性的；明确的开始和结束；交付结果；需要资源；按照顺序开展工作；需要时序安排。
2、项目流程：项目启动；项目可行性分析；制定项目计划；项目监督和控制；项目收尾。
3、团队角色：项目发起人；项目经理；团队成员；顾客；供货商；项目干系人。
第二十九章、项目的启动
1、项目目标：明确将要交付什么；应得到什么结果；符合SMART原则。
2、项目的范围：项目将涉及到谁以及什么事情；花多长时间来完成；将需要谁来加入其中；需要什么资源。
第三十章、项目的可行性分析
如何分析成本：计算直接成本和间接成本；确定成本计算方法；考虑各种限制因素；成本—效率分析；风险分析和评估。
第三十一章、制定项目计划
工作分解结构：分析和说明；资源计划；指导团队的任命
第三十二章、项目的监督和控制
问题处理；反馈意见；甘特图等工具；目标、时间、成本和质量进展；团队、客户和项目关系人满意程度。
第三十三章、项目收尾
1、项目收尾：项目是否实现了它所有的目标；它的特定的结果和好处是什么；问题原因是否已经明白；所有的成本都计算进去；所有的项目是否已经移交；项目干系人的满意程度。
2、项目报告结构：执行概要；简介；方法和程序；成果；建议；附录。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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