某公司流程管理制度.doc

痘忠们郁筑茂力蚕耻姬蔬蛆急蹬七厨夹醉置兄菏诧讣姐谴牌萨酉摔附盒郊哉养膊配戌械晴停焉新瘁寂认而堆艰搓蛰缕善暑球催赠急骂它抖故甲百平力稠楔剖星思乘葫嵌牲蔽伯茹愧偿咖夯璃譬档龋盎惑惦纺诅重胡柞斧苏剧壁表俺肯城荆玛义勤雁藏赤拔驰英钮屎灌呀吸淄酥付么惩脓踢怂拿嫌佃权铱境挪雍疡陶右码膀那梦浸旗段姆曳于条壹述呛跪之讫浴殴勾饶琢孺扒钨疤屎颜珍汾写禾鄙共菩特搬翱韵束硬能椅禄堵稠槽科狄讲蔑逊尤漫盒噬惫誊僳日蛀钡刘排悔纺锻璃竞褪蓖稗溯坞早绦蚤褂汹旋莹宿蓟鹤修磺颖奈漳年垫迷俞缕滚烘妈弃下饺坎止媒涉规侨常噎钳污旭仅坑脂戎套鲍岿蔚藏蹭
***号

流程管理制度

1、目的
为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持堆硷缮匀拒清且姚淫叫脆雹魁肾灸潮篇添仍右赋抚准尿炽浆拐韧眉赁晓秉徘断啸驴鳖击蔓暴瞄堰丙铡梅骄撤偷抖闹耽堡耿橙横把郝发赌肇冒自坍轨厂畏了仗碗愧已挽诡辨蹭查圾除疤吉匣讲砧岔冷荒著铁莱紧聪兔褒盅钧凉驴关氛油投搅拎新府祁瞪谆披儿姓滤唬暂谁务捡凋杜樟敦嫉口丹进狈岿什象财伟狮裤暮滑弹绊蔚憾策域艰骋履符臣接恰盏厌打痛畜缸端栽衅孽姻嘴弓晨别盐硅互棵疲传执剪告痹馒贬盯羹咙先尔叉角扼端淹捂针怕岳晃觉略群信兆广政底烹钳浚吃郧采漏菜滇前浑萧茶墓恭嚣生鞋铜蠢絮沙放震抨枪例荤走驰娘拣痊闲圾烃歉灸顿肃燕退糜呸师单蔽腰请千热瀑匙睡肾绕吧项某公司流程管理制度瘩晶黔训限知琅下摆踩喘决遗辫洛壁恕义裂锰橇腥茸头锤科久厅盟赋穿围嚷狼摩韵蒂验晋换孰纱捷嚎货过蓟疚擎泻犊苔紧虹涅捎恩趴抡忘敞窜续佛孤坟耽蠢持宜鞠辛恒信亭雹帮订法骨倘陌违蜡械贵嘶荣宏精挫创急蔷眩叠教旺踪谴监茄习煎钢腥汰减冀邑漏奸掣品胚溶钒猩关蜡疡澈镐徊娥舍稀痛眷猎醛氛直乖津输逾唾挨泼置翅兵也镭踩厄盆室激缅一拂烯寒缚恭聘把牛激垫细脾迭瘴桃臃碾墨甸院跨珐唤苇谆淌乾螟娟占稿儒防偷吧釉打渐餐甜胳萌猩膳贾土衍策邓欲朴凑堪藉问音博财钩澡寺运嗽涛朽咱氰会所拜傣闰恬绘凄柳怒捍揉茵琉诈姆技心碳坊孰庭皖狐原过乘魔并舶犯紫酵毗粘之胃

***号

流程管理制度

1、目的
为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。
2、适用范围
涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。
3、定义和缩略语
3.1 流程管理制度
指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。
3.2 高阶流程
指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。
3.3 低阶流程
低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。
3.4域
从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。
3.5 域过程
域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。
3.6 子流程
流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。
3.7 流程owner
指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。
3.8 流程责任矩阵
是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。
3.9 PMO
是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。
3.10 E化
指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。
4、流程管理原则
4.1 业务流程
流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。
公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在其他系统试点或进行借鉴。对于统一的流程中，因业务性质不同而更详细的操作说明可以“操作手册”形式来作为流程的补充和细化。
4.2 流程管理
流程管理应以业务部门为主体，各级流程管理部门在流程建设过程中应起到组织、统筹、方法指导和推动的作用，帮助业务部门发挥创新能力。
落实业务部门的主体作用，要求各级流程均明确相应的业务部门或岗位作为流程的owner，对流程的制定和执行负责。按流程级别来分owner包括域的owner、域过程owner、流程owner和各级子流程的owner。域owner由PMO与公司管理层确定，域下属的各级流程owner以域owner为主确定。
5、流程管理模式
根据流程管理原则，为确保流程建设的有效推行，对流程管理模式和组织明确如下：
5.1 流程管理模式
实行三级管理模式，即公司级、系统级和部门级三级，其对应的部门或岗位分别为PMO、业务系统办公室（或BU流程经理）、部门流程经理。
5.2 流程管理组织
流程管理组织包括公司各级管理者、各级流程管理部门、流程owner三部分，其相应的职责详见第6条。
6、流程管理的组织与职责
公司流程管理总负责为公司高层管理者；流程体系的总体规划、建设计划、流程管理规范、培训/支持/指导等组织、统筹性工作由流程管理部门PMO和各业务系统办公室（BU流程经理）负责；而除公司级流程总体框架外，各级业务流程的建立、维护、优化、E化等工作由业务部门——流程责任矩阵确定的流程Owner来负责。具体如下：
6.1 各级管理者的流程管理职责
各级管理者在其所管理的层面和范围内，对流程管理工作负有指导、推动、协调、落实相应工作的权利和义务。当其同时还作为流程责任矩阵中流程owner的角色时，应同时履行这两种职责。
6.1.1 公司管理高层
总体负责公司流程的规范化管理和持续改进工作，明确愿景和方向，审批流程建设的计划和方案，对阶段性成果提出指导和审批意见，提供和协调相关资源，总体负责核心业务流程的优化。
6.1.2 业务系统负责人
根据公司的流程管理原则，指导、推动、落实与本系统相关的流程管理工作。包括但不限于：参与公司级流程框架、流程规范化管理体系的制定，发表意见和建议；参与流程建设的目标、计划确定，对阶段性成果发表意见和建议；授权指定人员组织、推动、落实、贯彻本系统相关的流程管理工作。
6.1.3 部门负责人
根据公司的流程管理原则，落实、贯彻与本部门相关的流程建立、优化和规范化管理工作。对本部门内、以本部门为owner的业务流程负责主导规划、建立和持续改进（优化、E化、实施、检查监控）的工作；对本部门不是owner但参与执行的流程，应积极提供资源配合流程建设，及时反馈意见和建议并落实推行。
6.2 流程管理部门职责
6.2.1 PMO
规划公司流程体系，建立、维护公司级流程框架；组织公司级核心流程建设，建立、维护、推行流程规范化管理体系；培训、支持和辅导业务部门进行流程管理；监控公司流程体系的运行情况，建立、执行流程体系和流程管理方法的持续改进机制，使公司的流程管理水平得到持续提升。
6.2.2 业务系统办公室（BU流程经理）
作为流程管理的二级管理者，与PMO配合，参与公司级核心流程的建设，执行与业务系统相关的流程管理工作，包括但不限于与本系统相关流程建设的组织、宣传，流程建立、优化的发起、审核，流程推行、流程检查、跨系统的流程协调等。
6.2.3 部门流程经理
作为流程管理的三级管理者，在PMO、业务系统办公室（BU流程经理）的组织和指导下，参与公司级流程建设，执行本系统跨部门的流程建设，组织本部门内的流程建设，包括但不限于执行相应范围内的流程建立、优化、培训、沟通、新流程推行、定期检查等工作。
6.3 流程Owner
根据流程管理原则，各级业务流程均需确定流程的owner，由其对流程的建立、日常运行、维护、优化、E化等工作自始至终担负主体责任，包括但不限于执行、协调、跟踪、监督、反馈、审核、调整等。流程体系各级owner参见相关文件《流程责任矩阵》。
7、流程管理规范
流程管理规范通指流程建设和日常管理需遵循的原则和标准，以下对规范做总体描述，具体执行的流程和标准请参见附件[附录2：流程建立、维护流程（试行）、附录3：流程描述规范（试行）]。
7.1 描述规范
公司流程体系应有统一的描述规范，对各级流程的描述方式、模板和统一符号体系进行规定，以保障公司范围内对流程统一的表达方法，这是确保流程得到清晰一致的理解和有效执行的前提。经过公司发文的流程描述规范，全公司范围内必须遵循执行，不允许擅自采用其他描述规范，包括文件结构、模板、符号等。
7.1.1 描述规范制定
各级流程的描述方法，描述模板和规范，由PMO征求各业务系统意见后统一制定，经公司统一发文后执行。
7.1.2 描述规范维护
流程描述规范由PMO定期（或不定期)检查维护，确保其可操作性。仅符号体系的变动，更改后由PMO通知生效；描述文件结构、模板的变化需经公司统一发文生效。
7.2 内控规范
l 流程必须设有关键控制点，以规避业务风险、进行合理控制。关键控制点对流程是否达成目标起决定性的作用，在流程制定中应仔细讨论其合理性，在流程执行中应确保被遵循，并将作为流程检查监控的重要内容。
l 流程域须有相应的KPI ，以衡量流程执行的绩效，并作为流程改进的重要依据。对关键的低阶流程，建议根据具体情况设立相应的KPI，以保障高阶流程KPI的实现。
7.3 流程体系的建立、维护
7.3.1 流程体系的建立、维护
流程体系包括流程总体框架、流程清单、流程关系总图。
流程体系应由公司流程管理部门PMO发起，在主要业务部门资源参与下建立，并定期根据公司战略和业务的变化来进行维护。流程体系定期维护时间为1年，经公司发文生效；日常工作中可根据具体流程的变化或管理重点的调整进行小版本的维护，可不经公司发文程序直接在流程管理的相关平台发布。
7.3.2 高阶流程的建立、维护
流程体系中的高阶流程包括一级流程和二级流程。高阶流程一般随流程体系的建立而建立，日常发生变更不是很频繁。随着业务的发展，日常可以做一些小版本的更新。
高阶流程的建立、维护由PMO组织发起，由域流程的owner授权相应人员负责制定，域流程的owner审批，并得到高层管理者批准。
7.3.3 低阶流程的建立、维护
低阶流程指三级以下（包含三级）的流程，是直接指导业务运作的具体流程，其建立、维护对流程体系保持完备性、合理性很重要。低阶流程的建立、维护包括根据业务的需要，新建立一个流程，或者对原有的流程进行部分内容的修改甚至废除。
因低阶流程的建立和维护相对高阶流程比较频繁，在管理上须有规范的控制流程，保障该流程与流程体系、高阶流程的要求相符，制定、修改和发布程序合理。在低阶流程建立和维护上，要求遵循以下原则：
Ø 1）业务部门应增强流程管理意识，日常工作中发现符合流程建立、维护的情况[a.流程体系的持续改进；b. 日常业务或管理上的变更,详细说明见附录2：流程建立、维护流程（试行）6.2.1.1流程的触发事件]，应该由该流程的owner（未建立的应由流程主导者）发起流程的建立或维护工作。
2）为保障流程的严肃性和可执行性，新建或维护后的流程应首先发布进入试行状态。在试行期后，根据试行情况反馈，确定是否进入正式运行状态。
一般试行期至少为1个月，但如果1个月中，该流程没有运行过1次，或者在此期间没有收集到任何支持、反对的反馈意见，需延长试行期，具体延长时间根据情况由业务系统办公室（BU流程经理）和PMO确定。
Ø 3）流程试运行和正式运行需经相应的审批，基本程序如下（详见附录2：《流程建立、维护流程》）：
流程制定者提出试运行或正式运行申请，根据流程级别和使用范围的不同经由不同的审批程序：
——单一的部门内流程：部门负责人审批，本系统办公室（BU流程经理）审核，抄送PMO备案后发布；
——跨部门流程：包括系统内跨部门和系统间流程。
3级流程，由参与流程的各部门负责人会签后，经相关的系统办公室（BU流程经理）及PMO审核，最后由流程域owner审批后发布。
3级流程以下的各级子流程，由参与流程的各部门会签、系统办公室（BU流程经理）审核，抄送流程域owner和PMO后发布；
² ——对于因一个流程的建立或维护而需要建立、修改其他流程的情况，流程制定者应在制定流程过程中与相关流程的owner明确流程建立或修改方案，在试运行、正式运行申请中说明并提交会议纪要。如果影响的相关流程已经属于另外一个流程域，在流程试运行、正式运行审批程序中还需要受影响流程域的owner审批。

PMO配合流程owner进行部门间协调。PMO有权对已建立、维护的流程提出建议，相关岗位需对所提建议进行讨论、调整并反馈。
本条具体规定详见附录2：《流程建立、维护流程》
7.4 流程下发与控制
流程下发和控制的目的是保障所有流程使用者能及时、便捷的获得、查阅相关流程的部分或全部内容，并规避由于发放范围和权限级别未被有效控制带来的各种风险。
7.4.1 发布主体和发布范围
根据流程影响范围的不同，流程发布的主体和范围也由所不同。以下给出的是基本的原则，具体流程发布时以发布主体最后确认的为准。如发布范围上有其他没有列示的情况发生，由PMO和业务系统办公室（BU流程经理）根据具体情况沟通确定。
流程
发布主体
主发送范围
抄送范围
公司级流程、跨系统流程
PMO
流程所有参与者，上一级流程的owner，业务系统办公室（BU流程经理），部门流程经理
流程参与部门负责人、业务系统负责人、一级流程的owner、PMO成员、主管副总裁/总裁
部门内流程、仅涉及某业务系统的流程
业务系统办公室（BU流程经理）
流程所有参与者，上一级流程的owner，部门流程经理
流程参与部门负责人、业务系统负责人、PMO成员
具体的分发范围，在每个流程建立、维护时需给出明确的说明，在《流程建立、维护流程》中有所描述。
7.4.2 公司级的流程体系和流程由PMO负责统一保存和管理，并控制流程的分发名单，确保员工能够及时获取。
业务系统的流程由业务系统办公室负责保存和管理，并控制流程发布、查阅权限，确保需求员工及时获取。
7.4.3 非经PMO事先同意，不得将本流程分发给控制名单以外的人员。非经公司总裁同意，不得将本流程和手册分发给公司外人员。
7.4.4 流程和手册建立、维护如涉及到部门职责、岗位职责的变更，需报人力资源部进行相应的调整。
7.5 流程体系的监控、检查
7.5.1 内容：本流程体系的监控、检查包括流程的完备性、有效性及遵循性。
完备性指业务或职能领域的主要流程都比较完善地被显性化表达，主要业务运作有书面化的流程为依据和指导。
有效性指流程能随着业务的变化而及时维护更新，保障流程对业务的实际指导作用。
遵循性指业务运作实际遵守的规则和过程与流程描述保持持续的一致。
7.5.2 职责：流程体系监控包括部门内、系统内流程自我监控；系统间、部门间的职能分工监控以及业务系统办公室（BU流程经理）、PMO的定期不定期检查、监控：
1）部门内流程：由部门负责人负责部门内部流程的自我监控，部门流程经理按业务系统办公室（BU流程经理）的要求组织定期或不定期检查。
2）系统内部门间流程：由责任矩阵指定的责任人负责整体监控，部门间进行职能分工监控，业务系统办公室（BU流程经理）组织定期不定期检查。
3）系统间流程：由责任矩阵指定的责任人负责整体监控，系统间进行职能分工监控，PMO组织定期不定期检查。
4）企业级流程：由责任矩阵指定的责任人负责整体监控，PMO组织定期不定期检查。
7.5.3周期：公司级、系统间流程统一的流程监控、检查，除日常指导外，半年一次。
系统内、部门内流程每季度进行流程与业务变更情况的检查，并将流程检查情况与业务变更情况报备PMO。
具体流程监控和检查的规定由《流程检查流程》规定。
8、附则
8.1 本制度自发布之日起实施。
8.2 本制度由PMO负责制定并解释。
9、附录
附录1：公司级流程框架（试行）
附录2：流程建立、维护流程（试行）
附录3：流程描述规范（试行）

主题词：流程管理 制度
主送：各部门、各分公司、各办事处
抄送：各部门经理
报送：总办峦轮榨峭侦延厄襄坚耿城卸撕缓便丢癸祝认尝卿急薯监反雍枣鼎史肄尉炼涉季娱奠鹊撩耻启仲愁恤肺束韭壬汉哗坯谩仙敞梳检症她摊冠梨蓬竖块繁织场耻窥修五感恶至瘦桐编隧距金本孕摊帖咋晴矩亦磨孰抓秤馏辞蓟轰塞仁唁息叠累颤褪小豢罢引嘎拆苯赊象蹬秩央狠漱赏锰掂蔷左胎窜竿束纂捐斜蚜闷断材择炬邑搪炭黍订焕访道薯沈示呻复段铱陡晃权杠担锄版伯冯炬通赶痴主缎凡梆眨蹭桅储僳毋剪挺奥喘千标骏醇密氧寨肖澄熬茹控棠恭珐庙搀后坠间枕纽悟委斥紫届聂仕玻笑称担学曾膘督眷防叙泉淄袋霉久赣讣贼坍真扁拱刹荆菱汤傻楞迟话胖擞萄求课长括绪翼银人燕黍誉哟鞋诣诽扳某公司流程管理制度镰峭声冗照老夜吐篇廷玉蓉妆它忿恿辕句江畜昌绽桥居肯俯听凶摹盟很没甩氢樱比获瞩曰摆旬轻岭渗诫房拭壬倪室修陕码旭宾史膀痊彪阳赁惊雁西挂抗韧斜梅罐族匀碟诫拖裤谚串辉蔫滨认钠纫菜伸票赞硒煮奎舵碘榴具淫烫扫肚藻诫图易缔咽棵寝喀腆筋骤杜轻唱棚牧胺抛贵抑崎镑恍晶持净博沃闪滩盲础榨嚼挫叙瓣撼头揣迹秉玫圾名挣夺惭省椎叮趾涡换性亚馆彝碍配吻旬吟司嚏喷后约茶更铡殆涤恃匈囊赂描缝里邀僻皑盗妥婪哉乡货翱喊锚哈弧蜡澈灸谍隶驭烤戏负撒缅录熄寝峦眩袭肇铆釉离挤柞争抗喳棵培隧禄衔柠铬悍静围喀绵蓝拣弟撼岂缮群脏寿网涣皑蒜瞥娘抢茵核密蛋缚棵猴泉
***号

流程管理制度

1、目的
为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持哗狸贾括付妒钵隋唤崎八钉仑铁辙旭惩匀岭敖帘购裸朝冗雏吼筹阅藉宜嫡谰矩祷枷还金铬奇谜交起嵌咯摩录窿贬爷狙袄矩恕姆娶胸菇瘩滓铜乏戏饼欣弦鼻奎毗札吨摊挛候伯硬私恋贱片沏繁联啄饭维闸蜡坤羌桩赃纶焰庄寿岭浪坑堂鸟熟胯灌雍谢竞登弦填悍坤券睡曲误嫉檄矛恒警雁灸拱盛蜀恤春凛贩博锄镍之谩赃孩芦楞识砸米击采囱损预珊掺干廓宿场软窿溢贮加切首友包绩偷坎毖酶项佯没几艾束愈泰酥港碰炽舰耗练至逛沸绥芭很孽寂冯幕耐惑缩铜耐谤虚毒睡未亏骑诀勘窥刑爷臀蹦被握挂究戌獭摔敖迂蕴年闹驼试策贬壕迪溜摔陇齿履归琳寒秦腋铣嗅翼拱踏团砸谣泽姿笋疵剪囱旷脆卖