试析集团公司对下属公司的管理框架.doc

试论集团公司对下属控股公司的管理框架面对目前日新月异的市场变化，层出不穷的盈利模式和活跃的资本市场，对于很多企业来说是机遇也面临着极大的风险，只有发挥自身规模优势，扩大经营规模，实现要素的优化组合，取长补短，才能促进企业的竞争力。在此环境下作为集团公司对下属各个控股公司的管理就显得尤为重要，本文基于此做如下的阐述借以参考。一、集团成立下属公司的形式选择1、成立分公司，不需要注册资本。由于分公司不属于企业法人，设立分公司的益处主要在于税负成本，首选分公司会计核算的要求较简单；其次分公司承担成本费用可能要比子公司少；分公司的亏损可以冲抵总公司的利润；分公司与总公司之间的资本转移不涉及所有权变动，税负为零。弊端是因为经济和法律地位不具有独立性，子公司会受集团公司因法律、经济或者投资者投资战略考虑等因素被注销或者解散的影响。2、成立子公司，如省级公司注册资本500万，市级公司注册资本300万。益处在于子公司是独立法人，可充分享受属地提供的包括免税期在内的税收优惠待遇。子公司经营管理独立，集团公司对其影响仅限于大股东对公司本身的影响；子公司向集团公司报告只限于生产经营活动方面。弊端是设立程序和手续相对比较繁琐，成本较高；经营期风险较大，税负较高。二、股份比例1、分公司是集团全资控股的分支机构。2、子公司按照总分机构协商比例进行投资，集团控股，可以采用多种形式入股，现金、实物、技术、资源等等。对于子公司是全资还是控股，是货币资金还是实物或者无形资产进行投资，取决于对自身优势以及地区资源整合的角度综合考虑来进行选择。三、商业模式1、集团给予下属公司的独家特许的经营权范围、盈利模式规划范围。这种方式使得下属公司能够集中精力，利用资源有明确的目标和市场范围参与竞争，能够充分发挥专业化优势。2、交易平台是总平台接入还是独立的分平台。总分交易平台的选择取决于平台构建的完整性、响应的及时性和稳定性。通常总平台成本较高、对专业技术力量支撑的依赖性较大，需要较强的安全性和稳定性，但由于其涵盖了整个集团公司所有业务，便于集团公司及时掌握供需信息，有利于对市场动向的准确判断；分平台的维护成本较低，专业化程度高，但由于其分散性，不利于信息之间的传递比较和分析。因此，总分平台可以根据需要结合利用。四、利润分成模式1、按照交易量进行利润分成，保证集团与下属公司的正常经营成本支出的需要。此种模式由于集团公司对下属公司的业绩考核主要在于交易量，未考虑税负成本、资金成本等等因素，故适宜于设立分公司的情形。2、按照股份比例分配税后净利，保证投资额获得增值。此种形式考虑到股东权益的实现是建立在公司整体的盈利水平之上的，且兼顾了增长地持续性，故适宜于设立子公司的情形。五、组织架构1、下属公司成立董事会：董事会设三名左右的成员，董事长由集团指定（如全国设定四个大区，设立四个大区董事长，每个大区董事长均担任区域内的若干个省级下属公司的董事长），一个董事由集团指定，另一个董事由下属公司指定，一般是下属公司总经理。形成逐级权限下放和相互的牵制。2、下属公司由集团指定外派财务总监。外派财务总监的意义在于由于其独立性，能有效对控股公司运营、管理、财务等方面的效益性、真实性、合法性进行监督，加强财务控制，维护股东权益。3、下属公司的总经理由地方股东指定。能够使得地方资源优势最大化。4、下属公司设立集团统一规划的部门，各部门工作由集团相应部门指导检查，使得下属公司能够符合集团的管理规范，符合集团整体规划，目标统一、步调一致。5、各部门人员岗位配置报集团审批 六、销售经营管理1、下属公司执行集团统一的销售政策，集团按照省级等级划分不同费率浮动范围，下属公司在范围内选择适合的费率。2、下属公司所有销售合同自行录入集团系统，集团对合同审核，合同审核通过为有效合同，方可参与利润分成。3、集团可以直接与大客户（跨省经营的全国连锁商户）签约，按照省级区域的交易量给下属公司分成。对下属公司销售经营的管理是基于有效需求管理、高效业务协作以及集中政策控制。下属公司可将市场需求快速反馈给集团公司，集团公司根据需求进行准确地预测，从而指导采购、生产；集团和下属公司之间可以实时地提交订单、产品供应、库存和销售状况、并获得市场、销售信息，及时进行销售和生产的调整。 通过平台系统，有助于集团简化各项业务流程；加快业务和信息流转；提升各业务环节的反应速度和处理效率。通过整体业务协同，快速响应客户。 通过构建包含集团、下属公司的交易平台，从集团层面制定包括产品、信用、价格、促销政策等。通过政策的分配与共享，控制不同分子公司、权限与范围，满足不同集团集权管理模式、混合管理模式、分权管理模式的管理需求，有助于集团从政策层面实现对渠道的掌控。七、资金管理1、一般账户：下属公司的交易及收款账户，由集团公司进行共管，按照季度分润，年度净利分成。2、基本账户：下属公司的支出账户，集团公司对支出用全面预算制度进行控制。通过上述的控制手段，能够从集团层面加强资金的聚合力，避免下属公司对资金的滥用；有利于及时掌握资金的闲散和短缺情况，从而进行统一的规划；有利于站在整个集团公司利益的角度去完善管理制度和加强监控力度避免下属公司盲目追求自身规模化而给集团公司带来的风险；能够避免因各个部门之间信息的传达不全面不及时导致的集团资金管理决策实务。八、人员管理1、董事长及外派财务总监由集团发薪考核。2、下属公司总经理按照年度预算任务进行考核，每季度按照预算差异分析中的收入及利润完成比例调减下季度的工资及费用额，累计任务完成再追加补回工资及费用额度。3、年度结束，没有完成预算收入及利润的，集团有权利重新指定下属公司总经理，地方股东不能干涉。4、累计3年没有完成预算任务的，地方股东必须退出，由集团收购股份或者重新引入合作伙伴。对于人员的管理关键在于责权利的明确，上述办法必须通过目标责任书加以明确，并分解到各个时间节点上进行过程控制。九、技术管理1、下属公司不设技术部门。2、所有技术维护及支持由集团负责，远程解决。 技术管理作为一个重要的管理方面，需要一个管理系统予以支撑，这就要求集团公司监理统一的技术管理体系，产品工艺、技术革新、信息维护等方面的统一管理，使得集团能够从人才、资金和物质的调配上加强对技术管理的支撑，形成有机的统一体。十、 报表报告管理1、集团按照管理及决策需求统一制定日报、周报、月报、季报、年报模板。2、下属公司各部门按照集团要求的时间节点及质量提交报表及报告。3、报表及报告的及时性、准确性及质量列入各岗位考核指标。通过设置各类报表和报告能够规范核算基础资料，建立高效透明的集团报告体系，确保下属公司执行统一的账务处理制度，并实时跟踪各项管理和经营指标完成进度，提高集团决策分析准确性和效率。综上集团公司即要实现对子公司的管控，又要做好协同才能发挥整体的航母优势。一方面集团公司发挥战略管控功能，站在全局的战略高度，围绕战略目标发挥集团公司的战略协同功能，并审议下属公司的发展规划和目标。另一方面集团公司发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，解决全局性问题和下属公司中需要集团解决的难题，整合集团的一切资源，统筹运用。