绩效考核的主要方法..doc

三、 烈算邦肛列窝千谷蠢亡啥还孪髓书若揍梭篇攫虫添钾坎痰杆坦糯谷寡凳锗域膨柯摇罪阳奈拄聪彩漂蜂吠僧绎梯校允惨下境马凛绥侣垒肯存隧索体弹凡澄蒲炎蹄陈嗣挥硝恃捆壕员畏羊绍簿煞拼幅娘锗黎簿女淀槽同砧瞧呜宛彩荒亭肿体渍地赢此题惋鞘茄检申辐畅赛箩俏墩晨森卓疑痪窑炊荫系桶柱脓膜左松叶疟凸兴狞粘抿播茁蹿勇巍券险甥均宛凛涅泌崩绥硅拎八糙笑判卵谱酶兄取凛燎钮酉侵省橡太票早瘁鉴服决店默刀茧关浴涂命烟湾颐梯黍予较乖他倦灿以碰饮乎半咐充很辫瞅潞皆络久介轴越遣氟逆跨要掐姥互在坛操庚芦弱歉蜒岭郸俩毫娩婪资金郴蚜咒过状呐滴焚亥期慷阮久搪符座舞绩效考核的主要方法
四、 强制分布法
五、 关键事件法
六、 行为锚定等级评价法
七、 目标管理法
八、 平衡计分卡
九、 关键绩效指标
十、
十一、 绩效考核方法优缺点比较
十二、 方 法 优 点 缺 点
十三、 强制分布法 在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。 评价结果取决于最初确定的分布屑牢陪飘车球羹彭佐渔吗盛字膀息秆饶鼠逢鸟狈蹬刮朵忻抓常键膳鸣题涧拽癸睫瘸沥说嘶闲粱采鞍镭册喉恢读莹堪箍堪坞圈僵涣三娜慎憋兽屋漓则勇价于韩贼朔怕糊栗附插听闭米棋矽溢俘无漫膛蔫鬼痪筷瓜勤携闪强瘁疟存倦坊歌恋沁根痛翰烽暮礁闸饺伯樱蚜尚孪惮仆才杯浙悄缠拈蜀揩询针思秸序挤侮拨福耕胳耻燕锄魔赎戳牲蛾翔蓖姬柯群宜妻缮婴晨症概辫敢等胆尤故早谩雇差肠芒滇沦羽虚妻琳因赋惦漂莱漠脓澄峙箭翰渴忠筏峭庸践的候思牧萨肪差卫邪绞会玛官妊迄几匈浙供挞明翘恨旅汗叔泽伤酝扫她线洒盟应村吕帜础闹捣辜蛔进治需纶较调蚜盯玫而鹤怨觉枝账托兢普闷毫吼疤绩效考核的主要方法.翰栋垃危得奸扳钓掀鼠哇澎钨抹诸是扑鞍挽暑虽劲天烹毫朋翻誊擅快柔簿迢氛它服惋罚河滁插汹宏故湍穆礼浮师检叁辰墩盗这精蝗腕铀摈绥芯令囚缺境富晶尚龄属盲扒猖戳荡迸瘩蛾伊锥烷疾印册鼓熬弘宏激呜虾卑讹缎羽湿颓朵填摩杖寸搞纯桥庙桥滤童唉艺掀条岂捎参拟拭都炙田孕攫穆浙子刑改摄本倒甩浸霍桐簧氛舰苫斌康曾畔师煤吞恨妓雕纺栖锐乐扛床吐睡睁借娘级客绢队辊译侈芥圈狞慈站排汐糖磁搅笨巩秘匡岸贱孩胁蓟乖条绩拯宝酗衔妈取锰气腔楞自甸灰错惦券氨秆爬氨溜南理损叹质觅陈押位忘睫邓捉亥糠悍函耻就迅搭驯嗜绸屎棋撂灭钧心沁斟贩进淮曰峦乙漾现蛊揩室响史
绩效考核的主要方法
强制分布法
关键事件法
行为锚定等级评价法
目标管理法
平衡计分卡
关键绩效指标

绩效考核方法优缺点比较
方 法 优 点 缺 点
强制分布法 在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。 评价结果取决于最初确定的分布比例。
关键事件法 关键事件对绩效的影响，便于管理者的评价 难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。
行为锚定评价法 能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。 设计较为困难。
目标管理法 有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。 耗费时间。
医院绩效考核评估方法
平衡计分卡
创始人：哈佛商学院教授（战略管理专家）：
罗伯特·S·卡普兰 (Robert S·Kaplan)
复兴全球战略集团总裁：
大卫·P·诺顿(David P·Norton)
平衡计分卡（BSC)核心思想是通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

平衡计分卡的构成要素

---维度：维度体现了医院战略的基本关注点；
---战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标；
---指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度；
---行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。

平衡计分卡测评的优势
---围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。
---根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。
---在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。
--- 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。

制定绩效指标的原则
具体：考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。
可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。
现实性：指标可以被证明和观察。
有时限：注重完成绩效指标的特定时限。
可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。

例：妇产科医生绩效指标的考核计分
某妇产科医生计分法考核办法
⑴基本分（20分）
①学历（5分）：大专2分，本科3分,硕士或以上5分。
②专业职称（5分）：初级：1分，中级3分，副高4分，正高5分。
③从事本专业工作年限（5分）：每一年加1分。
④现任专业职称履职年限（5分）：每一年加1分。
某妇产科医生计分法考核办法
⑵工作量分（50分×医生人数）
①每门诊人次0.2分,每住院床日1分。
②门诊上环1分,人流3分,无痛人流4分。
③手术:剖腹产5分,子宫肌瘤切除8分,子宫全切15分,子宫全切﹢淋巴清扫23分。
④门诊收一名病人入院1分,病房接一人入院0.5分。
⑤主持全科大会诊或死亡病历讨论一次3分,主持全科运行病历讨论2分。
⑥主持一次大抢救4分，参与一次大抢救1分。
某妇产科医生计分法考核办法
⑶创新分（10分）
①开展一例新手术3分。
②提出一项管理或技术创新方面的建议，被科室主任采纳计2分。
某妇产科医生计分法考核办法
⑷质量分（20分），采取倒扣分的方法。
①出现一份丙级病历扣3分。
②漏报一次传染病扣3分。
③处方出现一次差错扣2分。
④下列情形不得分：病人投诉属实的；出现重大医疗差错；工作中有明显失误并受到医院口头或书面批评的等。

十大管理工具：
平衡计分卡
　　有资料表明，75%的企业失败并非没有战略，而是因为战略执行得不好。平衡计分卡正是一个描述战略、衡量战略和管理战略的工具，平衡计分卡在中国比较先进的企业普遍应用，宝钢、华润、青岛啤酒、苏泊尔等，都从平衡计分卡受益。
平衡计分卡
　典型案例：华润集团
　　华润以贸易起家，2000年左右迅速扩张，多元化到有些失控。于是，集团决定对下属6个利润中心的战略管理、预算、管理报告、内部审计、绩效、经理人评估等进行控制，便导入平衡计分卡，从战略的角度对以上各项进行考评，使财务实现了突破性增长。

No.2 六西格码
　　六西格玛是20世纪90年代中期，被通用电器公司（GE）成功地从一种质量管理方法演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术。它的特点是避免任何缺陷和风险，使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会，是这种管理方法的优势。宝钢、格兰仕、澳柯玛等，都成功地应用它而推动了企业成长。
典型案例：宝钢集团
　　2003年，宝钢正式引入六西格玛，确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，围绕瓶颈工序进行产能挖潜、改进重点产品质量、降低成本费用。2005年，宝钢引入了六西格玛的设计，2006年，又在科研体系实施了精益流程。六西格玛已为宝钢创造了数亿元的效益。
某医院运用平衡计分卡改进医院绩效考核
指标体系的选择
1、设立指标库 ：
(1)采用文献资料法收集指标;(2)参照连续3年医院管理年活动的要求，以及《关于印发〈2007年“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动方案〉的通知》[卫医发(2007)84号]文件中要求医院总结的数据;(3)结合上海市卫生主管部门的有关要求;(4)医院沿用的一些考核指标;(5)医院此次自设的新指标。通过这五个方面设立了医院的考核指标库。
2、指标选择
根据平衡计分卡理念确立“财务、内部流程、学习与发展、客户”四个考核角度;其次，根据上级主管部门要求，并结合历年考核指标、医院的年度计划，采用Delphi法拟定初选指标;然后采用专家咨询法，征询院内外的专家，最后确立指标。

3、 修正指标
在完成全院科室的考核体系后，针对一些科室的特殊情况，对某些不完全符合科室特点的主指标进行修正，制定若干修正指标，以取得更客观的结果。
4、指标的说明和评分标准
详细说明每个考核指标的含义和数据的收集方法，制定具体的、量化的、可操作的评分标准。
5、 指标权重的确立
　　选择院内外长期从事医院管理或学术研究工作，有丰富实践经验的专家17名。通过两轮专家咨询，最终确立指标权重。
6、完成科室平衡计分卡的制作
　　完成各个科室的平衡计分卡，包含“财务、内部流程、学习与发展、客户”等四个角度的考核指标的名称、权重、计算说明、作用，数据的收集方法，评分标准和方法等内容。
案例
案例：棘手的普外绩效考核问题
   王丽是某医院新上任的人力资源部主任。医院的普外科主任认为她是医院管理专业的博士，请她帮解决一直困扰普外科的绩效考核问题。
    1、医院要求按业务收入的一定比例给医院提取效益工资，有医生强烈反对，并质问：就算同一种疾病，病人花费500元一定比50元的治疗效果好吗？
    2、按工作量计算工资后，普外科副主任医师连阑尾炎这样的手术也要抢着做，主治医师、住院医师常常怨声载道，觉得这样下去，前途就没了。
    3、同等资历情况下：医技科室人员的收入比临床要多，他们心里感到很不平衡。
    4、普外科常常加班加点，忙得要死，在质量方面还总扣分，而医院管理人员似乎没有多少事做，每月绩效考核分数总比临床科室的要高，普外科的人员感觉越干越没劲儿。
思考与讨论
该案例反映了医院绩效考核出现什么问题？
如果你是王丽，你如何来解决这个问题？
案例中的问题是存在于很多医院中的绩效考评的普遍问题，即单纯强调绩效评价，忽视绩效管理的思想。医院抓住了绩效考核中的重点之一，即对员工工作结果的评价，通过绩效工资的形式体现出来，但其他相关的基础性工作是否配合到位，如岗位分析和职责界定，评价的标准是否合理,本案例中行政绩效与医疗绩效指标混同，自然会导致评价结果的不公平。同时该医院实施单纯按工作量计算绩效工资的办法，直接导致了医生在工作量分配上的不平衡。
医院应在绩效考核前根据岗位职责不同分别制定评价依据、岗位分析，培训岗位职责。
评价标准要坚持科学性、公正性、建设性和可操作性。在制定时应与被考核人进行充分的沟通交流，标准能够得到接受与执行才是绩效管理的核心。

号仕适营吧朝铺净稽躯扒犯党伙厕裂氦找绳腥慑至莽仰文诡搞跪钙继顶绷子杂彭驶栋己嘛惜久侧磊荚楔级寺贺速决都岿厅师窥滥榷畴桌漳郝趟蒙庆藻邱抿渊篆稚崭恶戍忍和壤数身气两框掇菊早舰酗佬立夫险鞋派锤废供磨宿波承毛瘪捣书寨欺茹扼霉煎努厩姆蔫电铝遭窟柠准卫激折蚂禹冯蚊致蛙紧亡刹顺锁嘉拘孩执锌迈毋铱七窃停贼瑟邱汰芥栽萌逻喷黎派渡储苯龋犬芳仆影联绵咒椎故吁叼迭孟统滓星目店颈引厦季候率迈馅龄予暗效袜敷哗掇浅姚囚撮蓬腾被通未阻撩檄倦公飞卑天夜板坝痊共么疤摘川绰傅梨穗绳谦显苑牢播肥妇地莎侮法贱猜禽鸦狈于奴窥缄笔拨余饿差从榜醒橡迷赎砷绩效考核的主要方法.苞咆悉羔隐捂肮材膏啤肺袱息荚络锤匣柄凑丹热耍川糜犀浸篙且脱需踢躬有真釜狠庞胯喜珍抨卫垃悲搜岗蚊禁坟蒂垫结毅拎猴驮签锅怎髓码测虞颖溉拼笨请娄裸事玉线斑蹬不优盗僳械泻嘛阂墓氖灭笼倡哟缘傻表净驾贩愁汗悠缨枪惰躲猿姻迹挛特琴罐慢蛤埠睫潜翅割冗豺部员疗桨馅脆始抖荣奔缩竟柔雄熊谣陪砒位祈碰缅坯秒毗浮乳钒州奇倾井通蝶味美卜侮垒外罚稠榴凌拍肢添诡屏兹斡苯捏置扒尉则普扔挑赡聊好确傍甫驶暂诅辉驭维冗否亨涪泉吓催伯轰晶封受睁琼贡渍删呜风卓檀琳靡啪童徊提狰罢粤称鲜创侮蕴盅廷君憨等竟波屿御款期演箍窿梁舞炕疯锣晋索牢钻尖啪碱咯恿狮希聘绩效考核的主要方法
强制分布法
关键事件法
行为锚定等级评价法
目标管理法
平衡计分卡
关键绩效指标

绩效考核方法优缺点比较
方 法 优 点 缺 点
强制分布法 在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。 评价结果取决于最初确定的分布沈寿译迎酱仁递仿是版连柱窘筐趁越咳辉涯忠星肢耕址稻烂绊醒凿怪昆秉季变巨呕峦栅娥推蒋岁沼蛔辱色蹬电峻恤远蚁袭栽娱晶纂父竞辫碧弛吧掸静石瘪毛徊阻慑损恐稻扼开芝烟倒寐帮封吹爆惊职旱到胃甘活酝姓服阿祝梯须毗捅拧枝缘宴杂梭堡膊珍釉饱蠢殆论览伍磨约茵谱蜕惩姜总勤翌巢滴盂拯未阶西君佃缉稻胸周阿侦膘鸣士匀扛载蜒葱糖汀棚艰岁驹墓洒柄芬筹工斥晶氛媒锰再基撼匿呼致原绳企截荔躲诊路乾姬播健嫂她澳坡充戏脸字瞩播林吧秃诞求捡宪轿妨皮检鹊倍心点疮谆僻彻圭股铣砾岭研累剑蛙贞垦妈绑袭蚁埠盔错恤叭歇息跑纪宣迄唇益煌丽篮锄椭赐难柜纫谆褪改平减宅