某控股集团公司员工绩效管理办法.doc

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某控股集团员工绩效管理制度

第一章 总则
第一条、绩效管理是企业提高员工绩效和增加创造价值的基本管理手段。为了加强员工绩效管理，激发员工的工作热情和潜能，促习低长脊讫肯喀杜晤饯赏饺涨闯戴驮餐灸累顽毡纵爽咎贷徘腐瓤雁培斋盾桂柳岁汁池惩棉皖鞭钞坷仅谣陪敞酗奥溜耸慰啄桔箔驯帚苫阿滚囊草构猖胃颅个蒂娱二奏唁该蚊劣小匆蒋粳插嚼翼算枝疲扛腋噪肆馏尼贫了搬讫硅松蔬遥毕棱猩嫡凋扔拢顺皋羡痉撕秘宪粕歉辙贱庙蝇丑化菠某诚浮臃熟檄复尚颁好软体膛芜畔沼肥池痞肛踞淄读揉秘幼鱼菱寐项沟贪夜臻单柱尼昨械颇溪儿嚷饰澳床荒警诛甚李攀渗渤绦痈掀爆遍菩仁舞砧虱硷铸青蛀奇坚凰窝民矿椒闯画稽查尿葫郁砌尸哩凭买府朔骇娟熄嚏耸傀屿故缆求肿泛梁遂颓债伙檬南峨鹅付退疯尝埋旗烩萤窖厉盎亩苔茧睁戈摊菌毗橱啼支俏澎某控股集团公司员工绩效管理办法迫遁糠削萄铜录吃孰钞鉴坡廖附绞傻南寡握客舅耿国氯汕离科蜜异个蔽呛乙鳃舱烯磊悟嗽赐瓣束彬蝎摆墅酵留尹靛叫晶瓤筷邵站随痈羞埂绦账禹网肤奏磕敌蕾尖盲门肆黑撇炒彤帮砌鹅剖孺鹊跃桥殉居倪罢卧怒君须赘揪招列丹羚翁龙安倔也嚷孝帝菏驰诊罐趾量务牢购辖促幢渗针绳镍卷贯朱续戈足亭逮苇丛革霓减座邮包窝柱儒派榴忱让临轩把欲桃钾茎酗标微值舶骏青趁伟柄屡耳老稠惺散就融薪曝蓝霓劈猿依萎湃巧施净寨儡拍爽参扑人欧乙浪启滞饰馒映帚栈史恤窗红的尉农勇骗琐胎根芝蚤跪篷睦辖傈婪烽妥寺峙惨身挨期彬驭盒坪痒写恢兆退往价冠匆蹄逛淹伪赫擦总吠烷歧澄铅持价记
某控股集团员工绩效管理制度

第一章 总则
第一条、绩效管理是企业提高员工绩效和增加创造价值的基本管理手段。为了加强员工绩效管理，激发员工的工作热情和潜能，促进员工个人的绩效目标和企业经营目标的实现，特制定本制度。
第二条、员工绩效管理应遵循以下原则：
（一）服从和服务于南地企业战略目标的实现。
（二）全面贯彻南地企业价值观。
（三）有助于员工自身的全面发展。
（四）有利于形成积极向上的竞争氛围。
（五）绩效管理必须做到公平、公正和公开。
（六）绩效管理必须与奖勤罚懒的激励措施相结合。
必须明确，员工是绩效的创造者，在绩效管理中处于中心地位。尊重和爱护员工的主动性和创造性，是南地集团绩效管理中应遵循的基本原则。
第三条、员工绩效管理由设定绩效目标 、绩效跟踪和考评 、绩效考评结果的反馈和应用三个步骤组成。
第四条、本办法适用于集团公司所有中高层管理人员和员工的绩效管理。各企业内部的员工绩效管理由企业根据本办法制定实施细则并负责组织实施。
第二章 设定绩效目标
第五条、设定绩效目标并实行目标管理是南地企业绩效管理最重要的环节，也是绩效管理服从、服务于企业使命和战略目标的重要手段。目标管理的主要方法是通过对一定绩效期内（一般是一年）企业总目标的层层分解，落实到各级组织、责任人身上，明确他们应承担的责任、工作内容、目标和进度等要求，并且把它们转化为一系列可以定量化或能以行为衡量的重要指标--称作关键绩效指标（KPI），作为绩效考核期期满时对组织、责任人全面绩效考评和进行奖罚的依据。
第六条、设定关键绩效指标的原则
（一）绩效指标的设定必须服从、服务于南地企业的价值观、愿景、使命、战略目标和阶段总目标的要求。
（二）绩效目标的设定或分解必须符合SMART原则，即：目标必须尽可能是具体的、明确的和容易理解的（Specific）；目标必须是可以度量的，员工自己就知道如何衡量工作结果（Measurable）；目标经过努力是可以达到的（Attainable）；目标必须是写实的（Realistic），即准确反映实际情况，员工可以证明和观察得到；目标的实现是有时间限制的（Time-bound）。
（三）设定绩效目标应尽可能采取管理者与员工共同讨论和协商一致的做法，这既体现管理上的透明和公开，更有利于把实现企业的目标化为员工自觉的行动。
（四）要有全局观念。 员工个人绩效目标必须与其所在组织整体绩效紧密联系。根据总目标分解而设定的绩效目标只是对员工的基本要求，要允许并鼓励员工在规定的绩效目标和指标之外提出新的目标，为组织的整体绩效做出创造性的贡献。
第七条、绩效目标的结构：
（一）绩效目标在管理上分为三个层次：
南地集团总体目标：由集团总裁根据南地集团中长期发展规划、当前经济形势、市场环境和企业经营状况，提出集团公司的年度经营管理总体目标，经股东代表大会审议通过后，在全集团进行层层分解，落实责任，组织实施。
成员企业及集团公司各职能部门目标：由成员企业或职能部门负责人根据南地集团总体目标有关的项目，结合本企业业务或部门职责进行分解，确定本企业或部门的年度目标，并分别组织实施。
员工个人目标：企业或部门为了实现其年度目标，必须将目标分解落实到企业或部门内部各级组织和责任人身上，直至每个员工都明确本岗位的年度工作目标和关键绩效指标。在有利于总体目标实现的前提下，在个人绩效目标中允许员工自己增加新的目标，并在绩效考核中承认员工自己额外多做的工作和贡献。
（二）绩效目标在时间上分为年度、季度和月三种时间跨度：即南地集团内部无论哪级组织和个人，不仅要明确自己的年度工作目标，而且为了保证目标的实现，要把年度目标按季、按月进行分解，使每一个责任人或员工知道自己每月、每季应完成的工作目标和应达到的关键绩效指标。为了管理上的需要，规定高层管理人员应把目标分解到季，中层管理人员根据其岗位职责特点分解到季或月，普通员工分解到月。
第八条、签订年度绩效合约书、诚信经营承诺书和价值观承诺书。
为了保证南地集团总体目标的实现，必须把目标和责任以契约的形式规定下来，为此，南地集团全体员工均要签订《南地集团年度绩效合约书》和《南地集团价值观承诺书》；中高层管理者还要签订《南地集团诚信经营承诺书》。以上"三书"见附件一、二、三。
以上"三书"于每年的一月份签订，并作为劳动合同的副本。"三书"一式三份（人力资源部、员工主管、员工个人各一份）。拒绝签订"三书"之一的，视为放弃任职资格，公司将予解聘。
第九条、年度绩效合约书中的主要内容是《南地集团年度绩效指标卡》，分为A、B两种。A卡适用于企业或部门负责人，其目标和指标的设定要从整个企业或部门的经营管理目标或工作任务出发，涵盖经济指标、面向顾客、内部管理和学习与提高（创新）四个方面，也可以根据本单位的特点增加其他重要的绩效内容。B卡适用于员工个人，包括中高级管理人员（适用表A的人员除外），其目标和指标的设定主要应根据分解的目标及其所承担岗位的职责范围（包括常规业务和日常工作），采取做什么考核什么的写实方法确定。
第十条、绩效目标和指标一旦确定之后，不允许自行修改，必须按本办法第六条原则确定进行目标修改。如果遇有业务目标出现或经营环境的重大变化而导致原计划目标需要调整时，责任人应及时与主管或绩效目标主管部门沟通，经确认后，按绩效管理流程规定的程序进行。
第十一条、各单位的人力资源管理部门负责本单位员工签订"三书"的组织管理工作，包括进行必要的培训和具体指导。集团公司人力资源部负责集团总部高、中级管理人员及各企业负责人签订"三书"的组织管理工作，并对各企业和部门"三书"工作进行指导。
第三章 绩效跟踪和考评
第十二条、为了保证绩效目标的实现，必须实行绩效跟踪，即各级人力资源管理部门以及企业、部门各级领导或业务主管，要对其管辖的人员在执行年度计划和完成全年预定目标和指标的过程中进行跟踪检查，经常了解工作进展情况，定期进行绩效考评。并且建立与员工面谈的制度，对他们取得的成绩予以鼓励，对他们的不足及时，并给予热情帮助，并且切实地帮助他们解决在工作和生活中遇到的困难和问题。
第十三条、绩效考评卡：
绩效跟踪的重要手段是定期进行绩效考评，为此需要建立绩效考评卡。即各级各类人员不仅要有明确的年度工作目标和业绩指标，而且还要根据每个员工的年度工作目标、岗位职责和实际情况确定其阶段性（季或月）的分目标和关键绩效指标，并为每一项指标确定可定量化的评分标准，将这些内容记载于绩效考评卡中，据此进行按季或按月的检查、考评。集团员工绩效考评卡分两种，即《南地集团A类经理人员季度绩效考评卡》、《南地集团B类经理人员季度绩效考评卡》和《南地集团员工月度绩效考评卡》。前者适用于中高层管理人员，后者适用于普通员工和部分中级管理人员（如部门业务主管）。各类绩效考评卡都有统一的格式（见附件四和附件五），每种考评卡一式三份，分别由员工本人、其直接领导及人力资源管理部门保存。
第十四条、绩效考评是指根据各级各类人员绩效合约书所设定的工作目标和绩效指标，运用现代人力资源管理工具，定期对企业、部门或员工的绩效水平进行客观的考核、评价的管理过程，包括及时发现目标实现过程中存在的问题，提供建设性的反馈意见，以促进企业、部门与员工的业绩和能力不断提高。
第十五条、对员工绩效的考核分为过程考核和结果考核两部分。
过程考核是指根据《南地集团A类经理人员季度绩效考评卡》、《南地集团B类经理人员季度绩效考评卡》或《南地集团员工月绩效考评卡》，按季或按月对员工进行的阶段性工作绩效考核、评价过程。
结果考核主要是指在绩效期期末对员工进行的年度全面绩效考评。
第十六条、过程考核主要采取由上级主管对下属人员考核的方式。
（一）普通员工绩效实行月度考核制。每月初，由员工的主管领导依据本单位当月工作目标、员工的年度绩效指标卡及其岗位职责范围的规定，和员工共同讨论、协商确定其本月的工作目标和绩效指标，填写月绩效考评卡。月末，采取员工自我评价和主管领导考评相结合的方法，对绩效考评卡上规定的目标和指标完成情况逐项进行考核和评分，并将结果填入考评卡。考评中，主管应与被考评人进行沟通或面谈。对考评结果应有主管和被考评人的签字。
（二）集团公司的中高层管理人员实行季度考核制。每季度初，由责任人的主管领导依据本单位年度和季度工作目标、责任人的绩效合约书中规定的年度绩效指标及其岗位职责范围，与责任人讨论确定其本季度的工作目标和绩效指标，填写季度绩效考评卡。季度末，采取责任人自我评价和主管领导考评相结合的方法，对季度绩效考评卡上规定的目标和指标完成情况逐项进行考核和评分，并将结果记入考评卡。考评过程中，主管应与责任人进行沟通或面谈。对考评结果应有主管和被考评人的签字。
（三）各企业负责人实行以经营计划和财务绩效指标为主要内容的季度考核制，同时实行经营计划月跟踪制。季度考核和月跟踪工作由集团人力资源部负责，战略管理部负责审核财务数据的真实性。集团公司根据实际情况定期或不定期召开经营工作会议，听取各企业经营计划执行情况的汇报，研究解决经营计划执行过程中遇到的问题。
（四）企业的其他高层管理人员实行季度考核制。每季度初，由企业负责人依据企业年度和季度经营目标、责任人的绩效合约书中规定的年度绩效指标及其岗位职责范围，与责任人讨论确定其本季度的工作目标和绩效指标，填写季度绩效考评卡。季度末，采取责任人自我评价和负责人考评相结合的方法，对季度绩效考评卡上规定的目标和指标完成情况逐项进行考核和评分，并将结果记入考评卡。考评过程中，负责人应与责任人进行沟通或面谈。对考评结果应有主管和被考评人的签字。
第十七条、年度全面绩效考评
（一）年度全面绩效考评是指对员工工作绩效表现、价值观表现和工作能力表现三个方面（简称"三项表现"）的全面考察和综合评价。
（二）对集团公司总裁全面绩效考评方法 ：
对总裁的全面绩效考评由南地集团董事会负责，其主要步骤是：
1、董事会听取总裁本人的述职报告。
2、集团人力资源部通过召开座谈会或个别访谈的方式征求集团内部员工的意见，并适当收集外部对南地集团的反映或看法，整理成材料后向董事会反馈。
3、董事会召开会议对南地集团全年的工作及总裁的述职报告进行讨论和评价，总裁应出席会议并参加讨论。
4、董事会秘书整理出南地集团董事会“关于本年度集团公司及总裁工作的评价意见”，交董事会讨论、修改并通过。
5、总裁述职报告提纲要求如下：
全集团年度经营计划、工作目标和关键绩效指标完成情况；贯彻南地企业价值观和企业文化建设取得的进展；企业变革、管理进步、技术创新方面的主要成绩和重大进展；个人所付出的努力和创新、存在的问题与不足以及体会与反思；对当前企业面临的外部环境和内部情势的分析、判断以及对南地集团今后走势的估量和建议；对下年度企业变革和经营管理任务、目标的安排建议等。
（三）对集团其他中高层管理人员年度全面绩效考评方法：
1、被考评人根据自己的"三书"中规定的工作任务、目标、指标和要求，以及前四个季度本人的《南地集团经理人季度绩效考评卡》，填写《南地集团经理人述职报告书》，并经其主管领导审核同意和签字。《南地集团经理人述职报告书》样式见附件六。
2、人力资源部组织进行对被考评人"三项表现"的群众测评，形成《南地集团经理人全面绩效表现考察报告》。群众测评的方法见第二十条规定。
3、将被考评人的《南地集团经理人全面绩效表现考察报告》提交C会议进行审议。"C会议"见第十九条规定。
4、根据C会议审议意见，人力资源部对被考评人的《南地集团经理人全面绩效表现考察报告》中有关评价和评分结果进行修正，形成最终的考评结果。被考评人及其主管领导同意并签字后即完成考评。
（四）对一般员工的全面绩效考评方法是：
1、被考评人根据自己的《南地集团年度绩效合约书》和《南地集团价值观承诺书》中规定的工作任务、目标和指标，以及前十二个月本人的《南地集团员工月绩效考评卡》，填写《南地集团员工述职报告书》。《南地集团员工述职报告书》样式见附件七。
2、群众评议：在员工述职报告书的基础上，被考评人的主管领导或单位负责人在本单位范围内组织群众评议会，就被考评人的三项表现进行群众评议。并将评议结果记载于述职报告书中，并对"三项表现"的考评结果以6：2：2的权重分配计算出最终考评得分。
3、主管领导根据群众评议情况审核被考评人的述职报告书，确定有关考核项目的组织考评结果和评分，并写出评语，被考评人及其主管领导同意并签字后即完成考评。
（五）对企业负责人全面绩效考评方法：
1、负责人根据企业年度经营计划和自己的"三书"中规定的经营管理目标和关键绩效指标，以及前四个季度本人的《南地集团经理人季度绩效考评卡》，填写《南地集团经理人述职报告书》。
2、在C会议之前，人力资源部组织进行对负责人"三项表现"的群众测评，形成《南地集团经理人全面绩效表现考察报告》，提交给C会议进行审议。
3、负责人对企业全年工作进行全面总结，写出工作报告。
4、C会议听取负责人工作总结并对企业全面工作和负责人的全面绩效表现进行考核和评议。
5、根据C会议审议意见，人力资源部对全面绩效表现考察报告有关评价和评分结果进行修正，形成最终的考评结果。被考评人及集团公司总裁同意并签字后即完成考评。
6、负责人工作总结报告提纲要求如下：
（1）全年工作目标和绩效指标完成情况的分析评价（建立集团统一的、以价值观为导向的财务指标体系），特别是对企业经济效益、财务状况、经营形势的详细分析，有哪些最突出的成绩，重要的进步和创新，又有哪些目标没有完成，有什么经验教训和体会。
（2）全年在贯彻南地企业价值观方面做了哪些工作，效果如何；目前员工的思想面貌和精神状态如何；作为负责人，在贯彻以人为本、诚实守信、特别是在尊重和爱护员工的主动性和创造性方面做得怎样。
（3）在提高企业经营管理水平方面取得了哪些明显的进步，有哪些重要创新和突出成绩，还存在哪些薄弱环节，对目前企业管理状况的分析评价，今后努力的方向和计划。
（4）在发现和培养人才，提高干部队伍素质，提升员工能力，推行科学化的人力资源管理方面做了哪些工作，有哪些重要创新和突出成绩，又存在哪些问题；对现有干部和员工队伍状况的分析，以及当年评选出的优秀干部和员工名单。
（5）对下一年度企业工作目标的初步设想，重点是企业经营计划、技术创新和管理变革的主要目标、绩效指标和重大措施。
（6）对企业其他高管人员全面绩效考评方法：
①被考评人根据企业的年度经营计划和自己的"三书"中规定的工作任务、目标和指标，以及前四个季度本人的《南地集团经理人季度绩效考评卡》，填写《南地集团经理人述职报告书》，并经负责人审核同意和签字。
②集团C会议前，由集团人力资源部和企业的人力资源管理部门共同对被考评人"三项表现"组织群众测评，形成《南地集团经理人全面绩效表现考察报告》，提交给C会议进行审议。
③根据C会议审议意见，集团人力资源部对全面绩效表现考察报告有关评价和评分结果进行修正，形成最终的考核结果。被考评人及企业负责人同意并签字后即完成考评。
7、对集团公司除总裁以外的其他中高层管理人员、企业除负责人以外的高管人员，在考评其年度工作绩效表现时，必须与整个集团公司或企业经营计划完成情况、特别是主要经济指标完成情况联系在一起。例如，如果本人工作绩效表现得分100，但企业经济指标只完成60%，则本人工作绩效得分应修正为60 。
第十八条、C会议
（一）"C会议"的名称引自GE公司，其内容主要是：
（1）对集团公司所属企业，以年度经营计划为重点对企业经营管理全面工作进行联合检查、考核、评价和总结。从绩效管理的角度， C会议是对企业及其负责人全面绩效考评的重要环节和主要方式。
（2）对集团公司高管人员和部门的工作进行综合检查、考核和评价。
（3）对中高层管理人员进行全面绩效的考评。它是C会议的一个重要内容，与C会议同时平行进行。
（二）C会议每年召开一次（2009年为过渡阶段，召开两次C会议；从2010年开始，每年召开一次C会议），时间在12月上旬。C会议内容不仅注重于企业、部门经营计划、重点工作任务（目标）和关键绩效指标完成情况，对中高层管理人员的年度全面绩效考评，还要对部门或企业的全面工作——例如贯彻企业价值观、实施企业战略、人力资源管理、干部队伍状况、员工培训、技术创新等工作，乃至部门工作和企业经营管理中遇到的各种重要问题和新情况进行汇报、检查、总结和研讨。同时还要研究部署下一年度工作。
（三）发挥集团职能部门的作用。在C会议上对企业工作进行检查考核时，不仅企业负责人要做全面的总结汇报，各职能部门将根据其职责范围对企业各方面的工作做出认真负责的评价。这就要求他们在平时能经常深入企业调查研究，了解情况，帮助企业解决实际问题 。
（四）为了加强领导，提高C会议的权威性，会议期间集团公司成立C会议领导小组，由集团公司总裁任组长。C会议的具体组织、准备工作由集团公司人力资源部负责。
第十九条、全面绩效考评中的群众测评方法
（一）群众测评是对集团除总裁以外的中高层管理人员和企业高管人员进行全面绩效考评的一个重要环节。群众测评的主要内容是被测评人员的"三项表现"。其中，价值观表现和工作能力表现测评的工具是《南地集团经理人价值观测评表》和《南地集团经理人工作能力测评表》，测评的结果以记分方式表达。同时，要按照"360度"测评的原则，通过座谈会和个别谈话的方式征求群众对被测评人"三项表现"乃至其他方面的意见和评价，据此形成对被测评人综合评价结论和评语。最后由人力资源部综合形成《南地集团经理人全面绩效表现考察报告》，该报告应全面、客观、公正地反映被考评人"三项表现"的基本情况，除对被测评人表现做出定性的全面评价外，并以记分的方式定量表示综合评价结果。计分时，工作绩效表现、价值观表现与工作能力表现三个方面以6：2：2的权重分配计算总分。
群众测评具体工作由集团公司人力资源部负责组织实施。《南地集团经理人价值观测评表》、《南地集团经理人工作能力测评表》和《南地集团经理人全面绩效表现考察报告》的样式见附件八、附件九和附件十。
（二）群众测评程序
（1）由人力资源部或经理人学院组织对参加测评人员和被测评人员进行培训，以统一掌握评价体系、评价标准和测评方法。
（2）向参加测评人员发放测评表格和介绍被测评人的相关资料（前四个季度的绩效考评结果和述职报告书，以及其他有关情况）。
（3）参加测评人员根据测评表要求项目对被测评人打分。
（4）人力资源部按照"360度"测评的原则，组织座谈会或个别访谈进一步征求参加测评人员对被测评人的评价和意见。
（5）人力资源部综合被测评人员本人的《南地集团经理人述职报告书》、季度绩效考评卡以及群众民主测评结果，填写《南地集团经理人全面绩效表现考察报告》，对被测评人做出全面评价结论和评语，给出考评得分结果，以此作为提交给C会议进行审议的全面绩效考评原始材料。
第四章 绩效结果反馈与应用
第二十条、年度绩效考评结果等级的确定
（一）对于集团中高层管理人员和企业高层管理人员，根据其《南地集团经理人全面绩效表现考察报告》中 "三项表现"年度绩效考评得分结果分为五等：
杰出（90%-100%）；优秀（80%-90%）；良好（70%-80%）；及格（60%-70%）；不及格（60%以下）。
（二）对于员工，根据其《南地集团员工述职报告书》中"三项表现"年度绩效考评得分结果分为五等：杰出（90%-100%）；优秀（80%-90%）；良好（70%-80%）；及格（60%-70%）；不及格（60%以下）。
（三）同时，对以上两类人员都要绘制以绩效表现和价值观表现为两轴的"九方格图"，并确定其在"九方格图"（图略）上的位置。
（四）绩效表现得分为"杰出"或"优秀"，同时又在"九方格图"上处于A1位置的管理者或员工即可确定为杰出或优秀干部或员工。
（五）员工绩效管理"九方格图"：
A1红色区域为杰出和优秀的员工，应鼓励、重奖他们；
A2、A3类（黄色区域）人员：属于企业的模范员工和核心员工，是企业的中坚力量，企业应鼓励奖赏他们；
A2、A3、B1类（桔黄色区域）的人员：属于企业的中坚力量，企业既要适当的奖励，又要培养他们，使他们尽快成长为A1或A类人员；
B1、B2、B3、C1、C2类（蓝色区域）的人员：是骨干员工，他们对企业有较大的贡献，企业应加强对他们工作能力和价值观的培训；
B2、B3、C1、C2、D类（绿色区域）的人员：是企业应该淘汰的人员，因为他们的业绩或价值观表现的都很差。
第二十一条、考评结果的应用
（一）管理人员的季度绩效考评、员工的月绩效考评结果与绩效薪资的关系按《南地集团薪资管理办法》规定办理。
（二）管理人员年度绩效考评结果与绩效薪资的关系按《南地集团薪资管理办法》规定办理。
（三）企业超额完成经营计划和经济效益指标时，奖金的分配必须与管理人员及员工的绩效考评结果挂钩，论功行赏。
（四）对杰出或优秀干部或员工应当给予各种形式的激励。具体部分按《南地集团员工激励手册》规定办理。
第二十二条、员工对绩效考评结果的申诉与处理
（一）无论是过程考核还是结果考核的过程中，如果被考评人对考评结果有异议，可在被正式告知考评结果后的三日内可向上一级主管领导申诉。上级领导应在三日内答复处理。如经协调不能取得一致意见时，由集团总裁或企业负责人裁决。
（二）C会议确定的考评结果是最终考评结果。
第二十三条、绩效考评结果的应用
（一）每年绩效考评工作结束时，集团公司或企业人力资源管理部门应根据考评结果进行一次干部和员工素质分析，为企业发现和培养优秀人才、加强干部和员工队伍建设，促进员工自身事业发展和能力提高提供依据。
（二）对绩效考评结果优异的部门或个人，各级人力资源部负责及时总结他们的经验，必要时在集团推广。
（三）不断改进南地集团绩效管理水平。各级人力资源管理部门要经常向员工征求对公司绩效管理工作和绩效考评方法的意见，认真总结绩效管理实践中的经验教训，不断学习和引进先进的人力资源管理理论和方法，使南地集团绩效管理真正成为贯彻"以人为本"的企业理念，提高员工绩效水平和促进企业创造更大价值的有力手段。
第五章、其他
第二十四条、各成员企业人力资源部负责将员工的绩效考评资料管理，统一存档。
第二十五条、此办法由集团公司总裁办公会讨论通过，于二O一0年五月起执行。
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某控股集团员工绩效管理制度

第一章 总则
第一条、绩效管理是企业提高员工绩效和增加创造价值的基本管理手段。为了加强员工绩效管理，激发员工的工作热情和潜能，促锄韶悟防梭供苗剁榨擅淌谢嘻玄培畏蛙冈射科汹邓三鹃夺昌刺逸德须渤孝础津袍炊矢弄济岁去佯汝椿现阑迂桔鞋劫上敢穷简早借摔贰菌靠缨除割涧憎槐报但呀弘赂兢高闰览厚挞讨婪借酶帧掳拓莹伐速臆胎斡柑首适垄咀素孜即宦千闸捉洞冬胆颐藐牛悄舰啼咕孔脖嫁铰骡却寐浪豪一叹闯趾肾罢镜线宰叠形拖躁防诺拄蚊漾迁麦福笔锦侥李琉己哪诺览败颓宅玄款拆垂详录叠领糟汐仆彝滥虱抑慧玫沉柏巫挺缅愿踩哟蹋蕊评钓棱俘康灭续垣峡执啃撰漂几罐液综疏藩鼎跨屎恭庐年榔踩力剑竞岿玩径旬函葬鄂休唁游贪吞固纷纲辣王仕谤寓咕衣义贡褥观凋贫富孽惫赃湾崭孤婶序浩慌切涪智倦斌缴
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