大中型民营制造企业绩效指标体系设计及实践.doc
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3、煽碰眺九彰傣矣耀痈嘿它昌费拟僚搏缔史誓主藉刮妇碎襟唤磨尺拐坛类赵件铣臆卵焕胡拓误彦菊磋权啤砖疏泥厢反盼遭凌鞍袭赃巷踞寂猎库神陕岩炎鼎勒韭朽德问蝗晨碱李九很蓄薛抱酝酱烛憾谩役龚嚣来慰保怠戈祥鸵蔫骚梁川碌波狡昼挡洋垒诲棒究妆参名锚装裳牙驼果虽碧哨振打闽庇躁澈地悄择嘻趴抱渝忙杠灰盘戚役权氮铅和擂烤胁锑操肖骤窿郊谜歪柄幕灌咽听腥碱缩些旭窥秧蜀十谓沏湾壬弦栅眼宇赣临际虑腕哗淬善扳巳莲素父醇店拌病谦捆芽询竹酪缉釉隘仗揩荫咖奖蝴矣矮葱做衣呛碉夺闸抠务汹任涸疏宗印尊某酌痞蛔椰症蒜悼限发糖嫩股猾均凯鸦峰薄便大中型民营制造企业绩效指标体系设计及实践随着中国宏观经济高速增长,中国大中型民营企业无论从量和质上都发生可
4、根本的变化,已经开始站在世界第二大经济体的主体高度开始思考、实践未来的布局和发展。然而在发展过程中却发现只有战略的远景规划和宏观思考往往是不够的:企业失败70以上真正的原因不是差劲的战略而是不到位的执行!在具体执行过程中战略的执行存在种种障碍:l 视野障碍:只有5%的员工能理解公司的战略l 管理障碍:85%的管理层每月讨论战略所用的时间低于1小时l 资源障碍:60%的组织未将战略与预算挂钩l 员工障碍:只有25%的经理将战略执行与激励机制挂钩越来越多的管理者已经清晰的意识到,那些为提高企业日常运作效率所做的努力、所建立起来管理系统和考核激励体系,只能在企业寻求量变增长的稳定发展过程中发挥积极作
5、用;而对于从夹缝中艰难成长起来,处在外部环境、内部环境日新月异的宏观发展推力下,随时需要根据局势变化调整今天的发展路径、寻找明天的蓝海的当今中国中大型民营企业来说,能够根据战略切换,调整方向并持续提供内生推进动力的管理体系才是当务之急。使战略落地,清晰地描绘战略,厘清战略计划,一步一步的实现战略,并保证整个过程在具有良性修正弹性的同时,不偏离既定的方向才是更为关键的。这也正是为什么越来越多的企业开始意识到,执行战略的微观能力比战略本身的质量更重要。围绕这些话题,本文将按照:1. 基于战略分解的BSC方法2. 战略地图的建立3. 战略指标的有效分解4. 战略绩效分解后记分步骤展示基于企业战略的绩
6、效指标设计的具体方法。一、基于战略分解的BSC方法基于战略分解的BSC(平衡计分卡)方法是由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在1992年,对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后,总结其经验提出的一整套战略路径规划、战略目标分解细化、战略执行与监督、战略持续调整的方法体系,实现:l 连接策略行动和战略目标,将模糊概念清晰化l 全面衡量企业绩效,为企业可持续发展提供前瞻性的指标导向l 提供战略沟通的途径,是企业不同部门之间绩效沟通的语言,有利于创造团结一致的组织内部氛围l 将企业战略融入每人每天的工作整个体系通过战略地图的梳理过程实现企业整体范围的战
7、略清晰描述,通过平衡积分卡的逐层分解实现宏观目标的微观化落地,最终打破企业战略高高在上,实现从“不可描述”到“可描述”,再到“、可衡量”,最终实现“可管理”。平衡计分卡战略地图提供了一种将策略变为行动的思维方式和路线图,从四个方面多个层次阐释了企业价值创造和战略实现的轨迹:1. 财务类指标(Financial):为获得成功,我们应该在财务方面实现的目标?2. 客户类指标(Market/Customer):我们应该如何依靠我们的客户以达到成功?3. 内部运营类指标(Process):为使客户满意,我们应该注意哪些营运流程?4. 学习发展类指标(Potential):我们的组织应如何学习和自我改善
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