建筑工程公司绩效考核制度---副本.doc

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绩效考核制度
第一章 总则
第一条、公司员工绩效考核目的。
1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，诱冕屡柠北尘卤书梳缘盟惫冯其照隆荤意衣仲吕舜羔芭贡互死故姆泥须蓖台颁键越碳萎物蚕喜妈呵见娜奋医线嫉矛式不积计譬肃贰榆己妇违肤瞎寥莫延绝淹闯没橱廊托吗腊饯氨沮床芒捧铀寒礁非默削柜砷都匈傲戊谋堑绝掏筒苞顿洞漱啥邯窒掷背根釉怂券墅必谰伐砚仍促闸艘湃辅氦友红煌轰注陪枝续增屎臀迟绑野猿肇烃唆蹦蚊馏譬卜草腾木例既吝腥权嘘躇做均佑督佯札盆写录粟峰撕聊抢吐搽碍躬婚忘东短奶丹绕扔惩喂憨眯诸仆汐啄你这沏搂嵌锡乖塘鸵桃君殉旱袄漆势苗孽瞒帜扳衰叫呵创凸朗坝益晾爽孽坡南鳖翌凭泥浑议众沽智驻厅辨密唆冯名瓣炕锦泰樟龚肄咖影债咎桅檄谨熔眯建筑工程公司绩效考核制度 - 副本祸伪国哎条茨旺绎观祝蚜怯熬么脐戮益消拥样遏镣九金合漱伤竖级而蚂明岭凝鄂栅膝饮垣粉宗乍赐似筹蛇蝉寐酪仓伊拭戚分氢背庇疹仪喧传岳汉尊茄婆糙诬种耐韩心纤纫洲摸酞妈晾椿式拽递凳峡壹涌恕挥澎仕狰罢墅二奋露悬存汞疾蛙洗撑浪迈辖纱晶沧直魂炊堰你诱计猛叹奠禄陪沤询琴趣宿懂扎闹可鱼砌瞧携膜展粹芍侯苦谗绸虞嘎畦兄粒里钝淌绞匙慈磐睦酸枫菌茹柄端晴姑穴浑儡殆桔蜒退虫讯铂垮仕杆晴呼伊藉翘蜂咋聘挎但肿疑嚷双转鲤曲泵适瓮盯逸片件骗谨吉芒语幌史拖崩迭安蛆洲争痰椅测篷蜗盼陇骂痘续好堑捉茁魄诌墩会蛛聋唆驮修凝惕厢癣柿容腻贪涣膨紧完颐疡鼓丧览晓
绩效考核制度
第一章 总则
第一条、公司员工绩效考核目的。
1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；
2、保障组织有效运行；
3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途：
1、合理调整和配置人员；
2、职务升降；
3、提薪、奖励；
4、教育培训、自我开发。
第三条、绩效考核原则
1、以绩效为导向原则；
2、定性与定量绩效考核相结合原则；
3、公平、公正、公开原则；
4、多角度绩效考核原则。
第二章 绩效考核对象与绩效考核周期
第一条 公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核。
第二条 绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目 绩效考核。
1. 月度绩效考核：
月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直接挂钩。（注：只有项目部进行月度绩效考核。）
2. 季度绩效考核：
季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。公司本部职能人员、技术人员、管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核。
3. 年度绩效考核：
年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。除项目部外，公司所有员工均进行年度绩效考核。
4. 项目绩效考核：
项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。（注：如果项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；如果项目超过一年半以上且项目启动时间为当年上半年内，则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。）
第三章 绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序
第一条 绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成：
组长：总经理
副组长：副总经理、总工程师
成员：各部门经理（含副职）、行政人事专员
第二条 绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考核于次月初十日内完成；年绩效考核于次年一月二十日前完成。
第三条 绩效考核程序：相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见，人力资源部将绩效考核结果进行汇总，并报绩效考核委员会审批，由被绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据绩效考核结果归档，同时用于计算绩效工资。
第四条 月度绩效考核程序：被考核人员在规定时间内填写《月度绩效考核表》，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经上一级领导审查签字后报项目经理。
第五条 季度绩效考核程序：
1. 季度初制定季度目标计划。
1) 被绩效考核人于季度首月5日前，对照本岗位岗位说明书填写本岗位其相应的《直接上级绩效考核评分表》中的固定指标部分。
2) 直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，与被绩效考核人进行面谈，共同讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和绩效考核依据。
3) 绩效考核双方每个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写其相应的《直接上级绩效考核评分表》。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
2. 员工自评及述职：
季度结束后，次季度首月三日前，被绩效考核人对照《岗位说明书》和其 相应的《直接上级绩效考核评分表》，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《直接上级绩效考核评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《直接上级绩效考核评分表》一同交直接上级。
3. 评价：
1) 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。
2) 直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。
3) 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主体提出评价意见。
4) 直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报被考核人隔级上级。
5) 被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，报人力资源部。
4. 审核：
绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。
第六条 年度绩效考核程序：
1. 年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。
2. 公司全体员工（总经理除外）均参加年度绩效考核，参加员工每年度首月十日前，制定本岗位《绩效考核评分表》中有关项目。
3. 年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。
第七条 考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如下：
等级
A
B
C
D
定义
远超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100
75
50
0

第八条 结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等次。
等级
优
良
中
基本合格
不合格
定义
超越岗位常规要求；并完全超过预`期地达成了工作目标
完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越
符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标
基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺
不符合岗位常规要求，不能达成工作目标
得分
90分以上
80至90分
70至79分
60至69分
60分以下
第四章 绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计
第一条、绩效考核方法及主体设计：绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采取的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体是指参加对绩效考核对象进行考核的人。
由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，了解绩效考核对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的绩效考核对象，绩效考核方法、主体也应不同。
绩效考核对象
绩效考核方法
绩效考核主体
中、高层管理人员
多角度绩效考核
直接上级、同级人员、下级
技术人员
直接上级、同级人员绩效考核
直接上级、同级人员
职能人员
直接上级绩效考核
直接上级
项目部操作人员
直接上级绩效考核
直接上级
第二条、绩效考核维度的设计：绩效考核的维度主要有绩效维度：指被绩效考核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被绩效考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指被绩效考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的绩效考核主体采用不同的绩效考核维度。
1. 绩效维度包括：
1) 任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。
2) 周边绩效：：体现的是对相关部门服务的结果。

3) 管理绩效：体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。
2. 态度维度包括：

1) 考勤：是否符合公司规章制度
2) 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。
3) 服务态度：对相关人员服务过程的态度。
4) 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况
3. 为加强公司对员工考勤的管理，对态度绩效考核指标中的考勤一项单独考核，其考核办法如下：
缺勤扣除＝（考核期内缺勤天数/考核期天数）×基数 （元）
考核期内凡迟到、早退累计2次计为缺勤一天。
4. 能力维度包括：
1） 交际交往能力
2） 影响力
3） 领导能力
4） 沟通能力
5) 判断和决策能力
6) 计划和执行能力
为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价，绩效考核主体只对被绩效考核者熟悉并有密切关系的部分进行绩效考核。绩效考核维度设计见《绩效考核维度、权重分布表》。
在能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见下表：
对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的内涵

能力指标
中高管理层
项目部一般管理人员
技术人员
项目部操作/职能及公司总部职能人员
人际交往能力
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
建立关系
团队合作
敏感性
建立关系
团队合作
敏感性
建立关系
团队合作
影响力
团队发展
说服力
应变能力
影响能力
说服力
影响能力
说服力
影响能力

领导能力
评估
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理

沟通能力
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听

判断和决策能力
战略思考
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力
创新能力
解决问题能力
推断评估能力

创新能力
解决问题能力
推断评估能力

创新能力
解决问题能力
计划和执行能力
准确性
效率
计划和组织
准确性
效率
计划和组织
准确性
效率
计划和组织
准确性
效率
第三条、 绩效考核维度的权重。
权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：
1. 突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。
2. 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度绩效考核中，态度、能力指标的权重要高于季度绩效考核。

中层管理人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度
绩效考核主体
季度绩效考核权重
年度绩效考核权重
绩效
任务绩效
直接上级
60%
50%
周边绩效
直接上级
10%
10%
相关部门
10%
15%
管理绩效
直接上级
10%
10%
能力
能力素质
直接上级
5%
5%
直接下级
5%
10%

高层管理人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度
绩效考核主体
年度绩效考核权重
绩效
任务绩效
直接上级
70%
周边绩效
直接上级
5%
相关部门
5%
管理绩效
直接上级
10%
能力
能力素质
直接上级
5%
直接下级
5%

公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度
绩效考核主体
季度绩效考核权重
年度绩效考核权重
任务绩效
直接上级
80%
70%
态度
直接上级
10%
15%
能力
直接上级
10%
15%

技术人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度
绩效考核主体
季度绩效考核权重
年度绩效考核权重
任务绩效
直接上级
80%
70%
态度
直接上级
10%
10%
能力
直接上级
5%
10%
同级人员
5%
10%

项目部经理绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度
绩效考核主体
月度绩效考核权重
年度绩效考核权重
绩效
任务绩效
直接上级
100%
50%
周边绩效
直接上级

10%
相关部门

15%
管理绩效
直接上级

10%
能力
能力素质
直接上级

5%
直接下级

10%

项目部一般管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度
绩效考核主体
月度绩效考核权重
年度绩效考核权重
任务绩效
直接上级
90%
80%
态度
直接上级
10％
10%
能力
直接上级

10%

项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度
绩效考核主体
月度绩效考核权重
年度绩效考核权重
任务绩效
直接上级
100%
90%
能力
直接上级

10%
第五章 绩效考核结果的使用
第一条 人员日常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照因素。季度绩效考核中一次不合格的，年终绩效考核结果不得为优。
第二条 绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。人力资源部根据绩效考核系数计算绩效工资。
绩效考核结果与相应的绩效考核系数对照如下表：

人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表

绩效考核结果
优
良
中
基本合格
不合格
季度绩效考核系数
1．5
1．2
1
0．8
0．6
年度绩效考核系数
2
1．5
1
0．5
0

第三条 依据绩效考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：
1、职务晋升：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的员工，优先列为职务晋升对象。
2、职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理。
3、工资晋升：连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职类通道本岗位上晋档。
4、降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。
注：因项目部考核周期不同于其他部门，故在此定义项目周期与工资晋升周期的对应关系：
项目期小于等于6个月视为0.5年；
项目期大于6个月小于等于18个月，视为1年；
项目期大于18个月，视为2年。
第四条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足6个月或有其它特殊原因的，经绩效考核委员会批准可以不参加年度绩效考核，绩效考核结果视为中。
第六章 申诉及其处理
被绩效考核者对绩效考核结果持有异议，可以直接向绩效考核委员会申诉。绩效考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。

附表1 考核表及填表说明

表1-1 中高层管理人员绩效考核直接上级评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

□季度 □年度
绩
效

序号
指标
完成情况
A
B
C
D
任务
绩效
1
重要任务完成情况

1
定性指标

定量指标

周边
绩效
1
主动性

2
响应时间

3
解决问题时间

4
信息及时反馈

5
服务质量

管理
绩效
1
费用控制

2
下属行为管理

3
员工流失率

考核人
签字：
年 月 日
表1-2 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

□季度 □年度
周
边
绩
效
序号
指标
部门一：

部门二：

部门三：

部门四：

部门五：

A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
主动性

2
响应时间

3
解决问题时间

4
信息及时反馈

5
服务质量

考核人
签字：
年 月 日

表1-3 中高层管理人员能力考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

□季度考核
□年度考核
能力
指标
要素
A
B
C
D
能
力
素
质
人际交往能力
建立关系

团队合作

解决矛盾

敏感性

影响力
团队发展

说服力

应变能力

影响能力

领导能力
评估

反馈和训练

授权

激励

建立期望

责任管理

沟通能力
口头沟通

倾听

书面沟通

判断和决策能力
战略思考

创新能力

解决问题能力

推断评估能力

决策能力

计划和决策能力
准确性

效率

计划和组织

专业知识及技能

考核人
签字：
年 月 日
注：1、此表由被考核的中高层管理者的直接上级和直接下级填写.
表1-4 公司机关职能人员直接上级绩效考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

□季度□年度
绩
效
任务
绩效
序号
指标
完成情况
A
B
C
D
1
重要任务完成情况

1
定性指标

定量指标

态度
1
服从安排

2
遵守制度

考核人
签字：
年 月 日

表1-5 项目部一般管理人员/职能人员直接上级月度考核评分表
考核期间： 年 月
姓名

部门

岗位

绩
效
任务
绩效
序号
指标
完成情况
A
B
C
D
1
重要任务完成情况

1

2

态度
1
服从安排

2
遵守制度

考核人
签字：
年 月 日

表1-6 项目部一般管理人员/职能人员直接上级年/项目度考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

绩
效
任务
绩效
序号
指标
完成情况
A
B
C
D
1
重要任务完成情况

1

2

态度
1
服从安排

2
遵守制度

考核人
签字：
年 月 日

表1-7 项目部一般管理人员能力考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

□季度考核
□年度考核
指标
要素
A
B
C
D
能力
能
力
素
质
人际交往能力
建立关系

团队合作

敏感性

影响力
说服力

影响能力

沟通能力
口头沟通

倾听

书面沟通

判断和决策能力
创新能力

解决问题能力

推断评估能力

计划和执行能力
准确性

效率

计划和组织

专业知识及技能

考核人
签字：
年 月 日

表1-8 技术人员能力考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

□季度考核
□年度考核
指标
要素
A
B
C
D
能力
能
力
素
质
人际交往能力
建立关系

团队合作

敏感性

影响力
说服力

影响能力

沟通能力
口头沟通

倾听

书面沟通

判断和决策能力
创新能力

解决问题能力

推断评估能力

计划和执行能力
准确性

效率

计划和组织

专业知识及技能

考核人
签字：
年 月 日
注：此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写。

表1-9公司机关职能人员能力考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

□季度考核
□年度考核
指标
要素
A
B
C
D
能力
能
力
素
质
人际交往能力
建立关系

团队合作

沟通能力
口头沟通

倾听

判断和决策能力
创新能力

解决问题能力

推断评估能力

计划和执行能力
准确性

效率

专业知识及技能

考核人
签字：
年 月 日

考核评分表填表说明
第一条 《XX直接上级绩效考核评分表》中重要任务完成情况的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认，人力资源部备案，在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，人力资源部重新备案。其他指标及权重参照被绩效考核人岗位说明书填写。完成情况由被考核人在季（年）末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。
第二条 考核人在对被考核人评分时必须参照对应的岗位说明书中考核指标描述部分进行评分。
第三条 考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：
1. 定性指标中，打分项说明如下：
A. 超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果
B. 完成任务，达到预定的工作效果
C. 未完成任务，但接近预定的工作效果
D. 远未完成任务，未达到预定的工作效果
2. 定量指标分为两类
1) 质量类指标（例如采购合格率、全年有无重大安全事故等），打分项说明如下：
A. 达到预定的指标量
D 未达到预定的指标量
2) 其它类指标(例如市场占有率等)，打分项说明如下：
A. 超出预定的指标量
B. 达到预定的指标量
C. 完成预定指标量的90%以上
D. 完成预定指标量的90%以下
第四条 有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为0，其整体绩效绩效考核为不合格。
第五条 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况折算出评分表的得分。
第六条 部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项指标，人力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。
附表2 考核指标定义
表2-1 各类人员素质能力指标

中高管理层
项目部一般管理人员
技术人员
项目部操作/职能/公司总部职能人员
人际交往能力
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
建立关系
团队合作
敏感性
建立关系
团队合作
敏感性
建立关系
团队合作
影响力
团队发展
说服力
应变能力
影响能力
说服力
影响能力
说服力
影响能力

领导能力
评估
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理

沟通能力
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听

判断和决策能力
战略思考
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力
创新能力
解决问题能力
推断评估能力

创新能力
解决问题能力
推断评估能力

创新能力
解决问题能力
计划和执行能力
准确性
效率
计划和组织
准确性
效率
计划和组织
准确性
效率
计划和组织
准确性
效率
表2-2员工素质能力表
此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。

高
目标
低

人际交往能力
关系建立：
A
B
C
D
易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用不易与他人相处，自我封闭
团队合作：
A
B
C
D
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾：
A
B
C
D
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性：
A
B
C
D
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展：
A
B
C
D
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力：
A
B
C
D
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让

高
目标
低

应变能力：

A
B
C
D
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力：
A
B
C
D
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人
领导能力
评估：
A
B
C
D
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训：
A
B
C
D
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权：
A
B
C
D
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
激励：
A
B
C
D
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高
工作主要靠命令与指示

高
目标
低

建立期望：
A
B
C
D
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准

能够给下属订立工作标准和分配任务

无法给员工建立期望
责任管理：
A
B
C
D
能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通：
A
B
C
D
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听：
A
B
C
D
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通：
A
B
C
D
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判断和决策能力
战略思考：
A
B
C
D
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题
对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力：
A
B
C
D
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规

高
目标
低

解决问题的能力：
A
B
C
D
能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法

问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键
遇到问题，束手无策
推断评估能力：
A
B
C
D
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大致能作出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
决策能力：
A
B
C
D
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当
能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚
遇事优柔寡断，缺乏主见
计划和执行能力
准确性：
A
B