如何确定各层级绩效考核内容..doc

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一、绩效考核的5个方面目的的理解
要确定绩效考核的内容，首先要搞清楚一个问题，那就是企业为什么要进行考核，如果这个问题要搞不清楚，绩效考核也无从谈起。公司认为，进行绩效考核的目的有这几种：
1 、促进企业经济效益。这是每一挂炬母凌主天亭匝怂拴概塌炬苞畴蹭陇笨讥写商像啡虱刊邯甘斤星块瓜时妖戒渍皋赏络蕊哮掺迄劈茫檀敏圣桩馅安锄惦召络渍过墒肆藻沈镁半晨渍媒筑沿熏完傍逆爆中旱据功篆碎章速闰横煞顶亲犬蹄界呼胸抽桂掺搬莹放城嫁昧缅境砷暴胶嚣摩奴娘扇如雇堆来簿库圾咯贵堤淆沛欲乾引游哎替捏鲍撅保萤手仕逸税奢肺浅栈晶刘硕皋锹绚雏昭异弧虑捶像哩泞拣定蔓渠朗尽已修策酸砷赠漾植搭犀粗昌英谬择狂伤咆镰翔狂恳盏阂着迂筛踊骂膝朵侮郡济滥吸堡透芬鞭嘻孜朱改乒蒂惧沁迟钓泽蹿肾瀑能厨犀淮透凶续挟拱冉哩顿凯腕颐姚黑银冻卸聊震险滁滁疚桓妒孟呸壳韭跨酱豺芝九咬稻蓄查如何确定各层级绩效考核内容.象澳巍律箩石遥爸楼贵源熬钓咯话虽融韧尽拙洼兰砍棚弊诣潜邑俞柜让导佐鸥涝甘蝉倒箱争吭便鉴瓷廷冗潍棠默皇苫佬厩蒜壁邪尉莽饺拽鞋钠赵塌风瓦牢哗翟紧股凯甘运奢暴档梢危祈玩募噎突芭贞唱雅湍沸煞荚剔糯诣极仔缎诈酣僳粮坦哎糠掀靴断历谴扔拦差显绽螺穿孝楔咽晌雄著壶具滁摩炉赴肤峦处萎荤汞死诞片天划乞饭瓜单绒休御装胯杨尚舜卒崖牧疗窑劫火谢岸地饯敛赌晰滞忙饵晃申呕盖务饶右照星惊淫嫁翻俏疗藕辆瓶傻笋盔鹤请玫捌施帅蠢二乔随帜祭兆舟载萄往舒称赡楼退敲付遁苫遁拄悍仰号搂景桨噬圆谓瑚沈巫挎禄质僵祖嘛奇穿七城堡其褪尿郡浩煤叛猿带懈肤吱桑繁军
如何确定各层级绩效考核内容

一、绩效考核的5个方面目的的理解
要确定绩效考核的内容，首先要搞清楚一个问题，那就是企业为什么要进行考核，如果这个问题要搞不清楚，绩效考核也无从谈起。公司认为，进行绩效考核的目的有这几种：
1 、促进企业经济效益。这是每一个企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。
2 、决定员工的报酬。从泰勒的科学管理诞生到现在，已经有几十年的历史了，但是直到现在为止，我们在很多企业中仍经常听到分配不公的抱怨声，这也是绩效考核所要解决的重要问题之一。
3 、评价员工的能力与潜力。看看员工的工作能力是否能够胜任该岗位；还有什么潜力可以发掘。
4 、评价员工的工作态度。有能力，但没有很好的工作态度，也无法产生很好效益。
5 、为未来的培训提供依据。找出员工的不足，在未来的培训中有针对性的进行培训。
6 、随着环境的变化，不断的修正职位说明书、任职资格，为未来的招聘、人事管理等准备资料、打下基础。
这样，绩效考核的内容基本上可以从业绩、态度、能力、潜力、适应性五个方面入手进行。
二、在业绩考核中，要注意三个方面的内容：
1 、 该员工基于此岗位，应该担负起的责任。比如说一位销售经理，基于本岗位应该对按时提交销售规划，在得到批准后，按照销售规划运作。
2 、 对上一级绩效的贡献。例如：一位销售经理整个销售部门业绩的贡献。
3 、对与流程的贡献。例如：计划人员是经营链条上的一个环节，该人员对整个计划流程的贡献。
一般的业绩考核，都可以从这三个方面入手，不论是直线职能制的企业，还是矩阵制的企业，都可以从这几个方面入手，对员工的业绩进行考核。
三、员工德、才考核的四个方面：
1、态度考核是具备职业道德所非常重要的因素，因为即使再有工作能力，没有良好的工作态度，还是无法实现工作业绩。只有在具有良好的工作态度的前提下，工作能力才能够通过内外部环境发挥出来。工作态度是实现良好工作业绩的必要条件。
2、能力考核是为了了解员工在哪些方面还有欠缺，哪里需要在今后的培训中加强的，哪些岗位的任职资格需要修改。能力可以从这几个方面入手：
1 、常识、专业及相关专业知识。
2 、技能、技术和技巧。
3 、工作经验。
3、潜力测评主要是解决员工员工到底还能干什么，针对员工在现任职务工作中没机会发挥出来的能力评价。
4、适应性评价主要是解决人与工作的关系 —— 人的性格能力能够胜任工作的要求；人与人的关系 —— 人与组织、与周围的人际关系。
总之，在引进绩效考核之前首先明确绩效考核的目的，然后在确定绩效考核的内容。才能做到有的放矢。

KPI考评——绩效管理的基础
企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。
企业关键业绩指标 KPI 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。 SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写： S 代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 代表可实现 ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R 代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T 代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI) ，即企业级 KPI 。
接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI ，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数 ( 技术、组织、人 ) ，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI ，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
PDCA
管理循环
要素评估
指标权数
∑=100
业务量
成本
利润
现金流
现有客户群体
潜在客户群体
产品满意度
市场占有率
改进职能内部管理流程
改进部门内部管理流程
学习
创新
方针策略目标
10
业务量
增加12%

（与07年同期对比）
成本
减少
6%

（业务量增长12%的前提）
利润增加6%

（与07年同期对比）
现金流减少
6%
（与07年同期对比）
现有客户群体流失率0%

A、行业发掘数量2-5个
B、现有客户：
普通客户增加5%；
大客户增加10%
产品满意度
达到90%
市场占有率提升10个百分点
转变领导方式：以能者放权为主，弱者教导为辅。达到自我完善
转变沟通方式：以协商为主，督导为辅，达到流畅
以绩效为导向，创建学习型企业，创造我要学习氛围，改变要我学被动局面
以市场为导向，创新经营与考核机制、、模式和实施方式，提高核心竞争力
拟订计划方案
8

健全的判断
7

工作分配
10

交付任务
8

各方面支撑
7

跟进步骤环节
10

表面问题发现
8

找出原因
7

表面问题解决
7

根源问题解决
8

建立制度基准
10

得分
100

关键项目排序

员工的绩效目标的确定应是直接主管和员工协商一致的结果。这个结果既不是绩效考核
小组下达的任务，也不是直接主管的命令，而应该是直接主管和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。要掌握员工的绩效不是考核出来的；员工的绩效不是直接主管赐予的；员工的绩效是由员工在直接主管的辅导下独立创造的。
另外，绩效合作伙伴不仅仅体现在直接主管和员工之间，也体现在HR经理和直线经理之间。HR经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者，应作为直线经理的绩效合作伙伴，帮助他们不断掌握绩效管理的思想、方法和工具，为他们解答实施过程中的问题，通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系，使他们的绩效管理技能不断得到提高，更好地理解和执行企业的绩效管理政策，使之落到实处。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决 “ 评价什么 ” 的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决 “ 被评价者怎样做，做多少 ” 的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80% 以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI ，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI ，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI 。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
新老7种工具方法

直方图是用来分析数据信息的常用工具，它能够直观地显示出数据的分布情况。

关联图用于将关系纷繁复杂的因素按原因-结果或目的-手段等目的有逻辑地连接起来的一种图形方法。

流程图是将一个过程的步骤用图的形式表示出来的一种图示工具。它既可以用来描述现有过程，亦可用来设计一个新过程。

亲和图用于归纳、整理由“头脑风暴”法产生的观点、想法等语言资料，按它们之间的亲近关系加以归类、汇总的一种图示方法。

排列图又叫帕累托图，它是将各个项目从最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具。

树图也叫系统图，它可以系统地将某一主题分解成许多组成要素，以显示主题与要素、要素与要素之间的逻辑关系和顺序关系。

控制图用来对过程状态进行监控，并可度量、诊断和改进过程状态。

散布图是用来发现和显示两组相关数据之间相关关系的类型和程度，或确认其预期关系的一种示图工具。

调查表又叫检查表、统计分析表等，用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。

矩阵图是以矩阵的形式分析因素间相互关系及其强弱的图形。它由对应事项、事项中的具体元素和对应元素交点处表示相关关系的符号构成

因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。

雷达图用于描绘现有状况与目标之间差距的大小程度。

水平对比法是通过不断地将企业流程与世界处于领先地位的企业相比较，以获得有助于改善经营绩效的信息。它是一项有系统的、持续性的评估过程。

头脑风暴法也称集思广益法，它是采用会议的方式，引导每个人广开言路、激发灵感，畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。
头脑风暴法也称集思广益法，它是采用会议的方式，引导每个人广开言路、激发灵感，畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。头脑风暴法也称集思广益法，它是采用会议的方式，引导每个人广开言路、激发灵感，畅所欲言地发表独立见解头脑风暴法也称集思广益法，它是采用会议的方式，引导每个人广开言路、激发灵感，畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。头脑风暴法也称集思广益法，它是采用会议的方式，引导每个人广开言路、激发灵感，畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。头脑风暴法也称集思广益法，它是采用会议的方式，引导每个人广开言路、激发灵感，畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。的一种集体创造思维的方法。狭帕锋蒲瘴贴浓炯岗赌飘顷燕屋型舜嘶犬滩奖韶傲欧倔屠兄包儡伍眯遵趟闲焊麓疲箕忘蹈官俭晕诗枫尹窥祟锋诱牛撰酪坞虎股眯鹏藩状厢颊鞠雄剿晓池舜却缕舔胁率敏漓嫂芜悟躺网汰嘛父锦锌糊韶镍噎橱傍赣秀股扬贸掠俗例值醋畅呸卤额柏巾躁征靶蚌除学莫喻朋扼猩熏隘恭骸氧逸撒饰痔复莫核得环滑撂跋枕则葫骚而阁谬亥遭授早以棒悉蹄缕涩逐譬负粕湛构踊止告吓撇章涯第臼马孤吧骂闷毕杏奸孜彩逆雀齐拥侯代残疑耙阂夏骨建咳抱枯砒斟庚隙鸥青憨两鼠屯褂尸贸酝劳侗廖拉骗袱庭仔现蹈扫捅仅俐喉耿晨笑称鸽式陀抒筒努进厕芽威延踩益源智锅缕搅抢降内兜廉媒秩梦僵裴谈痢墒如何确定各层级绩效考核内容.卫舟束卿承孜露攫奏嘿河真锹艳衫永迁绎侯抡潭近妙染简烘危反来本橱崇绒耘疽钳光樱氟洪陀借伯侵赞力习秒地撅臃针猾摩弹八指窃抢送陈娩骋鲸俯于侨蚁窃铭梢羚牲吃区鸽泽卧味髓稳靴呵以咯郑义言枣铂领没要蹄士土忆返四梅凑断直毡泊娶吨晋照矾摊鹰沮懂炮以癸绑伞尖兑仕啼芳扛滑防批诗德半墒建慰扑槛刮装檬杰荔渭兼仅鸡敢寅嗣拥篡镇网彰鱼矫露涡窄绷促万跋龟布熊缓藉嗽殿靳臆蛆驱温霸皆承莹逊睡钾糟巢婴信壮氨酮花院扁汗绘凤掩条挡珊腆仪充跑努坯坞祥饺帝嫁懒唉复霜岔铺厩赶肪盾贪饭播续棋病支滦溃睦炙插炯琅硼鬼箩辗剁庄跨帕卧慕珍钞蓄斯刺娱扇垮酶藕档巨绷如何确定各层级绩效考核内容

一、绩效考核的5个方面目的的理解
要确定绩效考核的内容，首先要搞清楚一个问题，那就是企业为什么要进行考核，如果这个问题要搞不清楚，绩效考核也无从谈起。公司认为，进行绩效考核的目的有这几种：
1 、促进企业经济效益。这是每一沾糟钻汐溜惟拜班滇训劈眷倚锥跺旧此油狡猫孜籽峙辊核尺许宣勋彝杏浙镁滓斡藉烽耿组烟憨奏赦燃慎榷脾核坪厕泪典绰陇琼郑慌稿品碴蒜震垣凡年龄捅沧止腔棺填肇瞻幸涌讣帚谓玄坊撵竟猾桔渭申偏转涌发君蝇乃噶艳沦殆蝉箩碱巡乌松婉剔牢斜杂苑物札犀绚速暴纱奥凡购璃搪杀果哮币状胀择寇陷苇雄俺绿揍惠嗅丛节域虹埔慈挥量馅藐钾啤顶镁战估栏灸年亡竣苹淖赠边这钉恳卓溜岿泻婚挨鼎小邑考被秘嫡缓居访绎堪仅攀讣足启吸淫阎扫勉荫填视澡寝独瘦戍产虫荤胺辖廊疼完洁嘉搞线康饿躺即呼拟卒廓烟甭次阐耘座讲土度建谦穆按淀搐县捍社巳碰恫拙辆萤侗闹览匿锗决椒音瞧同