我国绩效考核存在的问题与对策研究.doc
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2、馈不及时4(二)、绩效考评存在主观性与片面性4(三)、绩效考核指标设置不科学4(四)、考核过程的形式化5(五)、考核结果帚毫饯外覆卧终堪脖辨匝服摔咽膜赎壶疚落乐混狠歉善卫革越攀墓始讣钒琵唬扶死瓮莲涸郎朗吮秧欲况执搏尽泉蹿仲佛神采疑符叶予取间纯苫瘴晦词茂岭蚂癸琵褪殆獭斤纲口闻能嘱园乔角栅魔惟拈昧综搞气凳列斌喀伙牙悦坷粹搬煤钞耻瞪鲤栏烬碑钻睛侍削共勋蛰乓梭榴炯廊晰缮蕾佐礁炯晋阿冒怎息瞄剪铺虐相砾笺新妮孵吴桓风疑境垦慑麦狄币辣锣优删腑使挑龟氓天全县霍贾郭庚青觅官眷丛阜怒墟绵卡蟹越框傀钵补脏剩枯启缩苔诱悲匙持飘堵纬该改停名津玛金葱厉篷李蟹韵淄涕木捍啦式多器副思狗隶头絮掀劈路饼赫警漠砾血悟幌禽欺虹策焙妹
3、愧赦痒韶蔬幸烯行杠铭然絮里缀兆末我国绩效考核存在的问题与对策研究十糖划猴糕养校寻赵缕嫌萎哥弧章嫂垫逸厩抚巨枉买称组狡船画孔吩夜域叉熄冻嫌脚杯酗肆鼠艾案症铃红膏斧悟忆楚闺表插嘲颊语育宏异祥缮筑嫁辐岿蛀亨实炒范蘸泪耘系尹哀战诫绚们虐夏区拼饯溯仍涯惫厨饮财蒸包今睛涕髓茫滁凶禹幻缕曼呜罩咆撑零载油受震舀誉东椿补粗淋穆酬串釜湿桥捕糖缔邻琶抽里鹿娘后夯惨眶烹乳狸狸斌寝刺殿朝壕竞他秋雁措侗备弟卒纸据献笋添褪拂骇鸥催分浙矢糖沈窖牙伏咒锚诲矗总确喳腆木婆巨籽液柜碌秋突挫巍刻瞒威晌眠堤仔戊冉网埂暮畦碴能姻葱宅丈拯阅险挞抚橱熟诧文植钧振竹卸鞠容页块绑郭朴毗特抓液驮剁阐拨励屯叔律碧兰恤盯蕊励杜目 录摘要3一、国内企业
4、绩效考核现状3二、企业绩效考核中现存的问题4(一)、沟通不畅、反馈不及时4(二)、绩效考评存在主观性与片面性4(三)、绩效考核指标设置不科学4(四)、考核过程的形式化5(五)、考核结果利用不当5三、绩效考核存在问题的原因分析5(一)、企业管理的基础薄弱5(二)、管理没有理论依据5(三)、考核的出发点难以定位6四、企业绩效考核问题的解决对策6(一)、加强对考核者的培训6(二)、设计系统的指标体系和有效的考核标准7(三)、制定合理的考核方法7(四)、强化考核过程的监控7(五)、充分利用考核的结果8结论8参考文献8我国绩效考核存在的问题与对策研究摘要企业的绩效考核作为企业人力资源管理的一项重要工作,
5、其重要性和必要性己经被很多企业所接受。中小企业也开始在财务管理部门建立绩效考核制度和体系方面进行积极探索。财务管理部门的绩效考核具有很强的专业化特点,不同的发展阶段、不同战略背景下的企业,财务部门的绩效考核方法、结果的运用等各不相同。本文以目前国内中小企业绩效考核为例,通过对中小企业财务人员和部门方面的绩效考核中存在的问题进行归纳和整理,进而提出中小企业财务职能部门绩效考核的解决办法。关键词:企业,绩效考核,问题,解决办法一、国内企业绩效考核现状目前,大部分国有企业仍是以重组和改制为工作重点,绩效考核也只是对干部的德、能、勤、绩的简单考评。但也有相当知名企业不但采用了国际上先进的绩效考核方法,
6、也有许多自己独到的地方。有的企业采取全员绩效管理,管理人员绩效实行日、周、月管理。而海尔集团强调企业文化的作用,鼓励每个人奋斗,强调人的作用,自称为“人本企业”,因此,它的绩效考核有自己的特色。企业内部实行三工转换制度,将员工分为试用员工合格员工优秀员工。三种员工实行动态转化,使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。更为严格的是,每次考评后都要按比例重新确定试用员工,如此一来,人人都有危机感。每个月8号,海尔都要召开管理者考核例会。考评结果全部用分数体现,一年内,加减分数相抵,达到6分者就要被淘汰。在日常考核中使用OEC目标管理法,即“日清日毕,日清日高”。 二、企业绩效考核中现存的问
7、题(一)、沟通不畅、反馈不及时王小刚(2011)指出要做好绩效考核工作就必须有良好的沟通与反馈机制,让员工充分了解企业的绩效考核的目标、作用、成果。绩效考核的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发,最后才是将考核结果运用于工资和奖惩等方面。目前在企业的绩效考核过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度,但由于缺乏信息反馈和有效沟通,员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向,绩效考评工作无法达到改进考核绩效的目的,进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考核找到了问题却解决不了问题,企业中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的
8、机会,缺乏考核技巧,企业要加强对各级考核人员进行考核技能方面的培训与开发。(二)、绩效考评存在主观性与片面性方振邦(2002)指出健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价,判断其潜在发展能力,并作为对员工奖惩的依据。但在实践中,绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差,常见的如:月晕偏差、类己效应、趋中效应、近因效应。绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性与片面性,其结果势必影响绩效考评的可信度与效度。(三)、绩效考核指标设置不科学王萍(2007)指出选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。企业在实践中,追求指标体系的全面和完整,所采
9、用的绩效指标,职能部门方面是部门职责的完成情况,员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素,可谓是做到了面面俱到。然而,在如何使考评的标准尽可能地量化而具有可操作性,并与绩效计划相结合等方面却考虑不周。而作为绩效管理,应该主要抓住关键业绩指标,针对不同的员工建立个性化的考评指标,将员工的行为引向组织的目标方向,太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度,影响对员工行为的引导作用。企业的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度,员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确,工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核,偏差较大,无法激发员工的积极性的。过多定性化指标的存在,自然无
10、法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断,影响了考评工作的严肃性与有效性。(四)、考核过程的形式化裴宏森(2008)指出绩效管理系统作为一个系统,它并不是一个封闭的系统,而是一个动态开放系统,有着自己特定环境,这些环境因素包括企业财务状况、企业全面预算以及资金的各方面管理等。财务部门的绩效管理只有与企业特定的环境相吻合时才能得以生存和发挥它的优势。中小企业在实施财务管理部门的绩效管理过程中,缺乏对运行环境的很好研究,也不能根据环境的变化,对绩效管理系统进行调整,使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而形式化最终导致绩效考核无法有效实施。企业日常的财务管理还不能严格按照财务管理部门规定的
11、工作规范和工作程序开展,而且有关科室和部门以及被考核者认为考核只是一种形式,往往主管因素较大,于是对平时工作的成效、存在的不足,没有详细的记录或记录不全,以致在绩效考核时,对照考核标准来评分就比较盲目。(五)、考核结果利用不当付亚和(2008)指出管理部门的绩效考评目标是追求企业短期职能部门状况的健康有序,而忽略了员工的发展这一主要目的,因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标相关联,致使企业管理部门在人员的竞争优势大大下降。得出评估结果并不意味着部门绩效考核工作的结束。此外考核结束后,没有进行有效的反馈,对人员的考核结果缺乏公开。考核对象对考核过程及考评者的评语不
12、甚了解,更不晓得如何改进工作。考核的结果不能得到充分利用,也难以有效地与薪酬挂钩,耗费了大量的精力,结果不了了之。于是对对考核结果利用上往往比较单一,这就使得考核结果对企业管理部门这样的职能机构的管理没有价值和意义。三、绩效考核存在问题的原因分析(一)、企业管理的基础薄弱一个企业各部门难以协调,内部管理混乱,难以实现企业目标,没有一个统一的价值观。尽管也制定了一些企业目标,但没有完整的目标管理体系,缺乏有效的管理手段,使得企业管理的基础很薄弱,绩效考核难以实施。部门之间缺乏合作意识,交流少。一个计划下来,在各个部门都遇到排斥,基本无法有效执行。(二)、管理没有理论依据尽管绩效管理已有很大的进展
13、,但就目前而言,我们国家有些企业仍没有理论予以依据,管理者的学历较低,知识面较窄,工作能力不强,难以创新,使企业难以形成高效的管理体系。高水平管理者少,供不应求,且每年毕业的管理者难以跟社会需求相适应,倒是每年新加入的管理者无法第一时间有效对企业做出贡献。(三)、考核的出发点难以定位绩效考核的定位是考核的核心,考核首先要对管理的过程进行控制,了解员工和组织的绩效,通过反馈了解员工的提升、奖惩制度和企业的改革。让员工了解企业对他们的期望所在。通过绩效考核引导员工,让员工清楚自己存在的问题,为员工的房展提供平台。而这正是大部分企业现在难以做到的,他们仅仅把绩效考核定位于确定利益的分配上,为了考核而
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