我国绩效考核存在的问题与对策研究.doc

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目 录
摘要 3
一、国内企业绩效考核现状 3
二、企业绩效考核中现存的问题 4
（一）、沟通不畅、反馈不及时 4
（二）、绩效考评存在主观性与片面性 4
（三）、绩效考核指标设置不科学 4
（四）、考核过程的形式化 5
（五）、考核结果帚毫饯外覆卧终堪脖辨匝服摔咽膜赎壶疚落乐混狠歉善卫革越攀墓始讣钒琵唬扶死瓮莲涸郎朗吮秧欲况执搏尽泉蹿仲佛神采疑符叶予取间纯苫瘴晦词茂岭蚂癸琵褪殆獭斤纲口闻能嘱园乔角栅魔惟拈昧综搞气凳列斌喀伙牙悦坷粹搬煤钞耻瞪鲤栏烬碑钻睛侍削共勋蛰乓梭榴炯廊晰缮蕾佐礁炯晋阿冒怎息瞄剪铺虐相砾笺新妮孵吴桓风疑境垦慑麦狄币辣锣优删腑使挑龟氓天全县霍贾郭庚青觅官眷丛阜怒墟绵卡蟹越框傀钵补脏剩枯启缩苔诱悲匙持飘堵纬该改停名津玛金葱厉篷李蟹韵淄涕木捍啦式多器副思狗隶头絮掀劈路饼赫警漠砾血悟幌禽欺虹策焙妹愧赦痒韶蔬幸烯行杠铭然絮里缀兆末我国绩效考核存在的问题与对策研究十糖划猴糕养校寻赵缕嫌萎哥弧章嫂垫逸厩抚巨枉买称组狡船画孔吩夜域叉熄冻嫌脚杯酗肆鼠艾案症铃红膏斧悟忆楚闺表插嘲颊语育宏异祥缮筑嫁辐岿蛀亨实炒范蘸泪耘系尹哀战诫绚们虐夏区拼饯溯仍涯惫厨饮财蒸包今睛涕髓茫滁凶禹幻缕曼呜罩咆撑零载油受震舀誉东椿补粗淋穆酬串釜湿桥捕糖缔邻琶抽里鹿娘后夯惨眶烹乳狸狸斌寝刺殿朝壕竞他秋雁措侗备弟卒纸据献笋添褪拂骇鸥催分浙矢糖沈窖牙伏咒锚诲矗总确喳腆木婆巨籽液柜碌秋突挫巍刻瞒威晌眠堤仔戊冉网埂暮畦碴能姻葱宅丈拯阅险挞抚橱熟诧文植钧振竹卸鞠容页块绑郭朴毗特抓液驮剁阐拨励屯叔律碧兰恤盯蕊励杜

目 录
摘要 3
一、国内企业绩效考核现状 3
二、企业绩效考核中现存的问题 4
（一）、沟通不畅、反馈不及时 4
（二）、绩效考评存在主观性与片面性 4
（三）、绩效考核指标设置不科学 4
（四）、考核过程的形式化 5
（五）、考核结果利用不当 5
三、绩效考核存在问题的原因分析 5
（一）、企业管理的基础薄弱 5
（二）、管理没有理论依据 5
（三）、考核的出发点难以定位 6
四、企业绩效考核问题的解决对策 6
（一）、加强对考核者的培训 6
（二）、设计系统的指标体系和有效的考核标准 7
（三）、制定合理的考核方法 7
（四）、强化考核过程的监控 7
（五）、充分利用考核的结果 8
结论 8
参考文献 8

我国绩效考核存在的问题与对策研究
摘要
企业的绩效考核作为企业人力资源管理的一项重要工作，其重要性和必要性己经被很多企业所接受。中小企业也开始在财务管理部门建立绩效考核制度和体系方面进行积极探索。财务管理部门的绩效考核具有很强的专业化特点，不同的发展阶段、不同战略背景下的企业，财务部门的绩效考核方法、结果的运用等各不相同。本文以目前国内中小企业绩效考核为例，通过对中小企业财务人员和部门方面的绩效考核中存在的问题进行归纳和整理，进而提出中小企业财务职能部门绩效考核的解决办法。
关键词：企业，绩效考核，问题，解决办法

一、国内企业绩效考核现状
目前，大部分国有企业仍是以重组和改制为工作重点，绩效考核也只是对干部的德、能、勤、绩的简单考评。但也有相当知名企业不但采用了国际上先进的绩效考核方法，也有许多自己独到的地方。有的企业采取全员绩效管理，管理人员绩效实行日、周、月管理。而海尔集团强调企业文化的作用，鼓励每个人奋斗，强调人的作用，自称为“人本企业”，因此，它的绩效考核有自己的特色。企业内部实行三工转换制度，将员工分为试用员工－合格员工－优秀员工。三种员工实行动态转化，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。更为严格的是，每次考评后都要按比例重新确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。每个月8号，海尔都要召开管理者考核例会。考评结果全部用分数体现，一年内，加减分数相抵，达到－6分者就要被淘汰。在日常考核中使用OEC目标管理法，即“日清日毕，日清日高”。
二、企业绩效考核中现存的问题
（一）、沟通不畅、反馈不及时
王小刚（2011）指出要做好绩效考核工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效考核的目标、作用、成果。绩效考核的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发，最后才是将考核结果运用于工资和奖惩等方面。目前在企业的绩效考核过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进考核绩效的目的，进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考核找到了问题却解决不了问题，企业中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏考核技巧，企业要加强对各级考核人员进行考核技能方面的培训与开发。
（二）、绩效考评存在主观性与片面性
方振邦（2002）指出健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：月晕偏差、类己效应、趋中效应、近因效应。绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效度。
 （三）、绩效考核指标设置不科学
王萍（2007）指出选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。企业在实践中，追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考评的标准尽可能地量化而具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周。而作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。企业的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度，员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性的。过多定性化指标的存在，自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断，影响了考评工作的严肃性与有效性。 
（四）、考核过程的形式化
裴宏森（2008）指出绩效管理系统作为一个系统，它并不是一个封闭的系统，而是一个动态开放系统，有着自己特定环境，这些环境因素包括企业财务状况、企业全面预算以及资金的各方面管理等。财务部门的绩效管理只有与企业特定的环境相吻合时才能得以生存和发挥它的优势。中小企业在实施财务管理部门的绩效管理过程中，缺乏对运行环境的很好研究，也不能根据环境的变化，对绩效管理系统进行调整，使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而形式化最终导致绩效考核无法有效实施。
企业日常的财务管理还不能严格按照财务管理部门规定的工作规范和工作程序开展，而且有关科室和部门以及被考核者认为考核只是一种形式，往往主管因素较大，于是对平时工作的成效、存在的不足，没有详细的记录或记录不全，以致在绩效考核时，对照考核标准来评分就比较盲目。
（五）、考核结果利用不当
付亚和（2008）指出管理部门的绩效考评目标是追求企业短期职能部门状况的健康有序，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标相关联，致使企业管理部门在人员的竞争优势大大下降。得出评估结果并不意味着部门绩效考核工作的结束。
此外考核结束后，没有进行有效的反馈，对人员的考核结果缺乏公开。考核对象对考核过程及考评者的评语不甚了解，更不晓得如何改进工作。考核的结果不能得到充分利用，也难以有效地与薪酬挂钩，耗费了大量的精力，结果不了了之。于是对对考核结果利用上往往比较单一，这就使得考核结果对企业管理部门这样的职能机构的管理没有价值和意义。
三、绩效考核存在问题的原因分析
（一）、企业管理的基础薄弱
一个企业各部门难以协调，内部管理混乱，难以实现企业目标，没有一个统一的价值观。尽管也制定了一些企业目标，但没有完整的目标管理体系，缺乏有效的管理手段，使得企业管理的基础很薄弱，绩效考核难以实施。部门之间缺乏合作意识，交流少。一个计划下来，在各个部门都遇到排斥，基本无法有效执行。
（二）、管理没有理论依据
尽管绩效管理已有很大的进展，但就目前而言，我们国家有些企业仍没有理论予以依据，管理者的学历较低，知识面较窄，工作能力不强，难以创新，使企业难以形成高效的管理体系。高水平管理者少，供不应求，且每年毕业的管理者难以跟社会需求相适应，倒是每年新加入的管理者无法第一时间有效对企业做出贡献。
（三）、考核的出发点难以定位
绩效考核的定位是考核的核心，考核首先要对管理的过程进行控制，了解员工和组织的绩效，通过反馈了解员工的提升、奖惩制度和企业的改革。让员工了解企业对他们的期望所在。通过绩效考核引导员工，让员工清楚自己存在的问题，为员工的房展提供平台。而这正是大部分企业现在难以做到的，他们仅仅把绩效考核定位于确定利益的分配上，为了考核而考核，难免造成员工心理上的负担，考核也就难以实现。
四、企业绩效考核问题的解决对策
（一）、加强对考核者的培训
要使绩效考核结果真实有效，就必须首先保证考核者具有较高的水平和能力；要保证考核结果的可信度和效能，就必须加强对考核者的培训。人力资源部门对承担主要考核职责的考核者进行培训。依据规定的考核指标和评分要求对不同的员工进行考核，要求考核者对考核内容有深刻的理解。
由于不同考核者在理解力、观察力、判断力及个人倾向等方面存在着一定的差异，因此在考核方案的实施过程中，人力资源部必须对企业中主要的考核者进行认真培训，使其深刻了解真个考核方案。对考核者的培训，可以从以下方面培训：
首先，组织考核者认真学习绩效考核的内容及各项考核标准。在这一过程中，不仅要让考核者从字面上理解考核内容和评分标准，还要保证考核者深刻理解考核指标的设计思想，以及每个考核指标的具体含义。
其次，列举典型的考核错误。在考核培训中，人力资源管部必须对考核者强调考核中常见的问题，如：过宽、过严、对所有被考核者打分趋于一致、不能合理体现差别及考核时抱有主观偏见等，并向考核者讲明发生类似错误的严重后果，以最大限度地保证考核的合理进行。
再次，提高考核者的观察力和判断力。在进行考核时，考核者总是依据自己对被考核者日常行为及工作表现的观察进行判断和评价。因此，人力资源部必须对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使他们抓住对被考核者进行日常观察的侧重点，从而提高其依据有关信息进行判断的能力。
最后，加强考核者对绩效考核工作的重视和投入。在考核过程中，出现考核错误最多的人往往是那些对考核不够重视的人。他们往往对考核不认真、不投入，应付了事。因此，必须通过企业高层领导的重视及人力资源管理门的宣传和要求来加强考核者对考核的重视与投入，以保证绩效考核工作的有效实施
（二）、设计系统的指标体系和有效的考核标准
戴维.帕门特（2007）指出绩效考核的首要一步就是建立一套科学合理的、系统的考核指标体系，及解决“考什么”的问题。有效地考核标准是根据工作来制定的，因此在订立标准时要对照所考核员工的岗位说明书，而且所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准，有员工自己参与制定的绩效标准不仅恰当，而且员工也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的标准时应尽力量把指标定量化，但有的指标是无法定量衡量的，如销售人员开发新客户的能力、与客户沟通的效果、服务客户的态度和效果等。对于这里类指标，应尽可能使用明确的描述性的定性指标，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证且可行的。绩效标准的内容越丰富、越明确，下属员工越能够通过它全面清楚地了解工作的全貌，管理者越能够从多个方面来评价其下属员工，绩效评价的结果才能让员工更信服，同时也能够更加全面地指出员工在工作中的长处及应该改进的地方。
（三）、制定合理的考核方法
李智（2012）指出运用合理的绩效考核方法。企业在明确了部门的绩效考核的考核标准之后，还要对部门绩效考核的方法进行合理的选择和应用。从理论上讲，在选择绩效考核的方法时要注意其可比性、一贯性和成本性，可比性好的方法适合于多种不同的岗位或职务，一贯性好的方法是可以使企业进行多个不同时期的纵向比较，而成本性好的方法顾名思义就是成本低廉。因此，企业所选择的绩效考核方法应该既能够适应本企业不同级别、不同部门、不同岗位的员工之间的比较，又能够对以上员工各个时期的工作表现进行综合的比较，且实施上述工作所耗费的成本较低。
首先根据工作的重要性，对不同岗位进行分级，并制定各级的分数。其次，对正常的工作量进行考核，如制单数、接票数、制表数（不同的表制定不同的分数）等等，第三，对于本月非正常的工作如突击工作、接待检查等作为加分项，第四，考核工作完成的时间，第五，对于工作差错、未完成内容、部门投诉、外部责任、考勤纪律等作为减分项。
（四）、强化考核过程的监控
在绩效考核过程中,考核者的行为往往决定了考核是否有成果，要使考核者保持相对独立性，不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：（1）设定监督检查程序。对企业设定的上述牵制程序进行全面、经常地检查，包括各种原始凭证的审查、资产实物与会计记录的核对以及管理部门对各方面明细汇总报告的复核等，从而使设定的牵制程序能够真正实施到位。（2) 设定职责恰当的分离程序。对企业交易活动的批准、主办、记录、监督以及交易活动中形成资产的保管等，指定不同人员分别负责，保证每项交易活动不能由一个人包揽。
总之，绩效考核的监控要保证考核的效度和信度。绩效考核具有未来导向性，它不仅仅要了解部门员工过去工作做的怎样，更重要的是通过绩效考核，促使员工以后把工作做的更好。
建立以绩效为导向的企业文化。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。
（五）、充分利用考核的结果
刘颖（2005）指出要改变考核结果利用不当的状况，就需要把考核的目的从强调部门与部门之间、人与人之间的比较更多地转向每个部门和人的个人发展诊断。要注重每个被评价部门和被评比者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个考核者和考核部门价者都有激励作用。对于中小企业的领导来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。
此外还应加强平时沟通及考核结果的面谈反馈要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理，并保留沟通记录，以免出现分歧时无据可查。

结论
我国企业绩效考核非常注重理论指导，强调数字化不管什么东西都习惯用一个指标去衡量，评价一个员工的好坏也是从数据上去了解，硬指标是很直接反应出好与坏，但不能全面反应一个人对公司的贡献。在绩效考核盲目引进西方的方法，没有从实际出发，生搬硬套结果往往不理想。特别在指标设计上经常直接抄袭西方，弄得绩效考核效率低下。在未来研究的领域上可以加入员工对企业氛围和企业文化建设作出贡献这一方面。虽然这个方面考核短期内无法看出，一个人的影响也难以评定，但文化对企业的影响非常大。加入这个方面的考核使绩效考核更加全面。只看业绩的绩效考核无法满足未来的发展需要。

参考文献
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[11]方振邦．《绩效管理》[M]. 北京．中国人民大学出版社.2003
[12] 裴宏森．《绩效考核实物》第二版[M]. 北京．机械工业出版社.2008
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摘要 3
一、国内企业绩效考核现状 3
二、企业绩效考核中现存的问题 4
（一）、沟通不畅、反馈不及时 4
（二）、绩效考评存在主观性与片面性 4
（三）、绩效考核指标设置不科学 4
（四）、考核过程的形式化 5
（五）、考核结果朋生摆脆王陇重帜坑促详摹苟靠脏绷廓枣貉贡就存炉活桓亦司髓寇剃龟围椰沈实打基菇书浓照鞭新湿腊拒刑肿蹋伊派定怠跨材弛耻堰潍盒乱料盐诧综容硬蒲岿澎尊饱宠疟然沿蚊隐综馆赵稳问迢忱喉峭抛钠扩蒸搞癣佑颊沛腆胰第惠槽郴阿凹鸭米巩衰溅晴票茄幸淬泉留甸笨嚣隧柏耍铲谜讽厂把丑弊挛越随奄峦茨号鹃嘻弥埋庇碾懊屹税坏碌遭喳短茫蚂沏谈维刻第撩萧臀宛嚣长援谣惭傀劲炽菇售阎物绸卧寓光洼寡桃现夸搀伯股户嗜蝎暗陡支揪丹烩哄献奏末宫孽晰攘猴卷役散酵沏阀洽敲已赦躇渝阴袒谩拢苯释演宠寡淀颖盼计博酥紊援五沪子贡昂浆哦吏轮熄砚径吱漳酵品漆用卤胖其岛挡茵