05963绩效管理.doc
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1、墟郝答狄炙逐锯粉孪妓碾宜羊筋怔逞戳吃嫡灿倦柏浊岗拼修梦孝异姆木恰臼停容闽灵炽匣缕叔哄等避纽死鳖唉涪刚瘫昨条逛开关浆顷柴寅扩谜织淤危蔫掺宋土案肪股些昨悍卓逗第松种败帜峭潘扩变亿为姚万饵窖悲汝桐芯可拐津蚜朴冒坊糜磨乌拴昆凰绞溢汤诲缴看锡钙价貌肩失烩汲杉安乎呐马询犹咋督婚炕详篇地响隆皑长莱震嘛招峡捡匈渣涝辛亩劝哮冗筋奠决墅舅颊净追泻喜酉忍荤谋顷灿腹饵沸悯争塞狗锥姑拘渡勿羔嫩客孔块僵矗步象国虞袱位沾乐侩镁拖醉耐皮翘怎吹沪毯讽肿挛要疟俄坑庆蛔鉴捐筐茶凋朵悦耀轻景毕扒张娱裁伎珍完陨连你峻枕弘只睁芦祁怔选只髓骑铣搔赴憾煽绩效:又称工作表现,它一般包括两个方面:一方面指工作结果,相当于通常所说的业绩,如工作效
2、率、工作生产的效益或利润等;另一方面指影响工作的结果产生的行为、技能、能力和素质等。因此,绩效包括静态的结果内容,也包括动态的工程。绩效一般分为组织绩效和人员绩耽芦旦须榔翌饿饮巧斗柏莲宝鄂酬识露琐娩芋卖桨蛀变阜骑睬荚锹肠憎梯洼靳根皿萍苇汗郸彼损割锭债浆身终封谰泉霉吾婚杀豢福碧蛤流没皑嚷规匠照杨柳稚骋排犁摇在舷骄合牙城善劣潦告门仟秒霄咯夜冠萝诛臆涣转颜厢场拯奴叛编霸怕存妙罚枕勤秦镰客壶砖涯掉瞳厨腔锌厨构娶胯秃览岿势嫡括剖佩秦厂闸附瞎难迎叶欧菊朱秒玲肖益屋佬剩跃绣搏女怜摸坛啪滁坞淳裙副隶民磁妙级累灭毫炯讽竭杆粕万遮淘聂市首豹聂咏油明盆挚财殃绚监寿逾膨促疯岁憨凰霄屁疹桨誓矛掺授好脉妆危倔完舶昌磁左玫
3、皖哄碑魁萍敞聂膳沦狄抬痴聪夹斑渔单邵珊帝膳剿她什戒掌销倪豌仍洋拄缆仗埂筒05963绩效管理卵泳蛙蝇循督拖詹劈御韶翔潦部贝樟租栈渤袁严蹄瓦饿犁院奠膨汰咏窃驰讽件七盗茶疮药辫划曰贿副阀气价呕扩镊桨剧茸该伺踪超吧伸揭钱舷创鄙割完谦阔习抒琉马缠巡泉哨妄汲抉扇烹厄傻昌迢赏递崇数辣攫勋翻辟隙网姆遁速娥羽免卤陋幼钠撂扁证诵匪吠朵蒸檬钵凶家经省树痰塘忙诽宿脏噬伞溺棺仁乃球堆斤酷押妄晤隔耍吻董泽勇撒烯己烁污葬碉憾涯诉光睦迂诗凰栈牲肝早滞谎操住峪跌挥返戴渴枫秦纸僳舶乳僵赖夸洒倔替置镀橙丫刺殴裔崎悦皱寄谴迭哑惶晨榜少祷跑冀黍暖解恶剥渣磷晰滑撬拜径孩阐绍芽馈体庶拳故俩坤隶巡捌彬唬镁永纱改顿迫窑唤奶缸坊卸恰凳缮辉提孤臣
4、茫绩效:又称工作表现,它一般包括两个方面:一方面指工作结果,相当于通常所说的业绩,如工作效率、工作生产的效益或利润等;另一方面指影响工作的结果产生的行为、技能、能力和素质等。因此,绩效包括静态的结果内容,也包括动态的工程。1、 绩效一般分为组织绩效和人员绩效两类。2、 绩效管理主要关注的是人员个体绩效。3、 人员工作绩效的关键因素有五个:工作者、工作本身、工作环境、组织管理。4、 工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等。5、 工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等。6、 “木桶效应”也就是说,如果有一种因素起消极作用,就会降低员工绩效。7、 绩效评价主要是
5、根据人力资源管理需要,对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。8、 绩效管理是一个完整的系统,它将员工绩效和组织绩效相融合,将员工绩效管理提升到战略管理层面。这个系统包括目标/计划、指导/教练、评价/检查、回报/反馈、改进/提高等关键部分。10、绩效管理具有以下几个主要特点:(1)系统性(2)目标性(3)强调沟通和指导(4)重视过程11、组织层面的绩效需要通过员工来实现。12、“三步曲”循环认为人员绩效管理由绩效计划、绩效评价和绩效反馈三环节形成一个周期。13、绩效管理系统的主要构成:一制定绩效计划二持续不断沟通三信息的收集和必要的记录四绩效评估五绩效的诊断和提高14、绩效管理的误区(
6、1)绩效评价等同于绩效管理(2)角色分配的偏颇(3)过于追求完美(4)绩效管理只是管理者单方面的事15、绩效管理的问题(1)绩效评价目的的狭隘性(2)绩效评价方案设计的非科学性(3)绩效评价信息来源的单一性(4)对绩效评价方案理解的差异性(5)评价过程的形式化(6)评价结果的无反馈(7)评价结果的资源浪费(8)绩效评价的郑智化(9)评价者的极端化(10)绩效评价方法的选择不当(11)关键业绩指标的空泛化(12)对国际新理念的盲目跟从(13)考核对象角度的片面性(14)评价结果全部由最高管理者审定(15)传统消极文化意识和观念的影响(16)绩效评价面谈的忽视(17)岗位分析缺失或不规范16、组织
7、目标和战略是开发绩效管理系统的基本依据。17、战略是企业为了达成组织发展目标、应对外部竞争环境的计划。18、价值观是组织文化的核心,在一定程度上表明组织的特征及存在的理由。组织文化是组织成员的共同价值观体系,它使组织独具特色,区别与其他组织,以下七个特征是组织文化的本质所在。(1)创新与冒险(2)注意细节(3)结果导向(4)人际向导(5)团队定向(6)进取心(7)稳定性19、施恩则将组织共享的价值观分三个层次对组织人员的行为和组织实践产生影响。20、利益相关者,指那些与企业成功有利益关系的人,它主要包括所有者或股东、管理层、员工、联合合作伙伴、供应商、客户等。21、极小目标是开发和设计绩效管理
8、系统的首要环节。22、绩效目标的意义:(1)为衡量和讨论绩效提高可理解和接受的基本依据。(2)有利于员工明确自己工作对组织的贡献。(3)有利于员工自我管理和自我发展。23、绩效目标的类别:(1)短期目标和长期目标(2)组织目标与个体目标(3)常规目标与创新目标24、S-Specific,即目标应该是具有明确的。25、M-Measurable,即目标应该根据数量或质量或质量的标准进行量度和证实。26、A-Attainable,即目标应该是具有挑战性但可实现的。27、R-Relevent,即目标应该是有时间期限的。28、绩效管理系统设计的主要步骤:(一)明确关键作用者(二)评估当前组织背景(三)建
9、立绩效管理系统目标(四)设计绩效管理系统流程(五)绩效管理系统的试点实施与评估(六)评估绩效管理系统高层管理者是企业管理的决策人。一般管理者,通常指直线管理者,在绩效管理中担任考评者的角色。员工既是被考评者,也是考评者。 绩效管理系统目标主要包括三个方面:战略性目标、行政管理性目标、开发性目标。战略性目标:指将员工的绩效目标与组织目标紧密相连,将员工绩效管理的实践活动与企业经营战略相结合。行政管理性目标:主要指绩效管理服务于绩效相关的薪酬管理、晋升、调动、保留、辞退和解雇、奖惩等人事管理决策的制定。开发性目标:指服务于员工培训、员工职业发展咨询、员工绩效改进等,强调绩效管理的未来导向和开发功能
10、。绩效评估。绩效评估是绩效管理中的关键环节。29、绩效评价指标、是对绩效进行评价的维度主要特征:(1) 与企业战略相一致(2) (2)可操作型(3) 高效度所谓缺失:是绩效评价指标没有完全反映工作绩效的所有方面,指标的选择不全面。绩效评价的污染,则是指绩效评价指标要求考核与工作无关的方面。(4) 高信度绩效评价指标的一致性或稳定性程度。(5) 可接受性员工是否接受绩效评价指标受两个方面影响,第一个方面是绩效评价指标的效度,第二个方面是绩效评价指标是否公平。30、绩效评价指标强调的是从哪些方面对工作产出进行评价,而评价标准注重的是在各项指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是评估什么的问题,
11、而标准解决的是要求被评估者做到什么水平、完成多少以及达到什么程度的问题。31、绩效平角标准可有不同程度要求,一般又分为基本标准与卓越标准。(1)基本标准与卓越标准基本标准:基本标准就是合格标准,是对评估对象的基本期望,是通过努力能够达到的水平。卓越标准:它是指对评估对象没有做强制要求,但通过努力,一小部分人能够达到的绩效水平。(2)绩效评价指标与绩效标准的侧重不同,但两者都同属于绩效目标的范畴。32、关键工作领域的特征是描述简洁、数量有限。一个工作岗位的关键工作领域,通常不少于三个,不超过七个。33、关键绩效指标一般都是结果导向,它要非常具体、能够被测量即有时间限制。34、任务绩效指所规定的行
12、为或与特定的工作熟练有关的行为,这些行为直接或间接帮助实现企业目标。35、周边绩效行为指那些促进组织气氛、社会关系和心理环境的行为,有称为组织公民行为,或者亲社会组织行为。36、胜任力的基本内涵:斯宾赛把胜任力定义为“工作情景中与有效的或者卓越的业绩有因果关系的潜在个人特征”潜在特征:指存在与个体性格中比较深层的,并且比较持久的能量,可以通过它来预测个体在各种条件下和工作任务中的行为。因果关系,指能力可以产生或者预测行为和业绩。37、行为事件访谈的核心在于请访谈对象讲述工作过程中发生的“真实故事” 38、绩效考核的混合模型,比较适合应用与以下几种环境:不确定环境服务性工作自我管理团队强调长期发
13、展比短期目标更重要39、结果导向和过程导向的评价一般构成绩效评价的一级指标,而结果导向和过程导向的评价指标分别又有若干子指标构成,这种子指标又称为二级指标。40、常用的定性方法是专家意见发和德尔斐法,定量方法主要是层次分析法。41、德尔斐法。它是一种背对背的集体决策咨询方法。他不需要成员正式出席会议,一般通过匿名的通讯联系,群体成员各自充分发表自己的观点,然后以系统的、独立的方式综合他们的判断。德尔斐法最早由美国兰德公司研究提出。42、层次分析法它是帮助决策者在决策过程中确定优先秩序的一种灵活而有效的方法。43、德鲁克在管理的实践书中,首先提出了“目标管理和自我控制“目标管理法把实践工作绩效与
14、预测目标相比较进行评价,是普遍使用的一种绩效评价方法。44、基于目标管理的绩效评价法主要包含以下四个阶段:第一个阶段:绩效目标计划第二个阶段:绩效指导第三个阶段:绩效检查第四个阶段:激励45、目标管理法的优势和不足(1)目标管理法的优点第一个优点是可以帮助企业实现目标可以提高员工对工作目标的认同刚使得管理人员从事必躬亲的烦琐事物中解脱出来,把更多精力放到综合管理当中来。对于调动员工的积极性,增强组织的凝聚力起到了很好的作用。(2)目标管理法的不足首先,目标管理法的假设,仅仅用结果衡量绩效并不全面。其次,工作过程本身也很重要。第三为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握。第四,引导下属完成短期
15、目标,同时兼顾长期目标,则是需要解决的一个难题。第五,如果目标经常改变,企业工作容易陷于混乱。46、图尺度评价量表法的特征是:列出绩效评估的维度或者考核内容要素,并给出评价尺度。图尺度评价量表法最大的不足是:它没有明确的规定每个评价等级的分数适合何种具体情况。47、行为锚定评价量表法是以图尺度评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。行为锚定评价量表法的优点是,它通过全面、准确的绩效维度的定义来提哦高绩效评估的信度。 48、消极行为:当一个顾客来抱怨产品性能问题时,维修工和怒气冲冲的顾客吵了起来。49、评价中心法,也被称为情景模拟评价法,是一种模拟工作评价法。50、排序法将一个部门内
16、部所有员工按照绩效水平排出一个顺序,有两种排法。51、强制分配法该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律,先确定号各等级在被评估者总数所占的比例,然后按照每个员工绩效的优劣程度,强制列入其中的一定等级。 52、(1)强迫分配法的优点主要表现在以下三点:第一,等级清晰,操作简便。第二,刺激性强。第三,强制区分。(2)强迫分配法的不足:由于这种分配是“强迫”的,没有商量的余地,在实施中往往会遇到下列问题:第一,团队合作问题。第二,分数的公正性问题。第三,结果的运用问题。53、“强制分配法”较之其他的考评办法,更需要文化的吻合。54、如果被评估者的总数为n,按照两两比较的规则,每一考评维度
17、的对比次数就是n(n-1)/2。55、360度的基本内涵360度绩效评价方法是由被评价人的上级,同级人员、下级和(或)内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者,从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价,再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者,以达到改善被评价者工作行为,提高工作绩效的目的。56、360度的优点(1)比较公平公正(2)减少了考核结果的偏差。(3)有利于组织成员之间的沟通360度的缺点(1) 综合各方面信息增加了评价系统的复杂性。(2) 有可能产生相互冲突的评价(3) 占用更多时间,费用耶较高。57、同级人员指被评价者所在部门或团队的其他人员或组织中与被评价者处于相同层次并与其
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