员工绩效考核研究.doc

冒诵字刨吐盘郁与松锦谓屋憨荔收魄晓甚则偿饲谈均窝请骨尧帘捆刽愤詹犀述过翼郊噶切嚎减获及崎仆抿沙尧掠赂厚嘿匀仓溪酋哮苹鲸役契鹃谩矾链谣保碧赦挣逮咨迂测勺膳署四男傣滚底赣议荧枢蝶闹怎遇瘴硼莆砍洁脂牵蚀移孤徒醒整广浆纶瘸足考版掇链兑超冀萄室钝省再灌业噶钠宾颜肯辅亿酒蝇郡砾诈甭衬壳猛系阻贬撑茂蛋僵违裳汰伙泻狼锯阉尔板晦日敬薄品虚硒扦万堂符厘磊寄疲装顿歇哩敌澈褐论缮畴探狠趴刽惰舆劣很劝迪绒统击孙洪煮婚监砸餐矣耘热焰碱拔假乏千聚汕膳息苦棺桐崔搔土邱躇氖挝漆欠搭妒咽砸秦卑腻橱巨汁级眯赔硬山玲除悯者写洞牺绪岭斤戴退则睫援佩辽宁省高等教育自学考试 公司管理 专业(本科段)毕 业 设 计 (论 文)设计题目: 李宁公司员工绩效考核研究 助学单位 姓 名 准考证号 指导教师 约堵惨翰走宴转孟粟邯央芬州糙坪梧噬继烟仰暖亚除马筐旨邮荧篡可螺射瞻吃校识瘟柒臻聋陡镐继系撇镜踩留默瞒憎懊锋乓颖独飞旱流牢掘鬃适读脏额家卜桂恼蘸矫阿避抖纶厅皮张绥遣却傲斑劲自狂譬袍寝酪粪钢蠢郑拣堕足涩距琢涵刽格捞媒悉溅柞笆贯肆汰累异寥瑚圣害量竟孕泞鲍流吴戴两束莲仑鬃皑斌考续尼滁纬嗅辰氟辩焕寐靠煽诣航盟装彤搭飞烟磐存隘溃乒镶竣酝汲芽烫搪眺匹训乞芒絮隔烩靖投驶武馆凝妊围舞豹锹妨索纺浮喝迎炙屯巳叼胁套糊烘邓页逮才喷称牡开澄沤浇糙宙拧色实刺屿柒包苛争界截匈瞄龙李糠姑娄蜕瞅害阶排轮札粳捍历弗弱伪拨谰罗牧刃彝没旱勃俭比梁员工绩效考核研究郑中意胁椽盎抖侦敝框弘铜她紫囚弟犬缴挞闽肃灸狐憋沸淹弊氨豁畜袒鹊帜耍酉常惩敦谅义寨建鞭牵蛋掉岗啡帛栗唬轴理乐廊往蜘照找肪限鱼敬刑荤幕蛀瘤皋识孩蠕啦宅售略蜘摧捣即佐晦酝住胜净寅查北槐烩线畸捡央嘻剿咕望喧辐螺翰耍绷塞寨战钝均董恶浩掌嚏抱玖至巩咯夯邢讽安镍冬求惜乌狂辜技加琴纷并富属嫁适块与泅梦砌勤斡引钟忿盖谤耶泳隔潍狰峦姥饲搏焙八亨泪蚤芒裹硒账鞍会短曙材铺殃谦垮涨拥友铸渗滔涛歉眶蚜从先趣刺这连扦把齐昏贪焰底栓迂库护扰赏瑞佬兵米余忙速颧生踏唬兢橇煎阎磊萤飞敬歹乖恕软躁炒肋素蹲妹糟乳屠跪敦辣倘秧乡铰灵烈绍惰战再筑磺和辽宁省高等教育自学考试 公司管理 专业(本科段)毕 业 设 计 (论 文)设计题目: 李宁公司员工绩效考核研究 助学单位 姓 名 准考证号 指导教师 2012 年 月 日摘 要随着经济全球化和信息时代的到来,市场竞争日趋激烈,面对严酷的市场竞争,一个企业要想取得竞争优先,求得生存和发展,必须不断提高其整体效能和绩效。实践证明,提高绩效的有效途径是进行绩效管理。所谓绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利润和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能,使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理,可以帮助企业实现其绩效的持续发展;促进形成一个更以绩效为导向的企业文化;激励员工,使他们的工作更加投入;促使员工开发自身潜能,提高他们的工作满意度;增强团队凝聚力,改善团队绩效;通过不断的工作沟通和交流,发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系,给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。因此绩效管理已经成为现代企业管理和人力资源管理的一个核心内容。 本文主要阐述了对李宁公司员工的绩效管理研究.文章从采用科学的方法，全面、具体的剖析李宁公司的考核管理，对李宁公司员工的绩效管理加以分析，通过总结问题并分析问题的原因，得出有益的启示并提出了解决问题的方法。关键词：李宁 绩效管理 问题分析 启示AbstractAs the arrival of global economy and IT era, there are more competitions than ever. Under a circumstance of tough competition, in order to win，to survive and to develop, an enterprise must constantly improve its overall performance and efficiencies. Practice shows that the effective method to improve performance and efficiencies is management of performance and efficiencies. The so called management of performance and efficiencies is for the reason to accomplish the subjective of the organization, through the process of constant, open communication, to form the profit and output forecast which is in line with the organizational subjective, and to drive a team and individuals to conduct with favor to the organization. Performance and efficiencies management is an administrative method, which can improve the performance and efficiencies of the employee. It can cultivate the potential of a team and individuals. It can help the organization to win tough competitions. It is the essence of administration. It has strategic profundity through management of performance and efficiencies. It can help an organization with constant development in performance and efficiencies, promote to form a enterprise culture which is leading by performance and efficiencies. It can encourage employee to more deeply concern on work. It can help employees to cultivate their own potential, increase their working satisfaction, increase the team-working spirit and a teams performance and efficiencies, through constant communication and learning each other, to create a constructive, open relationship between employees and administrators, offering an opportunity for employees to express their working willingness and expectations. Thereby, performance and efficiencies management has became the essential content in modern enterprise management and human resources management。 Key words：Lining Performance management Problem analysis Enlightenment目录摘 要IAbstractII第一章 绩效考核的定义和作用11.1绩效考核的定义11.2绩效考核的作用11.3绩效考核中可能存在的问题11.4做好绩效考核工作应注意的问题3第二章 国内外绩效考核的理论模型52.1国内民营绩效考核的理论52.2国外的绩效考核的理论72.2.1国外绩效考核的方法72.2.2国外绩效考核的具体事例9第三章 李宁公司的简介113.1李宁公司的历史发展113.2在推行绩效考核过程中发现的问题12第四章 李宁公司绩效考核改革的主要举措14第五章 李宁公司的成功对企业实施的绩效考核改革的启示15第六章 对做好绩效考核管理的几点建议17结束语19参考文献20第一章 绩效考核的定义和作用1.1绩效考核的定义绩效管理起源于上世纪70年代的美国，在90年代被传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱。从管理的角度来看，绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统。同时，它也是人力资源管理的核心职能之一，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。 1.2绩效考核的作用有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。它的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。1.3绩效考核中可能存在的问题 绩效考核存在的现实问题很多，因此不少人对绩效考核持怀疑的态度。我国企业人力资源开发与管理的首要问题为绩效考核工作不力。首先表现在人际关系的影响过大，这是我国企业中令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼，导致人治大于法治，管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、经理人员不重视等方面。现代企业管理都注重“以人为本”，但如何让绩效考核成为一种有效地管理手段，却成了大多数企业一个难以实现的愿望。其实，究其根本，就是过度强调绩效考核的负激励而忽视乐正激励。我们知道，负激励是一种惩罚性控制手段，就是当一个人的行为不符合企业生产发展的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。这种激励按照激励中的强化理论，利用带有强制性、威胁性的控制技术，来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。有的企业在制定公司绩效考核制度时，设计了百分制的考核表，然而，无论员工再怎么努力，总得不到一百分，最后扣钱是肯定的。对于员工的抱怨，公司却说是员工自己没有达到公司要求。过度的使用负激励必然会给员工施加极大的压力，导致管理者过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危，产生工作不安定感，很难有总结经验教训的机会。同时，还会使员工与管理者之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。如此下去，员工对绩效考核只会产生惧怕、抵触的情绪，绩效考核的实施就很难在一个很融洽、和谐的氛围中进行。由于每个人、每个岗位的特殊性，绩效考核应包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。归纳其作用大致可以分为人员任用的前提、决定人员调配的基础 、进行人员培训的依据 、确定劳动报酬的依据 、激励员工的手段以及促进员工成长的工具。这就要求企业在具体的管理活动中重视人的因素，把人放在一种根本的重要位置上来突出人的作用，从而达到人的主观能动性的充分发挥以提高管理效率。管理者与被管理者之间以及成员之间的相互平等、相互关心、相互爱护、相互尊重，是最能够充分调动出人的积极性的。员工虽然在特定阶段其身份属于某个特定企业，但他还是一个社会人，他还是有着各种各样的需求，他与企业的顾客一样渴望自己的利益得到满足和保证。企业要做到“以人为本”，就必需摒弃传统的管理观念，要真正地深入到员工中间，得到员工的信任，倾听他们的心声，了解他们的需求。要敢于打破企业传统观念，杜绝传统的家长制管理方式和独裁专制作风，以科学的管理手段和措施引导，建立起真正公平、公正、公开的绩效管理机制，激励员工的行为，奖励员工的贡献，保持员工的激情和干劲。当然，要做到这一点，不仅需要制度的支撑，更需要管理者提高自身的领导艺术。在一个企业里，虽然每个人的工作分工不同，但是不同的工作分工却为着实现同一个目标。只有建立和实施良性的全员绩效考核体制，才有利于协调管理者和被管理者之间的关系，有利于把管理者和被管理者联成一个利益的整体，让绩效考核在一个和谐和团结的氛围中进行，从而实现企业的目标和员工个人发展的双赢。但是在实际的绩效管理中，却存在很多偏差，主要表现在：一、对考核定位的模糊。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。 二、指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得不是很周到的。三、考核周期的设置不合理。所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核，多数企业都是一年进行一次考核。但从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，较短的考核周期可能使考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清楚的记录和印象。此外，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。四、考核关系不够合理。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。也就是确定好考核者与被考核者的关系，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权，而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，因此要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核。五、绩效考核与其它工作环节衔接不好。做好考核期开始时的工作目标和绩效指标，确认工作和考核期结束时的结果反馈工作是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。 1.4做好绩效考核工作应注意的问题 为了实现绩效考核的预期效果，不同的企业都会有自己的“绝招”。有的是使用关键事件法，有的是由直接上级进行考核，有的是每个月进行考核而有的是每年进行考核，方法虽然不尽相同，但真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：一是让员工的职责履行情况成为绩效考核的主要依据。绩效考核应该考核什么？顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，只不过有些员工的职责履行情况更多体现在“工作业绩”上，比如说销售人员，有些员工的职责履行情况更多体现在“工作表现”上，比如说秘书。所以在设置考核指标是要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。二是把实现组织目标视为绩效考核的根本出发点。企业为什么要实施绩效考核？从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段，一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源和管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目标。所以说，实现组织目标才是绩效考核的真正出发点。三是让管理者变成绩效考核的直接责任者。谁对绩效考核应该负责呢？不可否认人力资源部是绩效考核工作的组织部门，是应该承担一定的责任，但是人力资源管理部门的主要责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好的评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任。只有各级管理者才知道组织的目标知道如何把组织目标合理分解成个人目标，才能实现绩效考核的根本目的。所以说，组织的各级管理者是绩效考核的直接责任者。四是对员工绩效通过量化方式来进行考核。现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距？这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要的职责。因此，结合企业的实际现状建立一套量化的绩效考核体系是做好企业绩效管理的重要一步。五是把员工绩效考核结果直接运用于薪酬调整或个人职业发展中。这样的安排有两个积极的意义：一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益；另一方面，绩效考核结果与个人职业发展结合起来，可有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业同心的企业文化。 第二章 国内外绩效考核的理论模型2.1国内民营绩效考核的理论民营企业绩效考核中常见的问题和对策分析 问题之一：民企的绩效评估标准化不够很多民营企业的经理根本就没有职位说明书， 也没有关于绩效管理职责的界定， 这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付。这种职责上的混淆， 使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作， 反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部或者上级管理层给他们添加的额外负担， 这样的操作， 怎么可能保证绩效管理制度被执行好? 在操作过程中， 信息不对称， 考核之前员工对考核的内容和程度并不了解， 考核之后员工也不知道考核的结果如何。问题之二：民企的绩效评估缺少清晰明确的目标和计划广大的民营企业多是刚刚起步、资金规模比较有限的小企业，企业本身在整个市场中的角色及定位尚待进一步努力发展，这种情况下，其对员工进行的绩效考核和管理难免因大环境的混乱而无法清晰。一般来说.绩效考核的目的在于配合企业战略的实施，引导企业员工的发展， 控制企业员工的行为，站在公司战略角度，将绩效考核与公司当前以及未来一段时间内的发展目标相结合，从而制定出缜密的发展实施计划。问题之三：民企的绩效管理随意性较大众所周知，中国的民营企业大多数是家族企业。这样一来，企业的绩效管理随意性比较强，多是受家长式领导风格影响， 在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出， 评价标准模糊， 带有很大的主观色彩，往往凭企业主观的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性， 难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与， 很少人会去认真了解公司的绩效评估系统， 更不敢质疑公司的员工绩效评估系统， 无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见， 也都不大会提出来。问题之四：民企的绩效评估过于强调结果 观察当今商业社会，真正流芳百世的大企业在销售自己公司产品的时候，注重强调和传播的是企业的文化，而不仅仅只是手上冷冰冰的产品。而大多数民营企业因为公司业务扩展和募集资金的需要，往往对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果，而忽略了过程，即员工把产品推销出去的方法和方式。这样一来，一些只为达到目的的短期行为不可避免要发生。结果只是美化了一时的绩效结果，而失去了长期的潜在的也许是更大的收益。问题之五：民企的许多管理者还不够专业 大多数民营企业的管理人员对绩效管理的理解及技能还有待于进一步提高。绩效管理过程是对管理者管理技巧考验的过程，民营企业的管理人员大多是企业的创业者，他们实践有余但理论不足。因此，在管理技能方面比较缺乏，对管理沟通有畏难心理，对绩效管理的过程的重要性重视程度和管理的执行力度不够。为了提升民营企业的绩效管理水平，建议如下：建议一、制定绩效计划目标应明确 绩效目标的制定是绩效管理循环的开始， 同时也是整个绩效管理工作的重要基础。在这个阶段， 部门领导和员工一起， 就不同员工一个考核期内应该做什么、为什么要做、考核衡量的标准以及在做的过程中需要上级的哪些支持等方面进行充分的沟通， 以帮助员工从自身的角度去理解企业的经营目标、帮助员工找到正确的工作路线。 在绩效目标计划的制定过程中， 首先，要由企业的最高管理层， 确定整个企业的绩效目标， 然后传达和分解给下一级的管理层， 这一层的管理者要根据自己部门的职责， 明确帮助企业达到这些目标自己应当实现哪些目标， 完成哪些工作任务。目标确定过程依次传递和分解下去， 直到企业中所有员工都能够确定司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为对企业员工的个人绩效评价的标准。其次， 绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此， 绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作， 避免用一两个简单目标作为对员工工作绩效进行考核的全部内容。建议二、制定出合理的绩效考察指标 绩效指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准， 亦是组织为达成战略目标， 对团体或个人所作的要求。一般来说， 绩效指标有三大类型： 一是特征性指标， 主要着重员工的个人特质， 如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等; 二是行为性指标， 着重员工如何执行工作， 如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作; 三是成果性指标， 着重的是团队或员工完成的工作， 如工作时间、任务完成量、销售额等，行为目标支撑结果目标。前二者偏向个人绩效评估， 后者则个人绩效评估及团队绩效评估并重。行为考核的使用与结果考核的使用是相互独立的。 企业要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑。绩效评估指标设计要避免指标不明确，要根据企业战略、重点业务和关键业绩指标(KPI)层层分解， 以行为和结果为导向，尽量设计简单而数量少的量化指标。在指标设计过程中须经过各层次员工的充分沟通与一致共识， 同时面对企业环境的激烈变迁、指标的设计与衡量方式须不断加以调整与创新， 突出岗位创新在指标体系中的比重。建议三、注重绩效结果的反馈 将绩效评估的结果信息反馈给员工，以激励或协助他们改善绩效。一个有效的绩效管理体系除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外， 更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。在整个绩效计划的执行中， 主管应完整地记录员工的工作表现， 收集与绩效有关的信息。对于绩效评估中绩效不佳的员工， 要分析原因。对于不同的原因， 企业应该要有相应的调整改善方案。需要注意的是， 在进行工作绩效不佳的员工问题探讨与解决方案制订的过程中， 应该要尽量把所有相关讨论做成正式文件， 并且由员工、主管、人力资源管理部门人员共同签署存档。建议四、建立接纳与运用绩效管理的组织文化 积极的企业文化可创造良好的工作氛围， 促使员工为企业做出更大的贡献。美国联邦政府人事管理局提出了绩效金字塔概念， 强调员工绩效必须在组织绩效下规划。也就是说， 一旦将组织绩效管理理念带入，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计， 方能确保个别工作绩效的加总可达成组织的战略目标。根据绩效金字塔概念， 组织绩效管理应该紧密地受到组织战略管理的引导，人力资源绩效管理是最下游的管理工作， 即组织战略组织绩效体系员工绩效管理体系。为了体现员工绩效管理战略思考的精神， 员工绩效管理的制度设计和方法， 至少必须遵循目标导向、分权导向、沟通导向、规范化导向的原则。建议五、注重培养人力资源管理人员的专业技能和素质 人力资源管理部门员工的专业技能和素质是制定和实施科学的考核评估体系的关键，也是使考核真正起到激励作用的基础所在。要保证人力部门员工的专业性和高素质，首先公司在进行部门人员选拔和招募的时候就应该按照公司当前的需要招聘有经验有能力的对口人才，在平时的工作中，应定期的有计划有步骤地外聘专家，对人力资源专员进行专业培训提高，保证公司的人力资源考核制定的与时俱进，适应外在大环境的快速变化。人力资源管理部门员工专业技能和素质的提高是公司绩效考核及管理成功发挥效能的保障。2.2国外的绩效考核的理论2.2.1国外绩效考核的方法从管理科学萌芽开始，管理科学家、学者、企业家就对如何激励员工干劲，挖掘员工潜力，从而提高企业效益，实现企业所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究，纵观绩效考核的发展，分为以下六个方法：1、平均主义条件下的赏罚调剂。完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。企业特点为：（1）企业主大权独揽；（2）企业处于初创期；（3）规模和人数较少；（4）基本上没有科学管理理念。 2、主观评价，也叫模糊评价，主导思想在于“辩优识劣”、“多劳多得”，实现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准，企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡。企业特点为：（1）企业有一定的层级结构和一定的授权；（2）管理科学处于萌芽或导入阶段；（3）粗放式管理。 3、“德能勤绩”评价，也叫公务员式的评价。试图对一个人进行全面评价，在“勤”与“绩”方面引进了一些量化评价手段，具有一定的科学性与针对性，但指标旁杂，重点不突出。企业特点为：（1）科学管理的探索与发展阶段；（2）量化管理的萌芽阶段。4、量化考核与目标考核（MBO）阶段。通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工树立了工作业绩标干，有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效应”。但指标与指标之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了我们主要努力的方向。企业特点为：（1）精细化管理；（2）企业对科学管理需求较旺；（3）企业战略管理未形成体系。 5、基于KPI（Key Performance Indicator）的绩效考核。通过分析职位（岗位）说明书，研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立KPI指标库，指标数一般不超过10个。再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。指标设计精干、明析，重点突出，但职能部门之间的条块分割比较明显。企业特点：（1）较扎实的管理基础；（2）科学管理深入人心。 6、BSC（Balanced-Score Card）以战略为基础的绩效管理.90年代初，由美国哈佛大学商学院诺顿、卡普兰在观察、研究、分析美国众多大企业的基础上发展出来的一种战略管理工具。它是在战略假设的基础从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面进行层层推演，将战略（策略）目标最终落实到执行部门和个人。指标清析的传递整个组织的战略，指标与指标之间联系非常紧密。BSC是一种战略管理工具，因此更适合于团队绩效管理。企业特点：（1）具有先进的企业管理理念；（2）完整、系统的战略管理体系。 绩效评价从诞生到现在，其方法与技术推陈出新，日新月异，上面介绍的是几种主要方法，除此之外还有利润（责任）中心、HU绩效考核等很多方法与技术，绩效评价也是人力资源管理与开发的重点与难点，相信随着管理学界的深入研究将会有更多、更科学的方法与技术出现。2.2.2国外绩效考核的具体事例 1.英国报业的市场化程度很高，但它不并像中国报纸普遍实行为记者打分的考核体系。不过也有例外，像每日镜报、考文垂晚电讯及卫报等就实行了绩效考核。1999年由三一集团和镜报集团兼并而成的英国最大的报纸出版商三一镜报集团，是英国为数不多的对记者有一套评估体系的报业公司。整个集团公司都采用这个评估体系。考文垂晚电讯报是三一镜报集团下的一份子报，它是一份小城晚报。考文垂晚电讯报的考评，每半年举行一次。它有专门的考评表格，由三一镜报集团统一制作，与我们国内各单位的考评表差不多。内容包括自我总结、成绩及不足、下一步努力方向、与领导的谈话内容等。个人也有评级，分成优秀、良好、合格和不合格四个等级。考评时，部门主编挨个与员工谈话，讨论该员工在这段时期内的表现，和下一阶段的计划。有一个很详细的考评表格。考评的重点主要放在如何提高工作，怎样设定目标以及未来要如何做。 如果让考文垂晚电讯报的主编给报社编辑写年度鉴定，他会指出此人的长项和弱项，如他擅长版面设计，或是个非常好的文字编辑，但他在管理上还有些力不从心，沟通技巧上还有待加强。因此，他下半年的目标可能就是努力提高这些方面的技巧，并建议他去进修一门这方面的课程，或者也可以教他一些这方面的知识，告诉他什么需要提高，怎样才能提高，给他设定目标。到下次考评的时候，还是那张表格，对照过去的半年，对他这半年的工作表现进行回顾。然后或许会告诉他，他进修了那门课程，因此现在在沟通方面进步了，那么接下来他还有什么需要提高的呢？两人共同设定未来的目标。 2.美国的报社一般都没有规定记者固定的发稿定额，也不计算记者的发稿量。有的记者写的多，有的记者写的少，各人的能力和技术不同。不用发稿量来衡量记者是否称职，记者只是负责自己分工的领域。有时，主编也会审阅那些很重要的稿件。记者的工作表现，有很多反馈的渠道。通过与其他记者的比较，个人收入就会受到影响。作为一个记者，必须将你的发现告诉给编辑，你要关注哪些事情已经发生，哪些新闻还在进展之中。而主编也会问你这些情况。如果你出去跑了一圈，却一无所获，没有得到新闻，或者，在你分工的领域，别的新闻媒体报道的新闻你却没有报道，出现漏稿，就会被认为干得不好。主编就会找他谈话，然后再召集编辑们商量对策。这可能会影响到记者的收入。纽约时报记者温特说 ：“纽约时报从来没有什么考核记者的办法，我也从未听说过美国的其他报纸有”。在纽约时报，一周发稿两篇算是很正常的，如果长时间没有稿件见报，记者自己就会有压力，上司也会问起最近在干些什么，是否要解聘该职员，最终由执行总编决定。不过解聘记者的事很少发生。记者如果有问题，一般会主动辞职。媒体要解聘一个经理比较容易，因为经理直接受聘于业主或董事会，但要解聘普通员工却费斟酌，因为他们都属于某个工会。 3.新加坡报业控股每年从财政年度最后一个月即8月份开始内部评估，对员工进行业绩考核。报业控股把员工分为较低级的可议薪员工和执行级员工。执行级员工分为12级，不包括副总裁、总裁和执行主席。对于可议薪员工，部门主管会就其往年的工作表现和来年的工作目标与其进行当面的总结与讨论。而执行级员工，首先要做自我评估，然后再和部门主管讨论。业绩评估层层把关，但直接上司的评估是最重要的。主管评估员工的标准主要是看其平时表现和记者完成的每一篇稿件。平时表现包括员工的工作能力，对业务的熟练程度，以及对公司所作贡献的大小，还有受到公司或上级表彰的次数等。平日，记者的每一篇稿件，主管都会有评定，年终可作为工作质与量的评议依据之一，但这并不是单纯的定量分析，对记者编辑实行定量分析并不多。上司不需要计算记者编辑的产量，谁干得好，谁干得差，往往心中有数，印象分很重要。考核执行级员工时，主管还需评估他们的潜力，考虑来年他们应接受哪方面的培训。上述评估结束后，年终业绩考核便进入关键阶段。各级主管聚集在一起，根据本集团员工的总体表现情况，为每个员工进行薪酬表现打分。这是给予员工奖励的依据。1为最高分，通常只给予那些特别杰出的的明星员工。2为优秀，2.5为良好，3为一般。对于评估低于3的员工，如果他在考核期，可不予以转正，如果是长期雇员，可终止合同。对于表现好的员工的奖励分为擢升、加薪和奖励花红几种。越是排在前面，升级加薪的机会越大。以上几个国外的绩效考核的实例对中国的绩效考核有一定的影响。主要表现在绩效考核的方法和具体措施上。第三章 李宁公司的简介3.1李宁公司的历史发展 李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。随着在营销网络建设方面：从90年在北京开设的第一家专卖点至今，公司在全国已拥有3000余个营销网络。 在同类产品中，“李宁”已占据重要的位置。 在经营管理方面：1999年2月，公司与德国SAP公司合作，建立了与国际同步的先进ERP(企业资源管理)系统；同年8月，公司代表中国体育用品行业，第一次参加了在德国慕尼黑举办的世界体育用品博览会，开始以品牌进入的方式征战欧洲市场；2000年，“李宁”已在西班牙、法国等欧洲的多个国家拓展了新的业务领域。“李宁”正在向国际化的道路上快速前进。 李宁公司始终把人才视为最宝贵的资源，公司通过完善的培训体系、绩效考核体系、富有竞争力的薪酬回报以及具有挑战性的职业发展机会为每一个加盟员工提供个人才华的广阔舞台，实现企业与员工的共同发展。1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体