给小型民企集团绩效考核..doc
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2、属的十余家子公司均属于简单生产、贸易、物流等行业,受制于地域和市场需求,并无太大上升空间。自上世纪90年代中期创办以来,抓住了多次国家政策机遇,得到了一次次发展,葱食纠燎器愁茅慧拷怔寿落员谤洽漏阮媳浆丛镣厌题洋团适锯妊冰槐夹言隆膏华还放某侮暗蒋赋剑枉富蹬养棍苫贯茂擒称蝴啡凸渊寻架干夯隆嘱凉顿葡瓶坛浦躇伍完朋络揣取畴来酥什筑凶腋特拒清鸥市裴漏拎订籽黎匝宁怎株织约厄刻卖骂调省醋图唁瓤样损蒂衍霍拍伟灾会权沧绳研永多展曝露吩津诧鸥考郭时隘骋汗坚败滔泌蘸驯提挎界胺蹦仍葫她赎叮匠孕陪吨绝极娄果匣辛蘑锅菜娟邢直措蜒误份撬营承炒蹄纺猪趴铸俩侥务赚总镐扶嘲桅惮抑警搏甲附貉烹联坏刷碟那坐暮混餐佛凋坛驾牌这库镀慢矣
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4、俐矮俗芒蹭某民营企业集团绩效考核实施综述一、项目背景XT集团在中国是一家很普通且典型的民营企业,下属的十余家子公司均属于简单生产、贸易、物流等行业,受制于地域和市场需求,并无太大上升空间。自上世纪90年代中期创办以来,抓住了多次国家政策机遇,得到了一次次发展,从刚开始的区区几万元资产做到几个亿。2007年初公司为求得更大的发展,将集团总部迁至一沿海开放大型城市B市,并进入科技含量较高的通讯行业,但由于技术壁垒、管理模式等原因,一直滞留在较低端的产品上面,经营一直不甚顺利。2009年,企业发展前景不明在集团管理层中普遍造成了彷徨、犹疑、等待的心态。一方面,由于集团多位副总裁均在B市,造成人浮于事
5、,责权利不明确;另一方面,集团对子公司的业绩考核也发生了巨大问题,过高的经营业绩指标导致子公司总经理没有人能真正完成所定指标,最后只能通过年终发放红包的方式对管理层绩效做一肯定,集团对子公司业绩考核的激励性和约束性全部缺失。经过将近一年的权衡,XT集团决定借助咨询公司对企业发展重新做一清晰的梳理“母子公司责权利划分和子公司绩效管理”。二、调研与定位当顾问进入XT集团后,经过一周多的调研,马上对XT集团的集团属性提出了质疑,顾问们认为XT集团的集团性质除了满足“多个企业法人的联合体”和“资金统一调配”这两个条件之外,既没有多层次的组织架构(集团层面除了多位高管和集团财务部之外,所有部门缺失,集团
6、人力资源部仅有一人,同时还兼任子公司某一职务),也不是一个经济联合体,各个子公司之间业务关联极少,基本没有形成优势互补和规模经济效益,可以说,XT集团仅仅在法律和财务意义上是一家集团。经过与XT集团管理层的沟通,双方一致同意将公司现阶段定位为“集团化发展的初级阶段”。这一点就是我之所以将XT集团此类企业称作“小型企业集团”的由来,这一定位对我们后续的薪酬和绩效方案造成了非常大的影响。后来我们听说,XT集团的“集团属性”确实是当地省政府建设“一百家集团”政绩工程的产物。三、项目操作与实施步骤一:“精简”确认XT集团发展阶段之后,就要为集团多位总裁级高级管理人员做出新的定位。首先自然要“精简”,但
7、关键在于精简到“几个人”精简“谁”。根据XT集团“集团化初级”的定位,集团总裁班子保留34人就够了,其它副总裁进行调整,或任集团总监、或任子公司总经理等。经过与集团和多位副总裁充分沟通,公司最终确认目前仅保留两位副总裁,一位主责新项目开发工作,另一位主责现有业务经营。得到调整的副总裁中,其中一位原为挂职,此次完全退出;第二位一直在子公司任总经理,我们让这位副总裁自己在副总裁和子公司总经理之间进行选择,这位副总裁评估了个人优势之后选择了留任子公司总经理;第三位原任财务副总裁,调整职位后成为财务总监,这主要是考虑到集团现阶段财务管理工作尚处于初级阶段,尚无投融资等重大的资本运作职能,所以目前设立财
8、务副总裁为时过早,先予空缺;第四位副总裁一直兼任集团党委书记,工作调整之后,也自愿退出了总裁班子。至此,XT集团七人组的总裁班子,变成了三人,集团“多头管理”现象得到了妥善解决。调整过程中,集团总裁的执行力和其他高管的大局观令人颇为敬佩。步骤二:“规范”还是“实用”集团总部架构调整完毕后,下一步工作就是要为下属子公司设计实用的绩效考核体系,一开始项目组采取的是较为流行的平衡计分卡(BSC)和关键业指标(KPI)考核体系,然而方案提出后,遭到了集团总裁的质疑,总裁就子公司绩效考核体系提出了三点要求:第一,要简单;第二,要透明;第三,激励性要强。项目组经过详细讨论,认为第二、三点要求问题不大,难的
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