宽带薪酬在中小企业中的应用研究.doc

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2010-2011第一学期
《薪酬管理》期末论文

论文题目: 宽带薪酬在中小企业中的应用研究

学生姓名
系 别 人文社会科学系
专业班级 2009级人力资源管理专业
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2010-2011第一学期
《薪酬管理》期末论文

论文题目: 宽带薪酬在中小企业中的应用研究

学生姓名
系 别 人文社会科学系
专业班级 2009级人力资源管理专业
学
上课教师
成 绩

2010年11月

宽带薪酬在中小企业中的应用研究
　 宽带薪酬是近些年新兴的一种薪酬体系，对与我国的中小企业有着非常好的应用价值。据统计我国中小企业约占全国企业总数的九层以上,在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用,对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和企业文化等方面同大企业相比处于劣势,往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理,在企业管理中对员工没有起到激励作用。
1 宽带薪酬概述
1.1 宽带薪酬的概念
    宽带薪酬目前在欧美企业比较盛行，在中国，随着中国网通、西门子等几家著名公司对宽带薪酬管理模式的导入和应用，宽带薪酬作为一种薪酬管理模式得到了日益广泛的讨论和关注。宽带薪酬始于20世纪80年代末到90年代初，当时美国和世界经济的衰退都非常严重，美国的传统企业面临着转型的压力。在这种情况下，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。
    所谓的宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合，使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，但每个级别内部的浮动范围可能高达200%-300%。而在传统的薪酬结构中，这种薪酬区间的变动通常只有40%-50%。
1.2. 宽带薪酬的特点
    （1）支持扁平型组织结构从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。20世纪90年代以后，许多企业逐渐开始以扁平型组织取代官僚型组织结构。结构的扁平化使得企业的职位级别减少，相应地使得员工的晋升机会减少，因此在增加薪酬方面也受到了限制。而宽带薪酬则正好解决了这个问题。它最大的特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制度。优秀员工在岗位不便的情况下也会由于优秀的业绩而拿到较高的报酬。
    （2）有助于岗位轮换 由于宽带薪酬的工资结构级别数目相对较少，提高了企业进行员工岗位轮换的弹性，员工从一个岗位调到另一个岗位相对于传统企业来说较为简便易行。在宽带薪酬结构中，由于两个岗位同属一个级别，企业也无须为岗位的细微变动而要对其进行大量的行政工作，如职务称呼变动、相应的工资调整等。相对来说，宽带薪酬结构使企业在岗位轮换中掌握更大的可行空间。
    （3） 有利于个人技能的提高在传统的薪酬结构下，员工的薪酬增加往往取决于职位的变化而非个人技能的提高，这样就使得员工更加注重对职位的关注而不是个人能力的提高。但在宽带薪酬体系下，同一级别内的薪酬变动幅度有可能比原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大。员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。这正好有利于企业引导员工将注意力转移到个人发展方面去，将员工的注意力引导到公司着重强调的价值中去（如重视客户、讲求成本效益、以市场为本、注重效率以及个人技能的提升等），从而使员工工作的着眼点从“斤斤计较”个人利益转向到与公司利益结合的注重个人发展、参与市场竞争等方面。这可以大大提升公司的经营水平与员工素质。
2 中小型企业薪酬体系现在存在的问题
2.1 企业薪酬战略缺失，薪酬管理理念落后
企业的薪酬战略是企业在薪酬管理方面的战略选择，是人力资源战略的分解和细化，其核心是确定企业的薪酬策略，以帮助企业赢得并保持竞争优势。遗憾的是，在中小型企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的薪酬管理战略的更是凤毛麟角。多数中小型企业对如何在企业发展的不同阶段运用不同的薪酬战略，如何用领先、追随、滞后的薪酬战略来支撑企业人力资源的管理和开发并没有清醒的认识。
薪酬理念明确了企业薪酬管理的指导思想，指明了企业倡导的价值导向，即企业薪酬支付的基础到底是什么，是薪酬体系的灵魂。遗憾的是，中小型企业往往过分关注员工的工作绩效，而忽略了员工的能力的培养与提高，薪酬管理理念落后。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作总年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。
2.2 薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为
大多数的中小型企业的成功在于中小型企业家的创业精神和对机会的把握。由于这些中小型企业创始人在中小型企业的创业过程中作用至关重要，该创始人往往在公司处于独一无二的地位。中小型企业员工股的薪资确定后，是否能加薪，仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差，公司对员工的评价只能凭感觉。员工的薪酬调整，缺乏科学的依据。到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人决定，员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作积极性了。
2.3 普遍采用职位薪酬体系
现行的职位薪酬体系的弊端越来越明显,越来越不能满足追求生活质量的新一代劳动者的要求。这是因为现行的职位薪酬体系存在以下的不足之处。
2.3.1 森严的等级结构
在职位薪酬体系中,每个职位根据价值评估分数的高低被归入高低不同的等级,而职位的高低也就意味着权力的高低,这样企业就为成百上千的职位建立起了一个结构严密的“职位金字塔”。而每个职位都有详细的职位说明书,每个员工据此可以知道自己应当对什么负责,但另一方面也就知道了自己无须对什么负责。
这种森严的等级结构将员工固定在一个个职位上,员工很难有机会从事其他职位的工作。因为每个职位对知识、技能的要求是不一样的,员工职位的变化意味着他的工资也要作相应的变化。但是,职位的变化却并不一定意味着员工知识、技能的变化。因此,在以职位为基础的薪酬体系中,员工职位改变总会遇到这样的矛盾。这种矛盾进一步加剧了组织缺乏灵活性和弹性的现象。
2.3.2 不利于员工职业发展
在以职位为基础的薪酬体系中,通常是管理类的职位落入高工资等级,而其他类型工作的职位则一般很难进入高工资等级。专业人员(比如培训专员、会计等等)在工作了一定年限以后报酬就很难再提高了,因为在他所在职位的薪酬等级中,他们已经达到了最高标准,向上已经没有提薪空间了。
2.3.3 制约员工知识、技能提高
在基于职位的薪酬体系中,职位说明书对员工的知识、技能和职责作出非常清晰而且具体的规定,但由于等级结构严密,导致决策链条过长。如果在一线出现了问题,信息通过正式渠道传递到上层,上层决策以后,解决方案再通过正式渠道下达到一线,一线人员根据上级的指示解决问题。这种通过正式渠道、从上至下的决策方式,使得一线员工难以根据自己的知识、技能创造性地解决问题。一线员工最了解自己的工作,也最了解在工作中出现的问题,他们通过长时间的工作,在本专业领域成为专家,如果适当授权让他们解决问题,不仅更有效,而且员工的知识、技能也可以在不断的解决问题中得到提高。
2.3.4 大多以岗位职责定薪
中小型企业处于快速成长期，外部环境复杂多变，要求企业和员工具有更强的应变能力，因此对员工来说，工作内容并不稳定。而企业传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能完全反映出员工所承担的责任。薪酬级别越多，对岗位区分越细，对岗位职责描述和限定越清楚，越难适应工作内容复杂化和不断变化的客观情况。
2.3.5 传统薪酬管理突出个人贡献
在知识经济时代，中小民营企业的许多工作不是依靠一个或几个人完成，更多的是需要各个部门合作完成。从产品的设计、生产到销售、回款以及售后服务，环环相扣，都需要部门之间的紧密协作。公司更加强调团队协作而不是个人贡献。传统的根据个人贡献定薪酬的管理模式已经不能适应时代发展的需要。
3 中小型企业薪酬体系中问题产生的原因分析
3.1 中小企业本身的特点所致
中小企业是国家经济的柱石。我国的中小企业迅速发展，取得重要的成就，成为我国经济社会发展的重要力量。相对于大型企业来说，我国中小企业有很多的缺陷与不足。
企业的实力弱，他的生存周期一般只有3-5年，抵御市场风险的能力相对较弱。
大多数企业没有完善的信息管理系统、信息收集系统，处理能力相对较弱。
员工职责不明确，常常出现“因人设岗”的现象。
企业对员工的管理和考核不规范，企业老板的喜好决定员工职位变动和薪金的升降。
因此，绩效考核不能过于细致，否则非但不能成为公司营造的催化剂，反而会成为绊脚石。绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽可能采用可操作性强的。
我国中小企业还面临着融资困难，服务体系不健全，管理水平低，市场竞争弱，整体素质有待提高，生产技术和装备水平都比较落后，缺乏技术创新。设备，人才，信息资源的缺乏，严重制约企业的技术创新，中小企业自身的这些缺陷导致其社会信度低，融资困难。
3.2 薪酬系统本身存在着问题
3.2.1 薪酬制度不合理
薪酬制度指由公司根据劳动的复杂程度、负责程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级并按等级确定薪酬标准的一种制度，在这里主要指薪酬制定的依据及制定各类人员薪酬的方法。现实中薪酬制度的不合理主要表现为：⑴薪酬制度的系统性低。企业现行的薪酬制度往往会经过或大或小的新资改革而形成。⑵薪酬制度的方向性错误。薪酬制度涉及的是一个方向性问题，即企业鼓励何种行为，侧重于奖励何种表现的问题。它将对员工行为起引导作用。受传统观念的影响，许多中国企业较重视人和，在奖金的发放上较多的倾向于年资，这样做的后果果就是使新员工，特别是新加入的高级人才因得不到重视而丧失工作热情甚至离职。
3.2.2 薪酬体系结构设计不合理
薪酬体系主要指薪酬的构成。企业中绝大部分在其结构设计上不够合理，表现为：⑴浮动薪酬浮而不动，流于形式成为一个固定的值使激励无效。⑵所有的员工薪酬结构模式都一样，针对性不强。⑶绩效薪酬的获得标准过多地涉及到等级和年资。使新员工失去信心与工作的积极性。⑷长期薪酬比重很小，导致长期激励不足。
4 完善我国中小企业薪酬体系的建议
4.1 实施宽带薪酬制度要做好的前期工作
由于工资结构类型的选择依赖于企业的文化、发展策略及企业的状况，中小型企业要成功引入宽带薪酬制度，必须做好下列工作：
4.1.1 推行积极参与型的管理方式
各部门经理在人力资源管理方面必须有一定的成熟度，能与人力资源管理部门一起做出各种关键性的决策。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与其下属员工的有关工资决策。如果没有一个成熟的管理队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。
4.1.2 强化有效沟通
引入宽带薪酬制度需要管理层和员工进行及时、全面的沟通，让全体员工能清晰地理解企业的报酬因素以及企业的发展策略，激励员工重视个人与企业发展的一致性，并让员工看到自己将来在企业的前途。
4.1.3 做好员工职业生涯规划
宽带薪酬制度为员工的发展及个人职业生涯提供了更大的弹性。企业要做好员工职业生涯规划，使员工能够不断获取新的技能，让他们对自己在企业的职业生涯有清晰地认识，帮助他们能充分利用宽带薪酬制度所提供的空间，企业也能不断获得更具竞争力的员工队伍。
4.2 推行宽带薪酬制度的要点
4.2.1 有步骤、分阶段地推行宽带薪酬制度
有步骤分阶段引进宽带薪酬的主要原因有两点：一是实施宽带薪酬模式必然涉及企业人力资源的大规模重新调配，企业要极力避免因人心浮动而影响正常经营。二是将员工组建成多功能的团队，其工资带宽更广，薪酬结构也更复杂，所以，对有关人员薪酬级别的界定和升级鉴定只能在充分掌握其实际能力的基础上进行，这需要一定时间。
4.2.2 拟定适当的薪资带宽范围
传统的薪酬设计中一般同一级的工资上下限相差30-40％左右，这种工资水平的制定是在职位薪资制的基础上进行的。在宽带薪酬中，由于层级变少，相应的每级带宽会超过100％。但带宽并不是越大越好。事实上，每级带宽定得过大会带来一系列问题，包括增加工资成本、影响员工工作情绪、难以与市场工资基准保持平衡等等。所以在推行宽带薪酬制度时，应考虑一个适合本企业实际情况的合理的带宽范围。一般来说，初期可以考虑将同级带宽定在80-120％左右。
4.2.3 建立配套的员工培养和开发计划
通过宽带薪酬的实施，组织内的员工可以通过更宽范围的技能掌握达到提升薪资的目的，从而打破只有“往上爬”才能提薪的旧格局。宽带薪酬为员工的成长及其职业生涯发展提供更大的弹性，鼓励员工努力提高自身能力，掌握更多技能来增强企业的竞争力。要达到这个目的，企业就必须在推行宽带薪酬的同时将各职位需要具备的能力和配套的培训制定出一个相对完善的培训开发体系，同时也要将员工的技能指标量化，这样可以对员工所掌握的技能有一个客观评价标准。
4.3 建立科学的宽带薪酬体系
4.3.1 根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的心动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
4.3.2 根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。
如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。
企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。
⑴首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。
⑵其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的企业生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。
4.3.3 根据企业的组织结构特点及工作性质选择合适与运用宽带技术的职务或层级系列
在传统的金字塔形结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队合作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应用而生，以此减少了工作之间的等级差别。
工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需求较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。
4.3.4 运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系
⑴确定宽带数量
首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
⑵根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
⑶定宽带内的薪酬浮动范围
根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。
⑷宽带内横向职位轮换
同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
⑸做好任职资格及工资评级工作
宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。
为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
4.4 保证其具有内部公平性、外部竞争性
4.4.1 内部公平性
人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时，经常从外资企业管理的角度看待国内企业管理，结果证明行不通。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验：
⑴澄清组织结构和报告关系
很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。
⑵为每一个岗位建立清晰的岗位职责
岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。
⑶选择一种岗位评价方法
内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。
⑷建立公平的级别体系
宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。
⑸先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平
有些企业，自己内部还没有建立相对公平的分配机制，就去与市场比较。结果是越弄越复杂，工资成本增长了，不满意的呼声没有减弱。在一家企业做过一次调查，这家公司请了一家咨询公司做了薪酬和绩效管理方案，在咨询项目开始前对员工进行过一次关于对公司薪酬管理的观点和态度调查。方案实施半年多，去公司又做了一次问卷调查，调查员工对薪酬方案实施后的观点和态度，这次调查结果与项目开始前的调查结果做对比，本次调查结果不但没有改进，反而更糟糕。
4.4.2 市场竞争性
内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。
根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。
总的来说，公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要武器。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信他们的付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均，薪酬政策的内部公平性，指的是在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献。对外竞争性的薪酬政策，并不是指提高企业整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分配， 将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力。

参考文献:
[1] 周三多.管理学[M].高等教育出版社,2005
[2] 李严锋,麦凯．薪酬管理．东北财经大学出版社，2002
[3] 冉斌王清蔡威编著:薪酬方案与操作．中国经济出版社，2003
[4] 吴定玉.宽带薪酬管理模式探析[J].北京工业大学学报,2004(1)
[5] 刘昕.宽带薪酬:一种新型的薪酬结构设计形式[J].人力资源开发与管理,2003(4)
[6] 高宝荣.我国中小企业战略问题的理论思考．北京：财贸经济，2003.（8）

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权重
评价内容
评价结果
得分
A
B
C
D
选题
5%
内涵明确，范围适度，针对性强。
5
4
3
2

内容
20%
中心明确；材料真实可信，丰富翔实；内容具体充实。
20
16
12
10

论理
30%
论点正确，论据充分，论证科学、缜密、深刻。
30
24
18
15

结构
15%
结构严谨规范，条理清晰，布局合理，系统严密。
15
12
9
7

语言
15%
语言精炼、流畅、准确、灵活，逻辑性强。
15
12
9
7

创新
15%
理念先进，观念新颖，观点创新，新课程改革精神体现充分，体现以人为本的发展观，体现教学目标拓展观，体现教学方法的多样化和学习方式的变革（合作性学习、探究性学习、互动性学习），体现教学评价的多元化，对实施素质教育和提高教育教学质量有指导性意义。
15
12
9
7

综合评价

总分

指导教师
签名

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