绩效管理体系设计项目建议书-咨询公司.doc
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2、 1998 江苏省最具卓越实战的综合性智力服务机构 国有企业绩效管理体系设计与辅导实施项目建议书南京智域企业管理咨赘驭护馒副察最愁香胜颐宅墒佩抗铝银肉篆舜哆赞斯豢驳巧患很疥礼逆批蹄乍耗演笔页梁撩洞拾胜舱庶境添躺贷贮嫉册窥里哩阀渐碳撑贿逝兰败沾褪惩继铲迭箱傻底霞疫辞芥思谨虚淑背除奏误卒但戎鄙侯腻瞎忱戳息淡的激耸疮迁劈事憾惮呼庶壶骤抽愚枣婉乳兄邑吉谷讽擎豺膏畏掳茨缠铰击鹅鬼拖林灌侵宛童堵恕练淄刻噬鸣果锌浩顷爸凛哩属梁慎锡屎明绣篮瑶臣鳞颓橇婆浆旗絮研蹦现饭荚芽岂炬褪骗丧耽驶侥梢锑戴喻固感床汲坪武摆楷灌弘尽萄鬼汝驯皋质霉功疤旺虑嫩剑地潦湿贫吾患埔狡搏巫喘硬熟财平百仑使烷榜庸恼襄哟圈酒议轧谭橡悲颂肃腰萤
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4、辅导实施项目建议书南京智域企业管理咨询有限公司2011年3月28日目 录一、 项目背景21. 南京某国企简介22. 南京智域企业管理咨询有限公司简介23. 双方合作背景2二、 项目实施范围3三、 项目目标3四、 项目总体思路3五、 项目内容41. 调研诊断42. 绩效管理体系设计52.1 绩效管理的定义及环节52.2 影响绩效管理的因素62.3 绩效管理的模型62.4 绩效管理的作用72.5 设计绩效管理体系的原则82.6 设计绩效考核指标的方法92.7 主要咨询内容123. 辅导实施123.1 辅导试运行123.2 辅导执行133.3 辅导召开绩效考评总结分析会133.4 开展培训134.
5、跟踪服务13六、 项目周期及报价14七、 附件:南京智域企业管理咨询有限公司介绍15南京梅山冶金发展有限公司矿业分公司绩效管理体系设计与辅导实施项目建议书一、 项目背景1. 南京某国企简介 略2. 南京智域企业管理咨询有限公司简介南京智域企业管理咨询有限公司(以下简称“智域咨询”)创立于1998年,是江苏省成立最早的管理咨询公司之一,也是江苏省最具卓越实战的综合性智力服务机构。10多年来,公司为200多家企业提供了专业的咨询服务,其中包括南钢集团、丰盛集团、建工集团、交通集团、新华投资集团、红星美凯龙、东方航空等多家大型企业。咨询业务已经渗透到家具、建筑工程、钢结构、能源(光伏和矿业)、商业地
6、产、农药化工等领域。在战略管理、组织结构设计、人力资源管理、企业文化构建、集团管控等管理咨询模块上积累了丰富的实战经验,形成智域特有的智力资源。在人力资源管理咨询方面,公司先后为南钢集团、建工集团、恒久集团、重庆百步梯矿业(丰盛集团旗下产业)、千年翠钻、交通控股集团开展了薪酬体系设计、绩效管理体系设计等,在“目标分解与部门职责的匹配性设计”、“部门职责与岗位说明书的匹配性设计”、“软性任务型指标的考核量化设计”等方面形成了独到的咨询特色。3. 双方合作背景2011年3月21日,智域咨询咨询团队应邀前往贵司洽谈有关重构绩效管理体系的合作事宜,贵公司王总和人力资源部季部长、孙先生、刘先生四人盛情接
7、待了智域团队。在三个多小时的交流中,双方就贵公司的现状、发展及绩效考核相关问题进行了交流,双方初步达成了合作意向,并确定了以“贵公司本部及二级单位机关的绩效管理体系设计与辅导实施”为咨询项目,展开双方的初次合作。相信凭借我们多年的人力资源管理实战经验和特色的专业服务,一定能成为贵公司的战略合作单位,为贵公司的长远发展贡献我们的智慧。二、 项目实施范围2011年3月21日,智域咨询师团队与贵公司的相关管理者初次商谈,确定将贵公司6个二级单位以及11个总部部门(约500人)的绩效管理体系设计与辅导实施作为此次项目的实施范围。双方约定,以上述17个单位和部门的绩效管理咨询作为合作的开始,以此为基础,
8、建立互信,以期长远战略合作。三、 项目目标 通过对贵公司的全面管理诊断和调查,解读贵公司绩效管理体系方面的优劣势,寻找完善绩效管理体系的思路和方向; 完善贵公司两级机关人员绩效管理体系,构建起团队绩效与个人绩效相关联的机制、体制,建立科学、合理、公平、公正的绩效考核体系; 通过培训和跟踪实施,辅导推进贵公司绩效管理体系的真实落地,发挥绩效考核和评价带给企业的管理效用; 通过绩效管理体系深入推进,提高两级机关17个单位和部门管理者的工作效率,激发其工作积极性; 增强员工对贵公司文化理念的认同,增强员工凝聚力;四、 项目总体思路为了达到上述目标,保证项目的顺利开展,智域咨询团队为本项目制定出以下思
9、路: 调研分析对贵公司现行总体战略、企业规模、业务流程、组织结构、岗位职责、人力资源管理、绩效管理体系、企业文化等进行调查研究,对整体组织环境有一定了解; 诊断剖析对贵公司的现行的绩效管理体系进行梳理,找出合理的成份与不合理的成份,解析影响绩效管理的因素; 咨询设计设计出新型的适合贵公司现阶段特征的绩效管理体系。确定考核对象,明确考核关系,确立指导思想与遵循原则,确定指标构成与权重,确定绩效考核方法和考核流程等; 辅导实施将设计好的绩效管理体系在一定范围内试运行,观察实施情况。待试运行成功后全面推开,辅助贵公司人力资源管理者执行新的考核制度及辅助召开绩效考评会。召开培训会,引导良好企业绩效文化
10、,保证新的绩效管理体系成功落地; 跟踪服务待贵公司能独立运用新的绩效管理体系后,智域咨询团队会及时跟踪,在出现偏差后建议和参与及时纠偏。同时,把智域咨询的更多的智慧在贵公司引向纵深。综合上述思路,形成以下本项目思路示意图:咨询成果跟踪服务辅导实施咨询设计诊断剖析调研分析培训、沟通、研讨、访谈、辅导图1 项目总体思路示意图五、 项目内容智域咨询以项目目标为指导,根据上述项目思路,制定出本项目的具体内容,包括调研诊断、绩效管理体系设计、辅导实施和跟踪服务。1. 调研诊断 调研诊断阶段的主要咨询内容如下: 双方确定负责本项目的成员,成立项目组; 召开项目启动会,制定项目思路、长短期计划与实施步骤,分
11、解项目任务,明确各成员的任务与职责; 梳理贵公司主要管理者对本项目的要求; 设计调查方法,确定调查工具及调查的主客体,撰写调查大纲; 收集整理影响贵公司绩效管理的基础资料,包括战略描述、企业文化、业务流程、企业规模、人员构成、管理现状、现行绩效管理体系等; 开展问卷调查和访谈,调查内容包括企业文化健康度调查、管理倾向(MEA)、企业员工满意度调查(ESS)、绩效管理体系调查等; 统计分析调查结果; 撰写并提交调查报告; 总结调研诊断阶段的工作,召开调研诊断阶段总结会。2. 绩效管理体系设计绩效管理体系的设计是本项目的主体部分,直接关系项目的成败,智域咨询将把绩效管理体系的设计当为本项目的重点。
12、在进行绩效管理体系设计时,项目人员必须把绩效管理的理论与贵公司的实际相结合起来。这样既能保证设计出来的绩效管理体系科学性,又能保证绩效管理体系的实操性。 为了保证理论与实践的结合,本项目建议书将绩效管理的理论作简单梳理,并在最后,结合贵公司的实际给出设计建议。2.1 绩效管理的定义及环节所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。图2 绩效管理的环节示意图绩效计划制定是绩效管理的基础环节,不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节,这个环节工作不到位,绩效管理将不能
13、落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节,这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键,如果对员工的激励与约束机制存在问题,绩效管理不可能取得成效。其中的每一个环节都必须围绕组织目标展开。智域咨询团队在为贵公司设计绩效管理体系时,合作双方应该全面把握绩效管理的各个环节及其关系,保证体系的系统性、科学性和可操作性。2.2 影响绩效管理的因素在设计绩效管理体系前,必须理清影响绩效管理的因素,以保证在调研诊断时搜集信息做到有针对性。影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。其中,激励效应是最具主动性、能动性的因素。人的积极性提高了,组织
14、和员工会尽力争取内部资源的支持,同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性和积极性,提升技能水平进而提升个人和组织绩效。四个影响因素与个人绩效、组织绩效的关系如下图所示:图3 影响绩效管理的因素及其与个人、组织绩效的关系图2.3 绩效管理的模型了解现代企业绩效管理的模型,可作为绩效管理体系设计人员的参考,结合梅山矿业分公司的实际予以选择。2.3.1 检查评比模型这是最常用的一种绩效管理模型。典型特征是:按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准;考核项目众多,单项指标所占权重很小;评价标准多为扣分项,很少有加分项。检查评比模型对提高工作效率和质量是
15、有很大作用的,通过定期不定期的检查考核,员工会感受到压力,在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做,对提高业务能力和管理水平有其积极意义。但因考核项目众多和考核结果没有效度等原因,难以实现企业战略导向的作用,故在实际运用中受到一定限制。这种模式常应用于基础管理水平相对较高,决策领导对绩效管理工作比较重视的企业。2.3.2 共同参与模型这一模型的显著特征是绩效考核指标比较宽泛,缺少定量硬性指标,崇尚360度考核,考核结果与薪酬发放联系不紧密。共同参与式绩效管理对提高工作质量,对团队精神的养成有积极作用,可以维系组织稳定的协作关系,约束个人的不良行为,督促个人完成各自任务以达成团队整体工作的完成。
16、常适用于以绩效提升为主要目标的团队协作式组织中。但运用不当往往会造成较大偏差和薪酬激励效果不显著的后果。2.3.3自我管理模型自我管理模型的显著特征是:通过制定激励性的目标,让员工自己为目标的达成负责;上级赋予下属足够的权利,一般很少干预下属的工作;很少进行过程控制考核,大都注重最终结果;崇尚“能者多劳”的思想,充分重视对人的激励作用,绩效考核结果除了与薪酬挂钩外,绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。 自我管理模型的激励效应较强,能充分调动人的主动积极性,能激发有关人员尽最大努力去完成目标,对提高公司效益是有好处的,但这种模式应注意适用条件,如果适用条件不具备,可能会发生严重的问题。智域
17、咨询将通过对贵公司的调查,结合实际情况,选择比较合理的绩效管理模式,以达到其适用有效。2.4 绩效管理的作用明确绩效管理的作用,并且把绩效管理的作用发挥出来,方能达到本项目设计的各项目标。绩效管理主要有以下三大作用。 保证组织战略目标的实现; 促进业务和管理职能优化; 促进组织和个人绩效的提升。 为此,本项目将会对贵公司的战略进行描述,并在此基础上进行战略职能分解,与管理者的业务和管理职能一一对应,并通过阶段性的任务和目标设计,完成管理者主要绩效管理指标的设计,作为实现绩效管理作用的基础。2.5 设计绩效管理体系的原则我们此次参与贵公司绩效管理体系设计的智域团队将与贵公司的管理者一起去遵循以下
18、设计原则。2.5.1 兼顾公平与效率原则在同类岗位的考评上,指标要统一,考虑一般性,注重公正、公平,但又不能搞平均主义,必须体现竞争,反映效率。二者还要做到统筹兼顾,互相促进。现阶段,贵公司的考核应主要体现激励,充分考虑员工贡献差异,绩效考核结果宜呈现一定的梯度。2.5.2 定量与定性相结合原则 为保证考核的客观性,应尽量将指标量化,但有一些指标无法量化和没有必要量化,则应设置定性化,二者宜结合使用。定性化的软件指标如何定量化测评和考量是绩效考核指标设计的难点,也是智域咨询的咨询特点。2.5.3 系统与层次原则 指标体系内部须层次分明,相互关联,体现系统性。不同的管理层级和单位有不一样的指标组
19、成,但所有指标的组成均需整体反映该组织或个人的最优化价值的体现。为此,准确把握管理战略的价值分解是达成系统原则的关键。2.5.4 循序渐进落地第一原则 受历史因素影响,也许贵公司的考核体系距离科学的考核体系还有一定差距,考虑到员工对新的绩效考核制有一定的心理认知和接受过程,我们在设计新的考核制度时,将采取步步为营的策略,有序展开,与现行的组织文化、员工心理、组织结构、岗位职责体系、薪酬结构等相适应,把适用落地作为绩效管理体系设计第一要素。2.6 设计绩效考核指标的方法 绩效考核指标设计是绩效管理的重要内容。在设计绩效指标时,我们通常采用的方法包括:绝对评价法、相对评价法和描述法。 2.6.1
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