基于战略导向的教师绩效管理体系构建.doc

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基于战略导向的教师绩效管理体系构建
教师绩效管理理论是把企业管理中的绩效管理理论应用到教师管理中的一种理论创新。上世纪90年代，我国教育界把西方企业管理中的绩效管理理论引入到教师评价体系中来，目前这一理论为许多学校所采用，但实践效果却并不理想。究其原因，在于没有把教师个体的考核目标和学校的战略目标有机地联系起来。要想重建我国教师绩效管理理论的框架并进行体系创新研究，首先要对当前教师绩效管理研究现状进行分析总结，明确教师绩效管理中面临的主要问题和困难，在此基础之上，提出教师绩效管理体系创新的对策。
一、 当前我国教师绩效管理中存在的问题
1.绩效管理指导思想不明确
思想是行动的先导，指导思想就是绩效管理中的旗帜，它决定着绩效管理的方向和实效。科学的指导思想是学校实施绩效管理的首要保证。现在许多学校在对教师进行绩效管理时缺乏科学明确的指导思想，导致绩效管理敷衍了事、绩效考核主观性强、行政化倾向严重等问题。
2.绩效管理与发展目标脱节
绩效管理过程中个人目标应该是由学校目标根据岗位特点分解而成的，但在当下的教师绩效管理模式下，教师绩效管理没能体现对学校发展目标的支持。教师绩效考核指标并没有根据学校发展目标逐层分解进行，仍然按照原有的岗位职责来设计，使得教师完成绩效指标的过程就是履行岗位职责的过程，导致绩效管理不能引导教师的行为趋向学校的发展目标，出现脱节现象。
3.绩效管理简化为绩效考评
教师绩效管理是包括教师绩效评价在内的一个循环管理系统，二者是整体和局部的关系。许多学校在实施绩效管理的实践中存在两种倾向，一是将绩效管理等同于绩效考评，一是把绩效管理简化为绩效考评。这都忽视了绩效管理的系统性特征，忽视了绩效管理是一个不断循环的系统。如果简单地把绩效管理等同于绩效考评，或把绩效管理简化为绩效考评，就会忽略对教师绩效实现过程的监控、指导和帮助，缺乏沟通和交流的绩效管理必定会使被考核者和管理者之间产生障碍，阻碍绩效管理的良性循环。
4.绩效管理缺少沟通与反馈
学校进行绩效管理时缺少绩效沟通与反馈主要表现在：（1）绩效计划和目标的制定过程缺少教师参与，教师处于被动接受的地位。（2）工作过程中管理者与教师缺少沟通，管理者对于教师绩效目标完成情况、教师完成绩效目标的困难及所需帮助等缺少了解。（3）绩效考核后，缺少反馈程序或反馈渠道不畅通。管理部门只公布评价结果，不与教师进行沟通，被评价的教师对具体细节不了解，难以发现自己工作上的不足，也就无法进一步提高教育教学和科研水平。
5.绩效管理指标设计不合理
目前，大多数学校对教师绩效考核的指标设置缺少可操作性。教师绩效考核的指标大多还是传统的“德、能、勤、绩、廉”考核模式。这些指标虽然也经过细化分解，但仍然难以进行精确量化，主观性较强，严重影响了评价的客观性和科学性。
6.绩效管理保障体系缺失
教师绩效管理是一个系统工程，需要学校的高度重视和人、财、物力的投入，设置相关执行机构，配置必要人员，健全绩效管理组织和责任体系。但是实际中一些学校在实施了绩效管理之后，没有进行相应的机构和人员配置，受精力和人手限制，难以保证绩效管理的顺利实施。
二、 创新教师绩效管理体系的基本策略
1.绩效管理制度的系统化
根据绩效管理理论来源中的系统理论和激励理论，绩效管理应该是一个封闭而开放的管理循环系统，其主要构成环节有绩效计划、持续的绩效沟通、绩效考核、绩效诊断与辅导、员工激励等。绩效管理以组织目标为统帅，以环境系统为依托，绩效计划、持续的绩效沟通、绩效考核、绩效诊断与辅导、员工激励五个要素形成一个相互影响和依存的有机系统。绩效计划是第一个环节，在组织战略目标统领下，在管理者和员工充分沟通的基础上，共同确定绩效目标和行动方案，明确完成目标的时间、方式等具体内容。绩效考核是绩效管理系统的第二个环节，在这一环节中由管理者和员工共同评估既定目标进展情况，注意尽可能客观地对教师的教学科研或管理进行评价。绩效诊断与辅导环节是对引起个人或部门乃至整个组织的绩效问题进行诊断和分析，找出原因，并由专业技术人员帮助教师认识不足，提高自身知识和技能的过程。教师激励的动机和目的在于充分挖掘教师潜能，激励教师形成动力。而在上述四个环节中，持续的绩效沟通贯穿于整个过程，由此使系统处于一个不断运动和优化的过程之中。
2.绩效管理制度的人本化
“以人为本”是指在绩效管理过程中，一切活动都以人作为出发点和中心，以实现教师的全面发展为目的。具体而言，以人为本体现在以下几个方面：首先，明确教师在绩效管理中的主人翁地位，从绩效计划的制定、考核到沟通与诊断，让教师参与绩效管理的全过程，教师的主体地位不能动摇。其次，要把教师的个性、爱好和岗位紧密结合，让教师在发展个人特长和兴趣爱好的同时不断发展自我，实现绩效规划目标。第三，倡导教师之间、教师与管理者之间建立平等、和谐和彼此信任的关系，让绩效管理在愉悦的情感沟通中进行；第四，坚持教师与学校共同成长，把个人的成长与学校的成长对接，使个人绩效目标和组织目标紧密相连，个人发展过程中也能享受到学校发展的成果。
3.绩效沟通动态化
管理者和教师之间的动态化沟通是绩效管理的重要环节和内容，绩效管理的成败与否关键在于二者之间沟通的连续性和有效性。一般情况下，教师绩效目标会略高于教师的实际能力，在工作中出现困难和挫折在所难免，此时管理者应扮演辅导员的角色，与教师保持及时、真诚的沟通，分析困难所在，提出解决思路，必要时给予相关帮助。绩效沟通的目的是帮助教师克服困难，提高业绩，促进个人发展，从而最终实现组织目标。沟通过程中管理者和教师是平等的关系，要体现沟通过程中的帮助和激励功能，避免把沟通过程变为对教师的监督甚至是批评。需要强调的是绩效沟通必须保持动态化和常态化，绩效沟通要贯穿于绩效管理的全过程，需要持续不断地进行。
4.绩效考评科学化
绩效考评作为绩效管理的核心环节，必须保证考评的对象、内容、方式以及指标设置的科学化。（1）考评指标及标准的设置要科学。一是根据教师的工作岗位和性质对考评对象进行合理分型考评。可以把教师分为教学型、科研型和管理型，在此基础之上再设置具体的考核指标和标准。根据每一类型的岗位特点设置具体的考核目标和指标。二是指标的设置尽可能实现量化，以提高指标及标准的可操作性。三是指标的可实现性，指标设置要基于教师的工作环境和教师的实际能力，即通过努力可以实现。（2）考评方法要科学。在选择考评方法时要结合工作特征、考核目的、执行成本以及学校的文化氛围等，综合考虑各方面因素，保证考核的准确性、实效性和较低的经济成本。如对教师教学质量考评可采用行为观察量表法，而对教师科研水平的考评可采用目标管理法等。（3）考评者的选择要科学。考评者即是绩效管理中的管理者，其选择标准符合权威性、公正性。考评者首先要熟悉考评对象的工作性质、内容和要求，熟悉考评标准，杜绝“外行”考评“内行”的现象。考评者要熟悉考评对象的实际工作表现，杜绝只依据个人汇报材料实施考评的现象。考评者应当客观公正，不可心存偏见，杜绝因公徇私、滥用职权等现象。（4）考评周期的设置要科学。教育有其自身的规律和特点，对教师绩效的考核周期必须要遵循这些规律，才能保证绩效考核的实效性。在传统学年考评和学期考评的基础上要注意结合不同类型的考评内容灵活设定考评间隔期，体现考评对教师的激励作用。
5.组织和管理体系化
要实施教师绩效管理必须要建立健全绩效管理组织和责任体系，以保证绩效管理的有效推进。绩效管理组织体系由学校绩效管理委员会、绩效管理办公室和部门绩效管理小组组成。具体设置和责任如下：（1）学校绩效管理委员会：主任由学校主要领导担任，各主要职能部门负责人任委员，负责绩效考核制度的制定、审查、监督和裁决。（2）绩效管理办公室：绩效管理委员会的下设机构，一般由教务或政教等部门负责人任主任，专职人员由绩效管理专家和绩效考评专职人员组成。具体负责对学校各部门的绩效管理提供技术支持、业务指导和管理，及时跟踪全校绩效管理工作进程，发现并解决绩效管理中出现的问题。（3）部门绩效管理小组：由各部门的主要管理者和骨干教师组成，负责推进部门内部的绩效管理工作。
当前，教师绩效管理体系在很多方面还有待进一步加强研究，如：教师聘任制度和绩效管理体系的配套改革问题；学校组织文化建设和绩效管理体系的融合问题；如何进一步调动教师积极性等问题。这些问题的解决不仅需要对绩效管理理论进行深入研究，更需要在学校管理实践中探索总结，从而推进教师绩效管理体系的进一步创新。
参考文献
[1] 高广学，施丽梅.对教师绩效评价的思考．齐齐哈尔大学学报，1999（5）．
[2] 付亚和，许玉林.绩效管理.上海：复旦大学出版社，2005．
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