沃尔玛的供应链管理.doc

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沃尔玛的供应链管理* 本案例由罗锦辉提供，指导教师为华南理工大学工商管理学院黄爱华副教授

由于信息技术的飞速发展和全球经济一体化的进程日益加快，跨国公司供应链管理正日益成为跨国公司管理的核心内容。在刚刚过去的几年里，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的格局，同时，沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。
有经济学者指出，沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理（SCM）系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。
网络组织理论指出，网络组织一般具有以下一些性质和特点：(1)网络是一个开放系统，它向各种愿意与它联系的单位开放，以吸取外部有用资源并积极向外输出产品。(2)网络的本质是动态的，其基本功能在于交流及在交流中产生创新。(3)网络的特点是交流之源，交流使各个单元结成“网”，交流中产生“网”中新的结点；结点密度越大，则互相交流的机会越多、越频繁；交流越频繁，则结点越多；结点越多，创新机遇越多，则创新能力越强。(4)网络中的流体是多样化的，可以是物质、信息、技术、人员、资金，也可以是情谊。情谊是产生信赖的基础，而信赖是合作创新的重要因素之一。(5)网络的交流是多层次、多渠道的。网络的这些特性，提供了比企业等级组织更为广阔的学习界面，使创新可以在多使创新可以在多个层面上、多个环节中发生，同时它可以降低其成员之间的交易成本，使各成员都能同时获得外部规模经济性、外部范围经济性和网络经济性三种效应，从而使网络成为当前复杂多变的经济环境中蓬勃发展的新组织形式。

沃尔玛发展历史介绍
沃尔玛公司——世界零售巨头成立于1962年，由美国人山姆•沃尔顿创立，总部设在本顿维尔。短短的三十年间，沃尔玛百货从乡村走向城市，从北美走向全球，由一个小型折扣商店发展成世界最大的零售企业。在沃尔顿家族的经营下公司蒸蒸日上，其连锁店达5100多家，遍布全球。2001年度公司收入达2189亿美元，超过美国石油巨头埃克森公司，跃升“全球500强”的第一位。它创造了一个奇迹——在1995年之前，世界500强里根本没有服务业公司的影子。膨大的零售帝国的正常运行需要一个高度协调的系统，保证物流、资金流的畅通无阻。沃尔玛如何从阿肯色州本顿维尔镇的一家小商店发展成为全球知名的零售业巨头？
沃尔玛的发展历程：
——50年代沃尔玛诞生
——60年代沃尔玛的初期发展
——70年代全美最大的区域性零售公司
——80年代全美最大折扣百货连锁公司
——90年代全美和世界零售业第一
——二十一世纪01～04年世界500强第一

公司企业文化
我们可以引用沃尔玛创始人山姆•沃尔顿的一句话来概括沃尔玛的企业文化。这句话就是：“我们并肩合作，这就是秘诀。我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。”
山姆•沃尔顿出生在乡下，他把农村人节约的好习惯带到了沃尔玛。作为美国历史上曾经最富有的人，沃尔顿自己平时开的是一辆旧的小货车，出差坐的是经济舱。他经历过美国大萧条时期，父亲一连几个月都没有工作；他目睹了数百个曾经是小康之家拿出世代拥有的农场作为抵债；他曾经和父亲作过一些旅行，景象是令人心酸的。“我从小起就知道，小孩帮助家里养家糊口，做个贡献者而不是光做个获取者是很重要的。当然，在这过程中，我们也懂得了用自己的双手挣取一个美元是多么艰辛，而且也体会到，当你这样做了，这是值得的。有一件事我的爸爸和妈妈的看法是完全一致的，即对钱的态度：绝不乱花一分钱。” 山姆·沃尔顿 约翰·休伊著 沈志彦译《富甲美国——沃尔玛创始人自传》 上海译文出版社 P5

当他在世界上崭露头角，准备做出自己的一番事业时，早已经对一个美元的价值怀有一种强烈的、根深蒂固的珍重态度。今天，沃尔玛公司已取得如此大的成功，拥有数百亿的资产，仍然那么精打细算。山姆道出了答案：因为我们珍视每一美元的价值。我们的存在是为顾客提供价值，这意味着除了提供优质服务外，我们还必须为他们省钱。如果沃尔玛公司愚蠢地浪费掉一美元，那都是出自我们顾客的钱包。每当我们为顾客节约了一美元时，那就使我们自己在竞争中领先一步——这就是我们永远打算做的事情。 山姆·沃尔顿 约翰·休伊著 沈志彦译《富甲美国——沃尔玛创始人自传》 上海译文出版社 P10～11

经营业态
沃尔玛的经营业态包括沃尔玛折扣店、沃尔玛社区店、沃尔玛购物广场、山姆会员店四种，全部由公司控股，实行直营连锁。
第一家沃尔玛购物广场于1988年3月1日在美国密苏里州的华盛顿开业。十年之后，沃尔玛购物广场便成为顾客们的挚爱，推动着沃尔玛不断发展，现在沃尔玛在全世界已拥有一千多间购物广场。
以“天天平价”的哲学为基础，沃尔玛所开创的“购物广场”理念为顾客节省了时间和开支，并提供了一种独特的购物体验。
购物广场以沃尔玛折扣店内传统的36个非食品商品部门为特色。此外，食品杂货类还增加了面包房、熟食、冷冻食品、肉类、奶制品以及蔬果品种。通过大规模销售，购物广场的顾客们可从每件商品中体验到“天天平价”，从蔬果到洗衣粉，无一例外。
沃尔玛的顾客服务准则在购物广场得以体现。在每一家沃尔玛购物广场，顾客都是第一位的。为确保顾客的需要得到满足，每家沃尔玛购物广场都雇有200至550名员工，致力于为顾客提供出色盛情的服务。
山姆会员商店是以沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的名字命名的会员制仓储商店。第一家山姆会员商店于1983年创立。山姆会员商店就像是会员们的采购代理，以“会员特惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品。
山姆会员商店以大包装、低利润的经营方式，使顾客可享受低廉的仓储价格。除了物美价廉、品种齐全的名牌商品之外，山姆会员商店还提供各式各款的食品，包括海鲜、蔬果、包点及其它食品和非食品种类，此外，会员还可享受本地某些餐厅和休闲娱乐场所的折扣。
经营业绩
截止至2003年1月31日，沃尔玛全球销售额已经达到2445.24亿美元，比上一个财年销售额2177.99亿美元相比增长12.3％，公司净收入由2001年66.71亿美元增长至80.39亿美元，每股股票收益从2001年1.49美元增长至1.81美元，增长了21.5％。美国《财富》杂志2004年7月12日公布了2004年度全球500家最大公司最新排名，美国零售商沃尔玛公司以2630亿美元的营业额连续第4年名列榜首。
从表I可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个合阶，直至今日仍未停止。2001年沃尔玛终于登上了《财富》500强的宝座。
表1 沃尔玛的高速发展
年份
1960
1970
1980
1990
2000

销售额
140万美元
3100万美元
12亿美元
260亿美元
1600多亿元

利润
11.2万美元
120万美元
4100万美元
10亿美元
60多亿美元

商店数
9
32
276
1528
3000多家

资料来源：《财富》第8期
沃尔玛的探索和发展
1969年沃尔玛连锁店公司正式注册成立，公司共有18家沃尔玛连锁商店和15家本富兰克林商店(1945沃尔玛创始人山姆•沃尔顿先生开设第一家沃尔顿•本富兰克林商店)。在沃尔玛创业之初，美国零售业市场已有了像凯玛特、吉布森等一批颇具规模的公司，但这些公司均把目标市场定位在大城市，如凯玛特公司在5万人以上的小镇设店，吉布森的开店标准也是在1万人口以上的地区。此时，迅速崛起的一批小城镇居民的购买力旺盛却苦于无处可购。沃尔玛敏锐地把握这一机遇，把店开设在美国内陆的小镇上，为小镇居民提供各种需要的商品。
在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的多家商场，集中处理公司所销商品的40％。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。直至今日沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其中85％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50％——65％的商品采用集中配送方式。
许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，保持灵活度从而为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次；沃尔玛的商店通过计算机总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供货商按订单要求备货和按预约时间准时送货，此举同时降低了沃尔玛和供货商的运营成本。
正是沃尔玛这一准确的市场定位，避开了同其它大零售商的竞争，为自己的经营开创了一片新天地。沃尔玛公司的商店由镇开到县、由县开到州、由州开到全国，迅速形成了星火燎原之势。到1972年，沃尔玛连锁店发展到276家，遍及美国11个州。80年代沃尔玛又新增了1126家商店。
沃尔玛的国外扩张
沃尔玛取得的成功是不可怀疑的。但沃尔玛并不是一贯正确，也犯过错误。由于国内市场趋于饱和，10年前沃尔玛开始向国外扩张。其国外分店的销售额和利润额已占到了沃尔玛销售额和利润额的17％和11％。但与沃尔玛向国外扩张相伴的也不全是成功。沃尔玛在阿根廷、印度尼西亚和德国的发展就遭受了很大挫折，导致了很大损失。在占领国外市场方面，沃尔玛不及加乐福。沃尔玛仅在美国外的9个国家设有分店，而在法国外设有加乐福分店的国家达到了31个。
沃尔玛在一些国家发展所以遭受挫折，大都与其没有很好地了解和适应当地文化和市场而试图将其商业文化“原装”输出有关。例如在进入印度尼西亚时，沃尔玛用驳船运去了整个一个大购物中心，而当地消费者对此舶来的美式购物中心不太感兴趣。
沃尔玛已认识到了遭受挫折的原因所在并开始加以改进。目前在进入外国市场时，沃尔玛注意根据所在国家的文化和市场情况对自身进行调整，甚至能够将外国文化中好的东西吸收到本国的经营中。
经历十载艰辛的海外之旅，沃尔玛终于迎来了国际业务全面飙升的幸福时光。最新数字表明，其去年在海外新增店面达107间，现在旗下有1170家分店分布在全球9个国家。至此，沃尔玛已悄然在美国以外的土地上建立起自己庞大的商业帝国。
而颇令人欣慰的是，在全球经济灰暗的环境中，沃尔玛去年海外市场的营业利润却飙升了31.1％，达14.58亿美元，在前一年，这个数字是11.2亿美元。目前，沃尔玛是加拿大和墨西哥最大的零售商，其在加拿大的利润率甚至超过美国本土公司。其他如英国、墨西哥等相继获得盈利。
沃尔玛如此蓄力外拓，在于它根本没有其他选择。投资者对沃尔玛的期望是每年的销售额和利润均要以两位数字的速度增长。分析家指出公司在美国的业务目前还承担着发动机的角色，但最多只能持续4至8年。其首席财政官曼塞尔称在此之后“沃尔玛的国际业务将会成为公司发展的主要动力来源，美国业务的重要性将会减弱”。于是，沃尔玛以大量银弹支持曼塞尔执掌国际业务部的一系列创举。这包括在沃尔玛的历史上首次实行全球采购，旨在通过大规模的进货使交易价格最优化，质量最大化。
与此同时，与沃尔玛如影相随的家乐福海外扩张的速度也在全面提速。在全球许多国家，后者的业绩甚至已超过了沃尔玛的预期（家乐福在欧、亚、美洲的26个国家和地区建立了3280家超市，再加上其他业态，其有超过8800多个连锁店），这是沃尔玛必须打醒十二分精神警惕的。很显见的例子是，家乐福在德国一开店，沃尔玛也就跟了过去，尽管沃尔玛德国机构长期不赚钱。
如今不可避免的是，家乐福与沃尔玛在中国的短兵相接已在所难免。短短5年间，家乐福在中国15个城市开了28家分店，年销售额达60亿元。很显然，家乐福曲线策略使得它在中国一役中已拨得头筹，而沃尔玛在深圳嘉里店的开业，则拉开了新年反攻的序幕。
沃尔玛的全球采购思想
在刚刚过去的几年里，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的格局。沃尔玛取得如此的成功，究其原因是多方面的，其中有一点就是沃尔玛出色的采购策略，这一策略为其优越的核心竞争力提供了坚强的后盾。
采购原则
沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。排在沃尔玛公司目标第一位的是“让顾客满意”，公司的基本经营理念是“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”。公司为顾客提供“无条件退货”保证和“高品质服务”的承诺，绝不只是一句口号。
在与供货商的关系上，只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供货商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱。沃尔玛不搞回扣，不需要供货商提供广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，唯一要的就是得到最低的价格。
供应商选择
与企业直接将产品打入国际市场相比，设法搭上国际零售集团的采购巨轮，“借船出海”扩大出口，不失为一条成本低、效率高的捷径。世界顶级零售企业沃尔玛的采购全球知名，成为沃尔玛合同的诱惑。然而，特别值得提醒的是，对沃尔玛这样的超级零售商而言，产品只是其中一个方面。沃尔玛首先看中的是企业，其次才是产品，它对供应商的选择甚于对商品质量的选择，对他们来说，选择了合适的供应商，才有可能采购到合格的商品，没有好的供应商，一切都无从谈起。也就是说，产品的丰富性并不是沃尔玛考虑的重点。正是因为这样，沃尔玛强调与其接触所带样品不需要超过10个。
北京沃尔玛百货有限公司举行的首次采购洽谈会上，沃尔玛区域营运总监何国良透露了“采购秘笈”。
1．首选10个最好的产品
在召开采购会时，样品和报价单是两样必需的东西。供货商要弄清自己的产品跟其他同类产品有什么分别，同时要提供公司的相关资料，并注明工厂的规模、产能等。如果你有一百种产品需给沃尔玛看样时，你不必都带来，只需要带来头10个最好的产品就可以。如果沃尔玛对你的10个产品有兴趣的话，肯定会与你做生意。
2．青睐准时参加采购会者
沃尔玛人认为时间就是商机，因此从来不愿恭候迟到者。在沃尔玛的每一次采购会上，供货商是否准时到会，这是被入选的一个重要前提。
3．通过四项检验标准
每一种产品是否合乎要求，沃尔玛有四个检验标准，即供货商的产品拿来以后会不会提高沃尔玛的质量、会不会使它的价格得以改善、会不会增加它的价值、会不会丰富它的种类。如果供货商的产品在市场上没什么优势，就需要把自己的强项突出出来，千万不要把差的产品拿来。此外，怎么包装产品，对成功的供应商来说也是一个非常重要的问题。
4．只选有竞争力的产品
沃尔玛追求天天平价。如果要进场费和保证金等费用的话，肯定是“羊毛出在羊身上”，对双方都会不利。
如果供货商感觉自己的产品与竞争对手相比有突出优势，可直接把资料提供给沃尔玛。沃尔玛会挑选一些产品，推荐给它的采购部门。当正式下订单时，采购部门会确定哪几个品种放在沃尔玛，哪几个品种会放到山姆。届时，供应商填写一个商品报告表。把资料放到电脑里，并将供应商的货物作出编号。出订单后，就可以发货了。在付款条件上，沃尔玛按不同的行业有不同的规定。
沃尔玛分为食品部和非食品部。非食品部目前的重点放在成衣部和箱包、文具、玩具等商品上。食品则包括干货和新鲜食品。由于各地的口味不一样，沃尔玛会将不同省份的产品，配送到不同的地方。在食品的采购上，沃尔玛不局限于当地采购。目前，沃尔玛在中国开始实施一个自有品牌的计划，其中也考虑速冻产品。
沃尔玛选择供应商的周期一般是三到六个月。通常是搜集信息，如有进一步意向，会去工厂考察生产流程、质量控制、管理环节等，然后下一个小单进行试行生产，如考察合格，才会进行大单采购。表面看来，要成为沃尔玛的供应商似乎并不复杂，但是，整个过程却有可能要经过艰苦卓绝、甚至是旷日持久的谈判。
采购业务洽谈
在采购业务洽谈过程中，沃尔玛采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化，与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室。一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化，按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。
1、采购方式
2002年2月1日，沃尔玛公司在深圳设立全球采购办公室、在此之前沃尔玛自己并没有直接从海外采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。这个采购办公室目前己经有1500人分布在全球各地,负责中国大陆地区的就有500多人.这个全球采购办公室由庆尔玛木部直接管辖。这里有一点需要特别指出，这个部门根木没有实际的购买行为发生，它所做的主要工作是在全球范围内为沃尔玛公司搜寻新的商品和合适的供应商;然后把搜寻到的商品和供应商们集合起来，召集分布在全球各个区域的买手们过来挑选采买，达成交易。全球采购网络实际上担当了商品采集和物流的工作，但对店铺买家来说，他们只有一个供应商，就是全球采购网络。
对于一项产品，沃尔玛首先会组成一个采办小组。采办小组最先做的是产品信息的采集，主要是各地供应商提供的新的产品及报价。在经过简单的分类后，该小组会和沃尔玛全球主要店面的买手们沟通，这个过程会比较长。在确定买手们需要的大致产品后，在世界各大区买手来到中国前(一般一年两到三次)，采办的员工会准备好样品，样品上会清楚地标明价格和规格，但绝不会出现厂家的名字。因此，买手们并不知道该样品的生产厂家，在采办的办公室里，买手们开始选择产品，他们将最后决定采购哪些产品，而采办的人员并不能过多地推荐。随后买手会和采办人员对被看上的产品进行价格方面的内部讨论，定下大致的采购数量和价格，由采办人员通知厂家过来就细节和价格谈判，而该过程，买手们也基本不和厂商直接碰面，一切由采办人员负责。在正式下单后，采办人员将继续负责跟单，整套流程就基本结束了。这种采购方式杜绝了决定采购的买手与供应商进行“合作”的可能性。
2、谈判条件
要成为沃尔玛的供应商，企业必须满足以下八大条件：
（1）所提供的商品必须质量优良，符合中央政府及地方政府的各项标准和要求。
（2）所提供的商品价格必须是市场最低价。
（3）必须提供全部的企业带样品。
（4）首次洽谈或新品必须带样品。
（5）有销售纪录的增值税发票复印件。
（6）能够满足大批订单的需求。在接到沃尔玛订单后，如有供应短缺的问题，应立即通知。连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。
（7）供应商应提供以下的折扣：A、年度佣金：商品销售总额的1.5％；B、仓库佣金：商品销售总额的1.5％－3％；C、新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助；D、新品进场费：新品进场首单免费。
（8）供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理。
另外，沃尔玛鼓励供应商采取电子化手段与其联系。
3、申请成为沃尔玛供应商的标准程序
要成为沃尔玛合作伙伴的供应商，可以通过多种渠道与沃尔玛进行接触。例如，沃尔玛参加一些或者采购会，可以在会上进行接触，当然，更直接的方法是直接与沃尔玛联系，也可以通过沃尔玛的中文网站直接联系。但不管通过哪种渠道，都需要经过如下程序：
（1）了解沃尔玛——沃尔玛要求供应商通过沃尔玛网站、光顾沃尔玛商场等了解其商品、质量、价格情况、业务及要求，以及沃尔玛的顾客情况，这种做法有利于日后双方的沟通。
（2）提供相关资料——供应商可以到当地的沃尔玛商场经理处或者是沃尔玛网站上下载《中文供应商档案表》和《供应商调查问卷》。这里面的资料包括最新的财务状况与财务报告副本、产品责任保险副本、标准条形码情况等。
（3）汇集相关报价、样品等——沃尔玛要求供应商集齐所有的产品文献，包括产品目录、价格清单等，选择好样品提交。
（4）提交审核——上面的所有相关要求满足后，供应商即可将所有文件及产品通过各种方式提交给沃尔玛的供应商发展本部，期间沃尔玛不对供应商因此而发生的费用负责，且收到所有权属于沃尔玛。收到供应商完整的相关资料与样品后，沃尔玛经审核会在9天内给予答复。
（5）签订协议并供货——供应商的申请一旦被沃尔玛审核通过，经过谈判双方就可以签订正式的“供应商协议”。沃尔玛的采购部门会确定哪几个品种放在沃尔玛，哪几个品种会放到山姆。届时，沃尔玛会叫供应商填写一个商品报告表，把资料放到电脑里，并将供应商的货物做出编号，出订单后，就可以发货了。在付款条件上，沃尔玛按不同的行业有不同的规定。
采购策略
1、从供应商那里为顾客争取利益
沃尔玛深知，对于一个零售商来说，最重要的不过是两方面：第一是产品的购买价格，第二是商品的流通费用。
传统上，产品从原材料采购到放入顾客的购物车内，至少要经历工厂生产、出口商、进口商、批发商和零售商这些环节，甚至还有若干代理商。它们构成一个稳定的流通系统，彼此负担相应的风险，也获得相应的利润。这个系统的好处是每一方都不必承担太多的风险，当然利益也是均分的。这个系统的坏处是最终价格肯定和出厂价格相差甚远，而且必须有巨大的库存滞留在这些环节中，以此缓冲。
沃尔玛从最后端开始，慢慢蚕食前端。这要归功于美国发达的高速公路和已经成熟的物流控制系统。在电脑的帮助下，沃尔玛利用自己的规模慢慢吞没美国本土的前端环节。这至少给它带来两个好处：一是价格上的优惠，二是库存的减少。
但是当沃尔玛逐渐向海外扩张的时候，它发现自己在应用美国国内这个最大优势上遇到了前所未有的困难。无论在欧洲还是亚洲，它都经受着巨量库存和供应网络不畅的痛苦。在那些地方，没有规范和设施良好的高速公路系统，也不习惯太大规模的商店。
沃尔玛必须在采购方面做得更好，更接近供应链的源头——从工厂直接购买五金工具和成衣，而摆脱传统上控制他们的代理商和进口商。我们意识到：当我们不断国际扩张时，整合国际和当地的采购力量是绝对的关键。惟一办法是我们自己动手，撇开中间环节。
其实这不过是沃尔玛简单直接宗旨的又一应用罢了。它最近刚刚抛弃了长期合作的外部采购组织，反而把其中数百人变成自己的员工，在全球寻找价廉物美的商品南美的鲑鱼和橙汁，以及来自中国的五花八门的产品，从布料到电视还有风扇，这个统一高效的采购系统使得巴西的20家沃尔玛能够拿到美国3400家沃尔玛同样价格的商品。沃尔玛甚至在全球设立了21个办公室来监督为它提供商品的这些工厂。
2、与供应商的良好关系
沃尔玛对供应商要求很严。某供应商曾经戏言：“我们本来是葡萄，但现在我们成了葡萄干，沃尔玛将我们榨干了。”但一旦经过了考验，沃尔玛将与供应商建立起伙伴关系。他们将会得到由沃尔玛提供的他们商品的销售、库存情况的即时报告。通过与供应商共享这些其他零售商不愿提供的信息，使供应商能够提前对生产作出安排，以便能以更好的价格向沃尔玛提供商品，供应商都很重视与沃尔玛的关系。例如，高璐洁牙膏的生产商在Bentonville设有一个有150人的强有力的办事处，专门为沃尔玛服务。
3、全球采购
沃尔玛开始越来越擅长采购，追溯到供应链上游向工厂采购，而以前是向销售商和进口商购买。负责全球采购的肯•伊顿表示：“我们认识到，随着我们越来越向海外扩张，利用国内外购买力是一大关键，唯一一种最有效率的做法就是由我们自己来做。”沃尔玛的方法是为所有可能的商店进行统一的全球采购，因此，巴西的20家沃尔玛商店能与美国的3400家有相同的进货价格。沃尔玛去年结束了和外部采购组织的长期合作，自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进行采购，其中中国的采购额达到了60亿美元。沃尔玛已经在全球建立了21家办公室，监督全球的工厂的表现。
通过成为一名承包商、进口商和批发商，沃尔玛希望这不仅能节约采购成本，还能通过增加供应链运转速度而削减库存。沃尔玛的绝大多数毛巾来自印度，他们每个月重新安排一次订单，如果有一种图案销售很好，提前卖光，销售收入就会受到打击。沃尔玛要把在印度的工厂发展为零售环节系统（Retail Link system）的的一部分，这将使Sara Lee等销售商经常通过沃尔玛的计算机查询销售情况并更新供应，同样，沃尔玛将对这些工厂的社会和环境影响负有更大的责任，耐克等公司的经验证明这有相应的风险。
沃尔玛希望在今后五年内能节约20％的采购成本，将全球直接采购的商品的毛利率提高9个百分点。这是一个惊人的数字（计算一下，从中国购买60亿美元再乘以0.09等于5.4亿美元）。全球外包使沃尔玛具有了向法国的家乐福、荷兰的Royal Ahold、德国的Makro发动价格战的能力。这些欧洲公司都比沃尔玛更早进入外国市场。沃尔玛1999年中期收购的英国连锁店ASDA以前以24美元出售工装裤，他们以每码14美元买入原料，一次购买5万码。现在，沃尔玛在谈判一开始就说：“我们要买600万码。”价格因此降到了4.77美元，ASDA的工装裤销售价格降低了一半，年销售量从174000条增加到了上百万条。ASDA从沃尔玛的全球网络获得了2000多种商品，已经成为了英国最大的童装销售商。ASDA也对沃尔玛提供了帮助，其George品牌是英国最受欢迎的服装品牌之一，沃尔玛最近开始在美国推出。现在，ASDA和沃尔玛的设计人员一起预测趋势。沃尔玛时尚产品负责人克莱尔－瓦茨表示，这并不会使沃尔玛进入高档时装产品，公司的重点是低价的简单时尚产品。
当设计人员设计出一种新衬衣，颜色、图案、面料等所有规格都要由瓦茨在阿肯色总部的人负责。伊顿管理的部门则负责告诉工厂订货的数量。由于采用了高端计算机来演示色彩并可以打印，样品不必在大西洋两岸来回传送。他们把速度看得和价格一样重要。这种集中式管理从一开始就很合理，因为这降低了成本，员工数量也很少。但是历史表明，采购性组织最终会膨胀，就象在凯马特那样，他们会努力通过系统强迫本地经理和客户接受其商品。
沃尔玛供应链管理的基本策略
在现代的企业尤其是零售业的管理中，供应链的管理是非常重要的。先进的供应链管理方法，为沃尔玛的成本领先战略打下坚实的基础。而沃尔玛的先进的供应链管理思想也已经成为了世界众多企业学习的楷模。在第三章中，笔者详细论述了沃尔玛在采购的时候所用到的方法，其中涉及了供应链管理的内容，这章就对沃尔玛的供应链管理的基本策略作一个论述。
顾客需求管理
沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。
零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。
正如在第三章的采购原则中所述，“让顾客满意”是排在沃尔玛公司目标的第一位的，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。
公司为顾客提供“无条件退货”保证和“高品质服务”的承诺，绝不只是一句口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。
只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，惟一要的就是要得到最低价。
供应商和合作伙伴管理
供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。
在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％—6％，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。
直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。
在经济萧条时期，一直有“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。
沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。
企业内和企业间物流配送系统管理
有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40％。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50％的商品采用集中配送方式。
配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时，传送带每天能处理20万箱的货物。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过48小时。
沃尔玛的自动补货系统采用条形码(UPC)技术，射频数据通讯(RFDC)技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。
90年代初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达7．7万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。
许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保持灵活的和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次；沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。
沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。
基于Internet／Intranet的供应链交互信息管理
信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1．2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。
80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。
80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDl)与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据