顺美服装供应链管理的信息化.doc

顺美服装供应链管理的信息化
顺美项目背景及信息化需求北京顺美服装股份有限公司于1985年成立，是北京市顺义区顺义镇农工商总公司与新加坡美都纺织品有限公司共同创办的首都第一家服装合资企业。顺美公司以产销中高档西装为主体，并经营男女时装，休闲装、高科技面辅料西装，以及服装辅料、服饰产品等。顺美服装经历了15年的长足发展，已确立在国内中高档男西服品牌的地位。其产品无论是西服，还是大衣、衬衫、领带等都追求至善至美的制衣风格，面料、款式、颜色符合国际流行趋势，充分体现时尚和品位。公司主要的业务部门有三个：内销部：面向国内销售，特许经营和全国的门店都隶属于内销部；外销部：出口；制装部：给各个单位、机关团体量体裁衣。公司现有员工2600多人，在顺义县拥有3个设备先进，员工训练有素的工厂，年产各类服装110万件套，年销售收入3亿多元，年出口创汇2000多万美元，是中国服装"百强"企业之一。顺美的国内贸易，以连锁专营为主，同时发展特许经营。现已在昆明、太原、成都、贵阳、郑州、石家庄、西安、沈阳、南京、青岛、天津、南昌、北京等地建立了分公司，在乌鲁木齐、包头、丹东、洛阳、威海、东营、海城等地建立了特许经营店。门店总数达到60多家。顺美服装70%出口，公司享有独立的进出口权。顺美的外贸出口每年在百万件套以上，远销日本、东南亚、欧洲、南美和美国等地，除高档男女西服外，还有男女时装、便装、衬衫以及针织丝织类产品。服装企业特有的面料品种、款式、规格的繁杂以及销售环节和销售渠道的多样化使顺美公司供应链管理的难度和复杂性较高，另外随着公司业务的发展、公司规模的不断壮大，尤其是外埠分公司的不断增加，公司在内部控制、库存管理、存货周转、采购和销售流程的监控以及财务和业务信息反馈方面存在着越来越多难以解决的问题，因此体现出来内控低效、内耗严重、信息缓慢、管理失调，造成存货大量浪费和积压等等问题，公司每年在这些方面的损失巨大，又无法提前得到信息警报，正是在这种困难和矛盾状态下，公司决定先从供应链环节入手，即先实现采购、库存、销售的信息化管理，同时将业务和财务达到紧密集成，在此基础上再分阶段、有步骤地在整个顺美公司范围内全面实施ERP系统，达到集成、统一的企业信息化管理。作为中国著名的服装企业，顺美服装也在不断调整、完善其竞争战略并积极寻求先进的管理手段。虽然公司已经购买并使用了用友软件，但功能满足不了企业信息化整体需求。因此从99年开始，公司开始选型ERP。主要集中在oracle和movex之间进行。虽然movex有服装专版，在实施服装企业ERP方面经验丰富，但从软件的灵活性、技术的先进性和数据库的可靠程度上以及oracleERP系统的强大功能来说，顺美最终还是根据自身的需求选择了oracle软件，并选择了志杰管理咨询公司作为实施方，从供应链入手为顺美服装实施ERP系统。信息化目标通过对行业现状、公司管理水平和企业信息化的充分研究和分析，顺美公司和志杰咨询认为顺美要想在快速发展的环境中获取竞争优势，在企业信息化方面要实现四个关键目标：建立全国服装行业领先的业务运作模式，提高运行效率；　实现全企业有效的信息管理，帮助企业不断扩展新的市场；借助信息系统智能分析、报表和灵活的查询能力，改善企业的决策支持；满足行业不断发展变化的需求，提供迅速而持续的改善能力。这是一个宏观的信息战略目标，希望能依托先进的计算机技术与通信技术，在一到二年时间内，逐步建立起一个覆盖全国的计算机网络系统，与此同时，进一步规划顺美公司总体应用需求，优化业务流程，规范管理环节，建立沟通顺美上下、内外联系的集物流、信息流、资金流于一体的电子智能化管理系统，最终提高顺美的管理水平和企业形象，增强企业经济效益及国内外市场的综合竞争能力。针对供应链管理的各环节，顺美公司在志杰咨询的协助下又制定了更细化的ERP实施目标，比如：　 1、严密内部控制，减少不规范事务发生； 2、加强库存管理，减少库存管理损失和库存积压；　 3、加速业务、财务信息的反馈，做到严格执行部门独立核算。实施规划根据多年的实施经验，志杰咨询向顺美公司推荐的实施策略是项目整体规划，作为一个ERP系统，它所涉及到的企业业务环节是紧密连接的，因此企业在ERP系统的规划及实施ERP过程中，均需有一个全面的规划（包括整个项目要达到的目标、实施周期、资金整体预算、实际投入资金、企业的人员投入能力、实施的范围等），在全面规划的基础上分步实施，志杰咨询为顺美公司推荐的分步方法如下：第一期：供应链管理系统（库存、采购、销售/运输）、财务系统（总帐、应收、应付、固定资产等）；结合顺美特殊需求开发成本管理和门店销售管理模块。第二期：制造管理系统（产品结构、主生产计划/物料需求计划、车间作业、质量管理等）第三期：决策分析、商业智能系统如果有需求，以后还可以进一步运用客户关系管理等系统。制定这种规划的初衷是：第一期上先上供应链主要是因为供应链管理是企业ERP系统最基础的部分，也是顺美需求最突出的部分，企业对ERP系统的理解、应用、普及有一个过程，如果一上来就全面铺开，不仅是欲速则不达，而且有可能导致整个项目的失败。在一期实施的过程中上财务系统也是非常必要的，因为我们知道，采购行为、销售行为、库存行为均涉及到了财务的应付款、应收款、存货核算的内容，因此在一期系统的实施过程中及时地将供应链各业务环节和财务系统达到紧密的集成是至关重要的。第二期主要是制造系统的实施，制造系统的实施是整个ERP系统的实施难点，因为它涉及到企业整个生产的业务模式调整、磨合。而且前期系统实施的问题在此时也均暴露出来，因此这一阶段是一般企业最后实施但也是必须实施的部分。如果企业不实施制造部分，则ERP系统的整体优势，前期实施的库存系统、销售系统、采购系统均无法发挥其应有功效，最终无法达到企业上ERP系统的目标。　第三阶段主要是分析系统，因为分析系统是以大量的数据为基础的，一般企业在运行ERP系统1-2年后，即可上决策分析系统，将企业数据库中的数据进行提炼，将数据转化为知识、经验和决策的依据。系统需求及解决方案　在实施过程中，志杰咨询主要从管理的三个层次（管理基础、业务运作、战略决策）入手充分分析、调研了顺美的业务现状，细化了信息化需求，并提出了相应的解决方案。从下面的点滴描述中可看出顺美公司供应链管理信息化实施过程的轨迹和思路。　管理基础、组织结构顺美服装股份有限公司是集产供销一体的集团公司，在其下设有公司财务部、供应部、内销部、外销部、制装部、工厂和多家分公司。顺美服装股份有限公司的主要业务是进行财务管理、销售管理、仓储管理和生产管理。顺美服装股份有限公司的各个分公司主要负责本地区的销售业务和本地仓储库的管理。顺美公司希望通过实施ERP信息管理系统，能够建立一个较为完善的计算机运作管理体系，能够规范顺美公司总部、公司各个部门以及各个分公司（办事处）整体财务运作流程、销售运作流程以及仓库管理运作流程。志杰咨询通过对顺美企业现状与未来企业发展的需求分析，建议采用基于单一帐薄层次上的多组织结构体系，使相关的各种业务数据进行集中管理，各种信息共享，有效地完成各种业务数据查询、数据分析以及报表管理。现代计算机、网络技术的发展使得跨地区、部门的集中式财务信息管理体系成为现实可能，以满足全球经营、集中管理的需求。运用ORACLE财务管理信息系统中的多组织功能、帐簿设置和灵活严谨的会计科目结构以及成熟的网络技术可以实现高度集中的财务核算体系，建立并规范财务信息的基础，更好地满足顺美信息集成、财务合并和分析的需要，并结合ORACLE各应用模块的集成和功能，逐步提高顺美的财务管理水平。基础数据作为反映企业管理基础和水平的基础数据，对企业的业务运作和决策分析有重要的作用。对于大多数企业来说，往往是基础数据量大，来源渠道广泛，数据随职能机构分割严重，最终往往造成了基础数据和经营状况指示的失真。如果基础数据能达到统一的编码和维护、共享的使用、全面的信息，则基础数据将为企业打下坚实的基础。但服装企业的基础数据由于其行业特征和产品特性，基础数据更具有其复杂性和特殊性。在为顺美实施ERP系统的过程中，我们把顺美整个供应链环节中主要的基础数据分成了几大类并针对其不同特点和需求提供的相应的解决方案。例如针对基础数据中至关重要的物资编码，志杰咨询通过调研发现目前顺美公司对库存物资的管理中存在以下几种问题：由于没有统一的编码管理和统一的命名规则，这就造成顺美对库存物资管理上的混乱，不利于各个部门之间的业务来往。由于库存物资没有统一的分类标准，这就造成有关数据统计上的标准不统一，不利于各个部门之间的业务来往，不利于顺美领导掌握准确的数据，影响企业的计划、生产和调度方面管理。　根据公司的发展规划，顺美提出了如下要求：希望通过实施ERP系统，能够在整个公司内部建立一套统一的完整的编码体系，能够适应顺美服装股份有限公司各个部门的应用并有利于顺美公司规范产品的管理和资源共享以及信息的传递。根据顺美需求，志杰咨询建议顺美把库存物资分类分成四层管理，并分别提供了物资编码解决方案、物资名称解决方案、物资控制（有效期控制、批号控制、最大存储量的限制管理、盘点控制、系列号控制、存储区控制等）、结余物资管理等相关解决方案。业务运作、流程管理随着ERP的广泛应用，企业逐渐由职能管理面向流程化管理，即根据企业的业务规则和业务路径制定出企业不同层级、不同深度的业务流程，为流程化业务处理过程中的每个人提供他们做出恰当响应所需的全部信息。通过对顺美公司采购入库业务的分析，志杰发现采购接收入库业务处理过程存在不合理的地方。从到货接收到做入库处理时间拖的过长，原因没有及时做检验处理，这样就不能及时得到供应商发票，造成财务不能及时入帐，不能及时核算销售成本，造成定价不准确。根据顺美实际的采购业务情况，志杰咨询把顺美公司的采购接收业务规划成如下三大类流程，并提供了相应的流程解决方案：原材料的采购接收；外协加工（不带料）和成衣的采购接收；备品备件和固定资产的采购接收；内销的各个分公司经常不经过内销部门自己做调货处理，并且信息反馈比较慢，使内销部门很难监控货物的流向和相应统计。通过对顺美调货业务的分析，志杰咨询把调货业务归纳为几种处理类型，并提供了相应的流程解决方案：内销对内销各个分公司的调货；内销各个分公司之间的调货；分公司内部各个门店之间的调货；内销往制装的调货。根据顺美公司实际业务情况和多组织的解决方案，志杰咨询还为顺美公司的货品调拨业务进行了如下规划：规划顺美服装股份有限公司和各个销售分公司之间的关系以及各个销售分公司之间的关系。整理各种发运方式和运输单位。在系统中定义顺美服装股份有限公司和各个销售分公司之间的配货关系以及各个销售分公司之间的配货关系。　在系统中定义各种发运方式和运输单位。顺美的销售模式多样化，销售网络也较广泛，如何有效管理销售业务一直是顺美重要的关注点之一。志杰咨询在广泛调研的基础上和顺美的销售管理部门多次探讨、修正，最终将顺美的销售流程设定为三大类：内销部销售流程、制装部销售流程、外销部销售流程。在三大类流程中又分层次设定了更加细化的流程、流程规划等详尽的解决方案。针对顺美门店的零售管理还专门开发了相关的门店销售管理系统及其与ERP系统的接口。志杰咨询全面规划并优化了顺美供应链环节中的业务流程，在此基础上运用Oracle的工作流技术在系统中设置了具有可操作性的流程，使顺美的流程化管理和ERP系统的运行得以同步。业务控制随着顺美公司对采购的统一管理，加强采购审批和权限的管理已经刻不容缓。针对这种需求，志杰咨询对顺美的采购审批提供如了下解决方案：根据采购物资的不同，顺美有不同的审批流程和审批层次。如对面辅料和样品的采购审批层次设计为五层审批，并设置了相关的审批权限。通过严格的审批流程，控制了企业的支出，节约了采购资金。顺美服装根据业务形式的不同、客户的不同而采用不同的价格策略和定价方法。服装企业的特点决定了其价格受产品要素组合、地域、季节、市场等因素的制约，需要在统一的价格策略下频繁且快速做出调整以适应市场需求。所以顺美希望系统能提供灵活多变的价格管理功能，以满足价格和促销管理的需要。志杰咨询针对顺美的销售业务类型提出了相应的价格管理业务规划：应用Oracle的销售模块功能，管理所有产品价格清单；志杰咨询在Oracle的基础上进行了客户化开发，以满足零售过程中的各种促销价格管理。进行业务控制的一个例子是车间发料的管理。原来没有上系统之前，采购来的原材料没有办理入库手续就被领用，等发票来了办理入库时原材料已经变成了衣服，造成物流与资金流的严重脱节。使用系统后，由于系统严格限制不办理入库根本领不了料，因为系统内无料可领，并在管理制度上强调必须根据系统内的领料单发料，这样就从根本上杜绝了先领料后入库的现象，并大大促进了业务员办理入库的效率，使物流与资金流完全同步，有效地监控了采购、库存和领料的情况。业务集成　所有的企业运营最终都由财务信息所反应，不论对外报告或是对内考核，财务指标都是关键的考核指数。值得倡导的战略性财务管理是能够将数据转化为决策支持信息。志杰咨询根据顺美的需求提供了集成化的解决方案。这种集成性主要表现在：在应收款中对客户的管理信息同时也能被销售管理系统所分享，在应付款中对供应商的管理信息同时也能被采购系统所分享，在总帐中录入的制造费用能分摊到不同产品成本中去等。对经营数据和财务数据的统一输入和维护，使得管理信息在顺美公司所需的业务流程中得到了规范、统一的管理，不仅大大降低了数据输入和维护的成本，使得各部门人员更关注于本职工作，而且更为重要的是通过集成的系统给高层管理者提供了一个总揽全局的环境，及时发现业务流程中的瓶颈，管理中的薄弱环节，从而能快速作出决策，提高企业竞争力。财务系统融传统的财务会计和管理会计为一体。在设置会计编码时，使用的弹性域技术，考虑了企业不同考察角度，在进行简单的会计信息录入的同时已经联系了相应的成本中心，考核主体等信息，可进行多维的分析和查询，既减少了信息的维护成本，又能及时的获取决策支持信息。销售模块与应收账款模块的接口表，将销售信息引入应收账款模块自动生成销售发票，发票编号为系统自动编号，增值税额由系统按照定义好的税率自动计算生成。引入的发票信息通过特定的设置自动生成相应的收入和应收账款确认会计分录。同样，采购模块与应付帐款的接口表，将采购信息引入应付帐款模块自动生成应付帐的信息。另外，库存模块和销售、采购管理、财务管理模块也是充分集成的，这样在供应链的环节中真正做到了物流、资金流和信息流的集成和统一，而且这种集成是全方位的、动态的、保持了数据的实时性和一致性，使管理人员在任何时点都可以对实际的经营状况了如指掌并及时实施管理控制、调整管理决策。门店销售系统与ERP系统的集成由于分公司的门店对零散客户的销售过程比较简单，因此不使用Oracle的销售管理系统，而是通过客户化的工作，通过POS录入销售定单。每天下班之前，把本日的销售情况统一录入到POS机，通过POS机上传到顺美总部进行处理。根据顺美多组织结构的设计和内部机构的调整，北京分公司的各门店使用POS机将销售信息导入AR系统，扣点在导入接口表之前通过程序扣除。战略决策、决策分析与商业智能作为未来的系统目标，志杰咨询还将利用Oracle决策支持系统和顺美共同建立起支持各层次系统用户的全面的、多维的决策分析系统并可按需要进行溯源分析并迅速得到深层结果。这种决策分析基于Internet网络技术，与应用软件完全集成，体现同步效果，还可以预先定义关键绩效指标，商业智能报表和分析模型并形成个性特色的高级管理人员个人主页。通过决策分析和商业智能的运用，企业的战略决策将更有依据性和准确性。项目控制整个实施过程运用了Oracle方法论（OracleMethod）和志杰快速实施方法论（e2eFIM）。Oracle方法论是一套建立整体解决方案的方法，由AIM（应用系统实施方法论）、CDM（定制开发方法论）和PJM（整体项目管理方法论）等各自独立的方法论组成。志杰快速实施方法论是在丰富的项目实施经验基础上积累而成的。通过这些方法论，对顺美项目的组织、计划、质量、文档、风险及范围等各个方面进行了有效的监督和控制，降低了项目实施的风险，保证了项目实施的质量。　实施成果　经过一年多的实施工作，系统已基本按实施计划平稳运行。通过oracleERP系统和志杰咨询的项目实施，顺美公司规范了基础管理，尤其是对面辅料、成衣、采购定单、销售定单、供应商、客户等进行了统一、科学的分类、编码管理；优化了采购、销售、库存等业务流程；缩短了财务结帐、出报表的时间，提高了成本计算的准确性。通过实施，基本满足了顺美上ERP的初衷。通过oracle产品严密、灵活、强大的功能，实现了内部控制的规范，杜绝了许多不规范的做法。库存周转率提高，库存占用资金减少；采购流程顺畅，从请购到采购、入库、付款形成一环扣一环的有机整体，有效地控制了采购资金。通过销售和应收款的管理，减少了应收帐款，从而减少了坏帐，并通过销售系统灵活的定单管理功能，大大提高了客户满意度。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)