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连锁超市物流配送现状及策略探讨
日期：2010-07-19   来源：论文参考网   作者： 
标签: 零售连锁物流 连锁超市物流配送 物流配送现状 物流配送策略
摘要： 我们应采取加强配送中心建设、发展共同配送、充分发挥第三方、第四方物流的作用、实行精益供应链管理等措施来提高连锁超市的物流配送管理水平，增强企业的获利能力。
    我国连锁超市在新形势下呈现连锁领域及规模扩大化、经营业态多样化、组织形式网络化、管理方式规范化等特点。然而连锁超市在经营方面存在若干急需解决的问题，尤为突出的是物流配送问题。针对这些问题，提出了适应当前连锁超市商品配送的可行性策略。
    连锁超市的成功，关键在于连锁经营方式实行的统一采购、统一配送、统一价格和统一的品牌社会效应，实现了商品销售的“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”，降低了商品的零售价格，提高了企业的竞争力。而这些功能能否实现，却取决于是否有一套高效的商品配送体系，这关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值。
    一、我国连锁超市商品配送的现状
    目前，我国大型连锁超市企业物流配送体系已不断完善，运营管理正稳步发展。如上海百联集团有限公司旗下的上海华联超市股份有限公司是国内第一家上市的超市连锁零售企业，先进的配送中心在保证店铺正常运营，降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势，成为华联超常规发展的重要保证。但是我们也要能够看到我国连锁超市业发展中，仍然存在如下问题：
    1.自建配送中心偏多，规模偏小
    由于物流配送意识的增强和第三方物流发展的滞后，我国连锁超市不论大小都热衷于自建配送中心自营配送。据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心规模过小，对仓库、车辆、装卸搬运设备等投入不足，物流配送作业仍以人工操作为主，运作效率很低，既影响了配送质量，又影响了配送速度，根本不能达到超市配送的需求。另外，自建配送中心还造成了低层次重复建设，浪费了许多的物流资源，有些建立的配送中心距离供应商的配送中心只有几百米，造成了商品的重复装卸运输、运输成本增加，没有体现规模经济。
    2.运作难度高，配送效果不尽人意
    首先，连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家电、服饰等大类，经营的具体品种成千上万，不同的商品有不同性能和保质要求，决定了超市配送的难度很大，要求很高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施。其次，连锁超市销售量受随机因素和促销等人为因素的影响较大，导致连锁超市的配送量波动大，且时间要求相对严格，往往有时间限制，如限定某个时段到货。再次，门店地址多处于繁华地带，寸土寸金，因而门店不愿设置过多的仓储空间，所以订货频率较高，有些门店甚至要求一天送货两次。但连锁超市实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。
    3.统一配送比率低，配送成本居高不下
    在我国连锁超市中，能够进行统一采购统一配送的比例只有30％~60％，连锁零售企业存在连而不锁的现象，大多数门店和门店之间缺乏联系，不能取得大规模采购和统一配送带来的竞争优势。目前向连锁超市配送商品的模式，除了自营配送以外，还有供应商直接配送和第三方物流配送。但由于供应商的实力和地区不同，其运输系统也适应不了多店铺、广地域发展的要求，配送不到位，缺货断档，时间衔接不上，导致供应商所能提供的配送服务非常有限，很多服务都不能达到超市的需求。我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业，从而导致采取第三方物流配送模式的超市很少，即使选择了第三方物流，配送的标准要求也不高。总之，不论是自营配送、供应商直接配送还是第三方物流，其效果很难如愿。由于三种模式并存，更加导致了统一配送比率低，物流成本较高，商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高，而世界零售业巨头沃尔玛的配送成本仅占销售额的不足5%。
    二、适合我国连锁超市的配送策略探讨
    1.实力雄厚的连锁超市可适度扩大自建配送中心的规模，提高其现代化水平。
    沃尔玛认为，只有在一个配送中心能够支持100~120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益。我国一些实力雄厚的全国性连锁超市，可以考虑以较高标准建设自营的配送中心，主要为本企业的连锁分店进行配货，同时也可以为其他企业提供货物，能够创造更大的经济效益和社会效益。而且这种做法也符合企业的长期利益和战略发展需要。连锁企业都各有自己的经营特色，自建配送中心有利于协调与连锁店铺之间的关系，保证这种经营特色不受破坏和改变。
    但是并非所有的连锁超市都需要各自建立配送中心，这样会造成大量配送中心资源的浪费和人员的闲置，使得配送中心的费用和物流运营成本偏高。只有分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才能取得预期的经济效益。
    2.中小型连锁超市，通过组建横向物流联盟构建他们的物流配送体系。物流联盟(LogisticsAlliance)是指两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而采取的长期联合与合作。其目的是实现联盟参与方的“共赢”。按交易费用理论，物流联盟的建立减少了交易的不确定性和市场的多变性，有助于物流合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。从组织角度看，联盟企业双方在相互合作，组织协调交易的同时，仍保持各自的相对独立性，组织成员间仍存在着竞争，可以维持较高的市场效率，是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。物流联盟分为纵向联盟和横向联盟，纵向联盟就是连锁超市和供应商之间的联盟，横向联盟就是中小连锁超市之间的联盟。组建连锁超市企业间横向物流联盟，可以使连锁超市企业最大限度地利用有限资源、降低风险和运营成本，实现物流合理化，解决单一企业对物流系统投资的不经济或低效率等问题。横向联盟的一种典型形式就是共同配送。
    共同配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化，以互惠互利为原则，共同出资建立配送中心，并由出资方共同经营管理，为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。这种物流共同化，囊括了物流资源利用、物流设施与设备利用及物流管理的共同化。其优点：首先，多家连锁企业联合实行共同化配送能够提高车辆利用率、降低成本、提高服务，从而提高物流作业效率，提升物流合理化程度；其次可实现社会资源的共享、互补，达到资源充分有效利用。
    3.加快发展第三方物流模式。第三方物流模式就是连锁零售企业将其物流配送业务部分或全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。其优点：从战略层面上，使用第三方物流可以使连锁零售企业减少固定资产投资，规避经营风险，集中于核心业务，提高核心竞争力；其次，第三方物流借助自身优势，降低物流复杂性，提高对顾客的响应能力，有效解决连锁企业物流配送时间和空间管理上的难题；再者，第三方物流能够降低企业物流成本，增强企业弹性；同时，选择第三方物流可以大大减少供应链节点企业间的交易成本。运作中，第三方物流公司对信息进行统一组合、处理后，按连锁超市总部订单的要求，配送到各门店。各连锁超市之间还可交流供应信息，从而起到调剂余缺，合理利用资源的作用。社会化的中介配送模式是一种比较完整意义上的配送模式，国内多数物流配送企业也正在积极探讨。
    4.对于大型连锁超市，还可构建以第四方物流为核心的连锁超市配送模式。零售连锁超市在经营过程中，最为重视的有四个问题。
    （1）合理的商品品种结构，即采购什么样的商品，既能给超市带来利润，又能满足消费者需要。
    （2）正确的供应商选择，即向哪些供应商采购商品，更经济合适。
    （3）恰当的库存管理，也就是做到消费者需要的商品能适时适量的供应，既不能因经常性缺货影响消费者的忠诚度，也不能采购过多，使库存成本增加。
    （4）科学的运输管理，即对连锁分店进行配送时，运输方式和运输路线要妥善决策，使得配送服务既恰当准时满足分店的需求，又节约运力节省费用。
    第四方物流的引入，可以有效解决以上问题。由第四方物流为连锁超市提供运作和管理整个供应链的解决方案，并利用其资源、能力和技术进行整合和管理，为客户提供全面、集成的供应链管理服务。既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流，解决供应链上的库存、输送问题；还能帮助解决采购问题，协助管理超市与供应商之间的关系。以第四方物流为核心的配送体系，不是单纯的外包模式，而是将外包与自营配送结合在一起，是一种混合策略。通过第四方物流企业，超市资源、供应商资源、第三方物流企业以及其他社会物流资源能得以整合，其间密切合作，在统一的指挥和调度之下，以最合适的模式达到最好的服务和最低的成本。
    5.对供应链分析重构，采取精益供应链管理策略。精益供应链（LeanSupplyChain）其本质思想就是为了以最小的成本和消耗向顾客提供各种价值，对供应链中的各个环节进行分析和重构，消除任何不必要的环节，从而提高供应链的效率和效益。很显然，这需要在信息管理技术支持下，与节点企业形成信任、开展合作，对供应链中的采购、配送、库存等各种业务进行流程重组（BPR）。
    供应链的运行是建立在供应链成员企业间信息、物质资源共享的基础之上，这需要各方建立良好的合作关系和信任态度。连锁超市企业与供应商要共享存货、生产能力计划、生产进度、促销计划和需求预测等信息。超市企业可以将销售网点数据通过网络在第一时间传递到供应商，作为他们分析市场需求、设计产品和安排生产的依据，互惠互利，共享成本降低带来的收获。
    总之，连锁超市正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色，连锁超市经营效率的高低在很大程度上取决于其产品配送效率的高低。我们应采取加强配送中心建设、发展共同配送、充分发挥第三方、第四方物流的作用、实行精益供应链管理等措施来提高连锁超市的物流配送管理水平，增强企业的获利能力。
    [1]韩晓莉.连锁经营与物流配送中心建设[J]，商业研究，2002，(11).
    [2]阎昌晶.我国物流配送中心现状及发展中应注意的问题[J]，物流科技，2003，(2)
连锁超市物流配送现状及策略探讨转自论文参考网，并不代表(万联网)观点

关于我国连锁超市物流管理的思考
2009-04-21 17:32　来源：兰贵秋　张玉改
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　　随着我国加入WTO，国外的著名大型连锁超市如沃尔玛、家乐福等已纷纷在中国驻足抢滩，大有蔓延全国之势。国外连锁业从经营方式到运作理念都已经相当成熟，它们在物流配送方式建设上的经验更是值得我国借鉴。沃尔玛、家乐福拥有的超乎寻常的竞争优势（体现在其商品价格低廉、种类齐全以及对顾客需求的快速反映）。除了归功于其强大的经济实力和品牌效应之外，更是它们运用先进物流管理手段的结果。中国超市如不尽快采取措施，迅速提高其竞争力，被洋超市吞噬亦不会久远。加快超市连锁，实现产销联盟，提高物流管理水平将是增强我国超市竞争力的必然选择。
　　一、我国连锁超市物流管理现状
　　1.物流的社会化和专业化程度低
　　从超市内部看，由于我国超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，造成物流活动分散，超市自行采购并由供应企业自行送货，采购批量小，采购成本很难降下来。库存积压与断货现象并存，库存成本较高。从超市外部环境看，物流专业化程度低，社会化意识淡薄。“大而全”、“小而全”的观念影响许多企业。这种分散、低效、高耗的物流组织形式，只能阻碍企业的发展，削弱整个供应链的竞争。
　　2.物流信息技术手段落后
　　我国许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统，总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送和调剂。大部分连锁店的配送中心尚停留在商品配送的人工管理和记账水平上，未进入电脑联网阶段。配送中心支持决策系统、管理信息系统等很不完善。缺货断档或库存积压现象严重，降低了要货、送货的准确度。此外，许多连锁超市与其供应商之间基本上不能及时进行数据交换，发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库状况和在途状况。超市与供应商之间的电子数据交换系统未能广泛应用。
　　3.标准化程度低
　　目前，绝大多数连锁超市都能做到门店的统一，但在商品容器及有关的装卸搬运、存储、运输等的设备未能实现统一的规格化和标准化。作为连锁超市的最主要的信息手段——条形码技术，也只在POS系统方面进行了简单的运用，库存、分货拣选等基本上没有涉及到，仍然以人工操作为主。至于顾客服务、品类管理、销售、结算等几乎无标准化可言。
　　4.第三方物流发展缓慢
　　随着全球供应链整合，第三方物流扮演了愈来愈重要的角色。但我国第三方物流发展缓慢，长期受行业限制和地域分割影响，第三方物流的物流网点没有统一的布局，小、散、差的状态较为普遍，像“海尔物流工地”大型物流配送中心屈指可数，而在分散状态下的配送中心规模达不到提高总体效益的程度，未能形成规模优势，导致双方的积极性受挫。
　　5.配送效率低下
　　当前，绝大多数连锁超市的配送信息要经过多次传递，由于信息的传递环节较多，容易产生失真现象，一旦订单上的信息与超市不一致，配送商就要在制造商和超市之间进行多次斡旋，这不仅影响配送服务水平，还增加了不必要的配送成本。在配送业务操作上，大多数连锁超市还仅仅停留在取货、送货的初始阶段，配送业务技术含量低，距离高效物流化运作还有很大差距。据统计，目前，我国连锁超市的平均配送率只有30%～60%.如此低的配送率不仅造成了整车装载率低、回车空驶率高、运力的大量浪费，而且使递送速度慢，保证率低。
　　二、提高超市物流管理水平的对策
　　1.组建配送中心
　　配送中心是集商流、物流、信息流于一体的现代化经营设施，它是超市连锁经营的基本条件。配送中心从生产厂家大批量进货，建立稳定的工商供货关系，可获得较大的进货折扣，降低产品成本；有配送中心按需及时配送商品，可有效减少超市网点的库存，节约流动资金，大大增强超市的市场竞争力；先进的物流技术运用，及时组配商品，能有效改变层次复杂及凌乱的供货关系，减轻超市网点采购、运转的压力。此外，配送中心是汇集市场商品信息的大本营，它便于根据连锁经营的特点，直接向厂家提供商品生产、包装上的要求，也便于发挥专业化分工的优势，有效保证超市经营的商品质量。
　　2.改善配送流程
　　要根据销售对象的不同要货量，采用不同的运输配送方式。应灵活掌握配送次数，根据不同门店的周转速度决定是进行一日多配、一日一配还是几日一配。要货量大的店铺应尽量从工厂直接运输配送，要货量相对少并较分散的店铺，应尽量通过配送中心集中、定期配货。要根据自身的实际情况，单独或综合使用科学的配送方式。当前，国际上的连锁超市主要使用以下配送方式：共同配送。共同配送是指由几个配送中心联合起来，共同制定计划，共同对某一地区的用户进行配送，共同使用配送车辆。这是实行物流合理化的一种行之有效的、有良好发展前景的模式，这一模式能解决长途运输车辆跑空车和运费上升的问题。采用共同配送，既能减少连锁超市的物流设施投资，使物流设施布局合理化，也能充分地利用物流资源，同时还可促进实现质量管理的制度化。在目前我国连锁企业资金紧张、城市交通拥挤、污染严重、能源紧张的情况下，推行共同配送具有很大的现实意义。
　　混合配送。混合配送是指配送业务一部分由超市自身完成，另一部分外包给第三方物流。尽管配送业务全部由超市自身完成，易形成一定的规模经济，并使管理简化，但由于连锁超市经营的商品品种多、规格不一、销量不等等情况，采用这种配送方式超出一定程度后不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合配送，合理安排超市自身完成的配送和外包给第三方完成的配送，能使配送成本最低。另外，在配送作业中，对货物的装卸搬运应推行集装化、托盘化，这样可在一定程度上提高整个配送作业的机械化水平。
　　3.提高标准化的应用水平和程度
　　不仅要加强店铺标准化建设，更要着重对战略目标中主营业态的选择，无论企业如何扩张，都必须制定自己的主营业态，既要做到门店的标准化，也要做到主营业态的标准化。
　　要加强销售、顾客服务、品类管理等的标准化建设。销售标准化是对商品陈列、商品售价、折扣促销等予以标准化。要通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理，要将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行，这也是高效率低成本经营的基本要求。顾客服务标准化就是要通过流程和内容的标准化来实现对服务水平的量化考核，这是保障服务质量的前提。品类管理的标准化就是通过建立品类分析、品类评估、商品淘汰和引进的标准化流程使门店的销售管理得到进一步的简化，从成本结构和毛利结构两方面分析商品在超市中的经营价值，为采购中心提供有价值的指导方向，这也是适应消费需求、提高顾客满意度和资金周转率、增强竞争力的有效措施。更为重要的是，还要加强条形码技术建设。不仅要在POS上应用条形码技术，在库存、分货拣选等方面也应大力应用条形码技术。这样做，既能为加强库存管理提供准确的依据，又能提高分货拣选的速度和精确度。
　　4.构建完善的物流管理信息系统
　　现代物流管理是以信息化为基础的管理活动，可以毫不夸张地说，没有信息化的支持，就没有现代物流管理。连锁超市对外面对着成千上万的供应商和瞬息万变的市场，对内承担着众多连锁分店的配送和及时满足他们不同需要的任务，这就要求连锁超市必须要有完善的物流信息管理系统，才能使其管理真正落到实处，管出应有的经济效益来。可以说，信息系统是连锁超市的神经中枢，它使整个连锁超市的采购、分拣、加工、包装、储存、运输和配送等作业系统有机地联系起来。为此，连锁超市，应努力构建计算机信息管理系统，如决策支持系统、射频标签系统、地理信息系统、智能交通系统、销售时点信息系统、自动补货系统、运输信息管理系统及电子数据交换系统等，尽快实现管理的信息化和科学化。
　　5.加快超市物流人才培养
　　超市不仅需要熟悉物流服务组织、运输组织管理以及市场营销的专业人才，更需要计算机网络技术及物流信息开发维护的专业人才。加快超市物流人才的培养极为重要。超市物流人才的培养应是多层次、多方面的，可采取正规教育和在线培训、国内培养与引进国外人才相结合的方式。一方面在高校设置“物流管理”专业，扩大招收物流专业本科和研究生，培养中高级物流人才，加强与国外物流理论界沟通，促进我国物流业的国际化；另一方面，加强培训现有人才，实行“走出去”战略，学习国外先进的物流理念和市场运作经验，以解决我国超市物流管理人才之急需。
责任编辑：雨昕

目录 

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„i 一、引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 二、我国物流存在的普遍问题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 （一）物流的社会化和专业化程度低„„„„„„„„„„„„„„„„2 （二）组织管理结构不健全配送率低，库存成本高„„„„„„„„„„2 （三）物流信息技术手段落后，缺乏高素质管理人才„„„„„„„„„2 三、连锁超市物流管理发展的分析„„„„„„„„„„„„„„„„„3 四、连锁超市物流运作管理现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 （一）初步发展中的连锁超市物流管理„„„„„„„„„„„„„„„3 （二）国内连锁超市物流管理发展中的不足„„„„„„„„„„„„„4 五、国外大型连锁超市物流的运作„„„„„„„„„„„„„„„„„4 （一）国外连锁超市物流管理发展情况„„„„„„„„„„„„„„„4 （二）沃尔玛超市运作实例„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 六、连锁超市物流管理运作中遇到的问题及供应链管理模式的提出„„„6 （一）我国连锁超市物流管理运作中的问题„„„„„„„„„„„„„6 （二）供应链管理模式介绍„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 （三）供应链管理模式的形成对我国连锁超市发展的意义„„„„„„„8 （四）供应链管理模式的建立„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 （五）完善配送能力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 七、 结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 致 谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

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摘要 
 摘要:连锁超市20世纪30年代诞生于美国。是零售业的一种新型业态。
它带来了商业的第二次革命，根本上改变了传统的销售方式，极大程度地促进了零售业连锁经营的快速发展。我国在20世纪80年代初引入“自选商场”，真正的连锁超市起步于90年代初，在走过了艰难的创业期后，现在已经成为 全国商业领域各种零售业态中增长最快的业态之一。 

关键词：连锁超市；物流；管理 

Abstract 
30's supermarket chain was born in the 20th century, the United States. Is a new retail format. It brought the second revolution in business, fundamentally changed the traditional way of selling to a great extent contributed to the rapid development of retail chains. China in the early 20th century, the introduction of 80 "Optional Market", the real supermarket chains started in the early 90s, have gone through a difficult start in the period, the national business sector has now become the fastest growing variety of retail formats of the forms of one 

Keywords：Supermarket chains; logistics; Management
一、引言 
我国加入WTO以后，国外的大型超市开始陆续抢滩我国零售市场，如美国的沃尔玛、法国的家乐福，相继在我国一些城市开业，对我国城市零售商业结构造成了巨大挑战。那么，我国连锁超市如何才能面对强势不至于惨败呢？我认为，单纯的引进一些国外的现成先进技术是远远不够的，我们还要学习和研究多国的超市物流运作管理经验。然后再针对我国国情和现状选择一种最适合我国连锁超市的管理方式. 
进入20世纪90年代以后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，企业之间的竞争日益加剧，使得整个世界的经济活动出现了前所未有的全球经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求。在这种情况下，原先企业采用的“纵向一体化”战略已逐渐显示出其无法快速敏捷的响应市场机会的薄弱之处。因此，人们将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速相应市场需求的目的。于是出现了“横向一体化”的管理思想，即供应链管理思想。我相信这种供应链管理思想能带领我国连锁超市行业进入发展的新纪元。 
二、我国物流存在的普遍问题 
（一）物流的社会化和专业化程度低 
在《商场现代化》2007 年1 月（上旬刊）总第490 期中，兰贵秋 张玉改在中国连锁超市物流管理现状的探讨中，提出了从超市内部看，由于我国超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，造成物流活动分散，超市自行采购并由供应企业自行送货，采购批量小，采购成本很难降下来。库存积压与断货现象并存，库存成本较高。从超市外部环境看，物流专业化程度低，社会化意识淡薄。“大而全”、“小而全”的观念影响许多企业。这种分散、低效、高耗的物流组织形式，只能阻碍企业的发展，削弱整个供应链的竞争；曾丹对超市物流管理专业化方面指出，虽然商业连锁超市、

2 
配送中心已为社会所承认,但没能从深层次去理解物流管理的含义,直至今日,国内许多企业仍将配送简单地理解为一般的送货,李刚则认为受计划经济条件下传统商业分地域经营的影响, 我国的连锁超市基本上都是规模小、品种少、效益差的小舢板, 没能发挥出连锁超市规模化效益的优势。 （二）组织管理结构不健全，配送率低，库存成本高 
在近五年的学术论文中，关于超市物流管理细节问题的研究观点很多，李军发表学术文章《论大型连锁超市的物流管理》，文章指出，组织形式的联合化和标准化是连锁经营的前提条件而有的超市不能做到统一进货、配送中心作用难以发挥、仓储设施比较落后，各分店经营商品的种类、品牌也不能达到统一，还有很大数量的连锁超市除了店名、标识统一以外，名为连锁实为各开各的店，采用的仍是食杂店式的经营管理方式；《中国市场·现代商业》中登载的《连锁超市物流优化对策探讨》的文章中写到，据统计, 目前, 我国连锁超市的平均配送率只有30%-60%。如此低的配送率不仅造成了整车装载率低、回车空驶率高、运力的大量浪费, 而且使递送速度慢, 保证率低。许多连锁超市仍然采用各分店自行设立仓库的旧模式, 管理手段落后, 订货方法原始。这不仅造成了层层设库、库存量高、断货时常发生等严重现象, 而且占用了大量的流动资金, 增加了库存成本。 
 （三）物流信息技术手段落后，缺乏高素质管理人才 
徐声星在《连锁超市的逆向物流管理》中重点指出我国许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统，总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送和调剂。连锁超市与其供应商之间基本上不能及时进行数据交换，发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库状况和在途状况。超市与供应商之间的电子数据交换系统未能广泛应用。连锁超市采用先进的现代化的经营理念，它要求管理者具有较高的管理水平。但是中国连锁超市的经营管理者主要是从以前的副食、百货商场转调来的，大部分缺乏现代化的技术管理能力。 

三、连锁超市物流管理发展的分析 
我认为应该把重点放在物流管理的系统化标准化方面。强化物流的系统化、标准化与信息化。要提高整个连锁系统的响应速度，降低企业总体运营成本，提高竞争力和盈利能力，实现企业的可持续发展，离不开物流组织系统的畅通和高速运转。为此，必须强化物流系统的标准化与信息化。同时还指出变革传统的经营模式，由自营转为物流外包。连锁超市物流系统构建战略中，一个最为核心的问题就是在自建与外包之间进行权衡。在第三方物流日益发展的今天，连锁超市物流业务不可避免的要考虑尝试外包。而国外主张改善配送流程，强化连锁超市的内外支持系统。现代供应链的建立和管理对于大多数连锁超市而言是比较陌生的, 需要从软、硬件方面加强投资, 引进供应链管理人才, 采用先进的信息技术, 如电子数据交换系统(EDI) 、共享数据库技术、电子支付系统、条码与电子扫描系统等等。 
四、连锁超市物流运作管理现状 
(一)初步发展中的连锁超市物流管理 
近几年在我国，很多企业家已经认识到要想达到企业的快速成长，仅对销售业态进行变革是远远不够的，更应在物流运作管理方式上进行讨论，如物流组织模式、物流采购技术、物流配送技术、物流技术、物流信息技术等，并认为物流是提升企业的最后一道门槛。于是一些资金势力雄厚的大型超市开始构筑自己的物流供应链系统，积极探索新的物流组织模式，走连锁化扩张之路，同时也纷纷斥巨资建立现代化的物流（配送）中心，以提升自身的物流能力。 
如上海华联超市股份公司是国内第一家上市的超市连锁企业，2000年8月，华联超市采用了高层立体货架仓储系统，实现装卸搬运作业机械化，并且在此基础上全面实现了物流功能条码化与配送过程无线化，并建立了“自动补货系统”成为目前国内连锁企业最先进的配送中心之一。 

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(二)我国连锁超市物流管理发展中的不足 
然而，我国国内超市在整体上的物流运作管理还是比较落后的。第一，在仓储管理模式上，国内的绝大多数超市采用零售商管理库存。这样不仅要占用企业大量的成本，更重要的是妨碍了零售商与供应商之间形成快速反应，使得补货不及时，不准确。第二，在配送管理的管理模式上，由于我国的配送中心的发展还处于初级阶段，所以对于配送中心的管理还非常不成熟。需要多加吸取国外的管理方式。另外，在配送方面，像一些配送路线规划、配送数量运筹规划等方面发展同样还只是刚刚起步。因此，像货车空载、送货路线迂回重复等现象屡有发生，造成了经济、物质、人员方面的损耗

五．国外大型连锁超市物流的运作 
（一） 国外连锁超市物流管理发展情况 
在国外，如美国、欧盟和日本等国，超市物流的发展已经日趋成熟。2000年度，沃尔玛的销售额为1900多亿美元，2002年达到2400亿美元；欧洲第一大、世界第二大零售商家乐福的销售额在2002年也达到了780亿美元。相比之下2000年度中国零售业百强企业销售总额才为1600多亿元，中国最大的前30家连锁企业2003年上半年销售额为1074.47亿元，以2259家连锁店铺业绩名列全国首位的上海联华超市股份有限公司的销售额也仅为119.77亿元，可见我国的连锁经营业与发达国家相比差距还是非常明显的。 
（二）沃尔玛超市运作实例 
1962年，山姆·沃尔玛在他的第一家商店挂上了沃尔玛的招牌，在招牌的左边写上“天天平价”，在右边写上“保证满意”。从此后40余年，沃尔玛从一个小镇商场发展成了零售帝国。在沃尔玛有这样一句话“一件商品，成本8毛，如果标价1元其销售数量是1.2时的3倍，在一件商品上虽然所赚不多，但卖多了，就有利可图”。那么，我们不得不思考是什么成为了沃尔玛

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商品低价的基础呢？答案就在于沃尔玛构筑了自己完善的物流系统。 
首先，沃尔玛拥有高科技的物流系统。第一，沃尔玛拥有高效率的配送中心。沃尔玛拥有全球42个大型配送中心，每个配送中心有600~800个员工，配送中心完成24小时交叉作业不间断服务。另外，沃尔玛的配送中心的高度自动化，机械处理占到全部工作的85%以上。第二，沃尔玛拥有迅速的运输系统。这是沃尔玛物流运作的核心，它保证了货物运转的高效性。第三，沃尔玛还拥有先进的卫星通讯网络。在发展高科技运营的道路上，沃尔玛一直都是处于领先地位。1969年，沃尔玛在全球最早使用计算机跟踪系统。1980年，使用条码技术。1985年，发展使用电子数据库系统（EDI）。1988年，同样是最早使用“无线扫瞄枪。”这些先进技术的使用，使得沃尔玛大幅度的减少商品成本，提高资本生产率和劳动生产率。（见图1） 

                                          筛选商品 
迅速订货                包装商品 

 分拣商品 

营业高效准确                         配送中心     供应商 
                                                      销售点 
加强竞争力 

            图1沃尔玛的物流系统框架图  
另一方面，沃尔玛采用了供应链管理模式。沃尔玛将供应商纳入自己的价值链中，与供应商之间的关系提升到了战略合作伙伴关系。战略合作伙伴关系的建立是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、交货期、销售额、用户满意度和业绩的改善和提高。关系建成后有利于超市对销售的变化出快速反应，高频率，小批量的进货能够适应客户的不断变化个性化需求，使企业能够快速抢占市场。另外，供应商管理库存还可以使超市节省大量成本，来发展自己的核心竞争力。拿沃尔玛与某一服装公司的合作举例：沃尔玛将某一品牌服装的库存控制交给其供应商来管理，这样使得此品牌服装的发货准确率增加了40%，库存周转率提高了30%，销售量增长了20%~50%。

 六．连锁超市物流管理运作中遇到的问题及供应链管理模式的提
出 
（一）我国连锁超市物流管理运作中的问题 
我认为我国大型超市物流运作管理方面出现的问题主要是管理理念方面的，多数企业还不能从整体去把握物流运作管理。我国大多数超市仍在采用传统的物流管理模式，这就是人们所说的“纵向一体化”管理模式。随着科技迅速发展、世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化，这种传统的管理模式暴露出了种种的缺陷。一是补货不及时，不能满足顾客个性化的需要，不能做出快速反应。使得企业要承担丧失市场实际的风险。二迫使企业从事不擅长的业务活动。许多管理人员往往花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性管理工作。结果是，辅助性的管理工作没抓起来，关键性业务也无法发挥核心作用，不仅是企业失去了竞争特色，而且也增加了企业产品成本。 （二）供应链管理模式介绍 
由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依次连接起来，便形成了供应链（Supply Chain）。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能是链上的所有企业收益。   （见图3） 
供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）——即“6R”， 并使总成本最小。
连锁超市凭借高效、合理的物流系统来打造自身的核心竞争力。目前我国多数连锁超市公司所面临的主要问题就是没有形成核心竞争力。供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务（企业核心竞争力）上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的“业务外包”。实施供应链管理的企业可以通过业务外包，获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，从而在业务外包的基础上进一步的发展企业。 
VMI是一种很好的供应链库存管理策略。VMI是在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。” 
采用供应商管理库存的管理方法是为了能够完成准时采购。准时采购也叫JIT采购法，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。准时采购的目标是为了消除库存和不必要的浪费。准时性购买不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步化运作。 
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（三） 供应链管理模式的形成对我国连锁超市发展的意义 
形成供应链管理模式对我国连锁超市发展的意