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8 业务流程与物流管理创新 追寻第三利润源泉

早在20世纪60年代，美国经济学家多拉格就说，"物流是经济的黑暗大陆"。提醒人们要对低效、落后的局面实行变革。目前，我国的物流费用平均达成４０％，蔬菜食品类达成３０％—６０％；据专家测算，物流过程占用的时间几乎占整个生产过程的９０％。而美国平均的物流费用占货价的１０％—３２％，最高为３２％；英国平均为１４·８％，最高２５％。
现代物流被认为是继制造业利润和商业利润之后的"第三利润源泉"。有关专家甚至指出：物流管理已成为增强公司、产品竞争力的最后疆界，成为21世纪公司与公司大比拼的重要阵地之一。
现代公司剧烈竞争的结果使生产公司和商业公司都进入一个微利时代，产品的成本和利润也变得非常透明。各个公司之间的竞争已经体现在生产经营、市场运作的各个方面，不仅是在技术、人才上展开，同时也在物流和供应链方面展开，而公司物流服务之间的竞争将会更加剧烈。在生产、销售现场成本控制已比较充足的情况下，实行科学的物流管理已成为减少成本、提高效益的最重要途径之一。

8.1 业务流程与物流管理创新公司报告
目前，山东省内一些公司已充足结识到加强物流管理是提高公司效益的有效途径，开始建立现代物流管理体系，并已显现效益。海尔集团通过实行以“市场链”为纽带的业务流程再造，使物流能力成为海尔的核心竞争能力；东大化工、鲁能物资与潍坊发电厂根据行业特性进行物流整合，开发第三利润源；青岛烟草以“客户”为着手点，实现了物流、商流、资金流再造，初步建立了以“一流两层四系统”为特性的现代营销网络体系。
各公司实行物流管理创新的内容不同、环节不同，但是效果却是同样的，即增长公司效益，提高公司竞争力，适应国际化需要。

8.1.1海尔集团:以“市场链”为纽带的业务流程再造

海尔集团是一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化公司。1999年海尔开始实行国际化战略，在全集团范围内对本来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨,实现国际化海尔的效率和效益,大大提高了海尔的国际竞争力，取得了前所未有的经营效果。

一、以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的背景
在人类进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把公司带入一个新经济时代，公司经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下，公司只有满足用户的个性化需求，才干从主线上赢得“市场”竞争的优势。这就规定公司员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场规定。个性化不是一句空话，没有与个性化需求相适应的员工创新力和责任心的提高，公司就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大公司的竞争，而解决这些问题的主线在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提高业务流程适应市场的速度，在流程上与国际接轨；从员工层次上提高责任心和创新能力，建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制，海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造就是在这种背景下提出的。

二、以“市场链”为纽带的业务流程再造的内涵
以“市场链”为纽带的公司业务流程再造重要是指以海尔文化和OEC管理模式（即日事日毕，日清日高管理法）为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运营，实行三个“零”目的的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完毕有价值的定单，构筑核心竞争力，不断发明需求、发明市场。

（一）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义
“市场链”重要是指把市场经济中的利益调节机制引入公司内部，在集团的宏观调控下，把公司内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由本来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调;下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部市场定单，形成以“定单”为中心、上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运营的业务链就是“市场链”。
“业务流程再造”是指从主线上对本来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；公司的产品质量、成本和周期等绩效指标取得了显著的改善。

（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的重要特性
满

意

顾

客
具体特性有以下几个方面：
1.以SST为手段：SST是指索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的集成，其中跳闸是指在定单履行的过程当中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体系通过索酬、索赔和跳闸手段，形成业务流程“市场链”，在每一流程内的上道工序岗位与下道工序岗位通过索酬、索赔和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。
2.以流程再造为核心：流程再造从主线上对本来的组织结构进行重新设计和整合，从本来直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高公司管理系统的效率和柔性。
3.以“定单”为凭据：商流本部从外部客户获得定单开始，以完毕客户定单为目的，根据业务流程顺序分解成一系列内部流程“定单”，通过内部“定单”的履行达成完毕终端客户的定单目的，流程之间以“定单”为凭据，形成市场契约关系。
4.以公司文化和OEC管理为平台：OEC管理贯穿公司整个内部市场链，流程之间的内部“定单”履行以OEC管理为保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点、和条件下迅速完毕“定单”的各项内容。
5.以追求顾客满意度最大化为目的：通过“市场链”，把终端客户的满意度无
差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的规定“积极做”，而不是“等待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化规定。
6.价值分派市场化：再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭，而
是所有由自己服务的“顾客”来支付。

三、以“市场链”为纽带的业务流程再造的重要内容与做法
（一）构建内部业务流程及其经营关系
1.集团内部的核心流程和支持流程的建立
组织结构调整以前,海尔集团为传统的事业本部制结构,集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检查等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部和事业部是行政从属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政从属关系。在这种组织机构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这样形成的业务流程是纵向一体化的结构，可用图1形象的表达出来。
纵向一体化
创新定单实行的开发支持流程
（3R）
保证已有定单实行的基础支持流程
（3T）

R&D
TCM

HR
TPM

CR
TQM

发明定单
获取定单

全球供应链资源
全球用户资源
物流本部
产品本部
全球商流

初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。
JIT定单加速流
产品事业部
商流海外推

执行定单

OEC
海尔文化

图1：纵向一体化结构
图2：同步业务流程结构

海尔集团根据国际化发展思绪，对本来的事业本部制的组织机构进行战略性调整：把本来各事业部的财务、采购、销售业务所有分离出来，整合成商流推动本部、物流推动本部、资金流推动本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把集团本来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&D—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实行完毕的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。整合后集团同步的业务流程中全球的商流（商流本部、海外推动本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的发明用户新的需求，发明新的定单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部发明的定单执行实行；物流本部运用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R和3T等支持流程体系，商流、海外推从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。在这种结构实现了公司内部和外部网络相连，使公司形成一个开放的而不是封闭的系统。横向网络化同步业务流程结构可用图2表达。
这个开放的系统将外部市场的压力传递给公司的每一位员工，使每一位员工把这种压力变成工作动力，最大限度地把每位员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，从而实现海尔三个“零”的目的，即：质量零缺陷、服务零距离、流动资金零占用，下面用图表（图3）的形式来说明海尔三个零的目的。
2.核心流程和支持流程内部的流程的建立
核心流程内部的流程建立（以商流为例进行说明）：
商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。全国各地工贸公司设产品线和区域线。这样商流内部便形成以产品线、市场资源部、区域线为核心流程，以企划部和广告部为支持流程的横向网络化结构。在商流的核心流程当中产品线重要负责市场“定单”的获得和产品的直销工作；市场资源部重要负责营销渠道的建设和管理；区域线重要负责商业单位“定单”执行及回款的控制。在商流的支持流程中，企划部重要负责“定单”的分解及商流的总体规划；广告部重要负责集团广告的策划和媒体管理。

质量零缺陷

不断
改善

管理职责
管
理
人
员
设
计
制
造
采
购
环
境
……

顾

客

需

求

质量改善室
测量、分析和改善
输出
商品 投放
商品
输入
质量零缺陷
体系连续提高

顾

客

满

意

为满足倒 形投放的并行工程的资源整合
顾服
信息

商品实现

OEC
海尔文化

服务零距离的定单流系统的连续提高
服务零距离

满足定单需求

发明客户需求

营销服务网络

定单实现支持系统

OEC+计算机辅助

不断
改善

同步BOM

顾客
需求
发明有价值的定单

基本定单+可变项

投放采购
JIT
及时配送
JIT
送货到户
JIT

分供方网络
配送系统
开发高附加值商品：基本模块+可选项
柔性制造实现B2X定单

OEC
海尔文化

零营运资本

物流

产品部

?天
?天
商流

海外推

？天
?天
？天
?天

亿/日收
亿/日付

亿/日付
亿/日收

亿/日付
亿/日收

亿/日收

亿/日付

亿/日收

图3：海尔“三个零”目的的过程方法模型

支持流程内部子流程的建立(以人力资源开发中心为例进行说明)：
人力资源开发中心内部设立生产效率组、市场效率组、培训部。这样人力资源开发中心内部形成以生产效率组和市场效率组为核心流程，以培训部和中心人力主管为支持流程的内部业务流程。
生产效率组长和市场效率组长分别通过现状的调查研究，从“市场”（生产效率组的“市场”指各产品事业部，市场效率组的“市场”指商流、物流、资金流）获得需要提高效率的定单，将定单传递给人力主管和人事、分派、用工、培训管理员，由他们操作完毕定单，满足顾客需求，从而获得报酬，这样就形成人力资源开发中心的核心流程。在核心流程的业务操作过程当中，人力主管、分派管理员、用工保险管理员、人事管理员要分别从中心主管(涉及中心效率主管、分派主管、用工保险主管和人事主管)获得信息、政策及平台等方面的支持；培训管理员需要从培训部获得培训课题、教材、设备等方面的支持，这样就形成了中心主管和培训部为主的支持流程。
3.流程的岗位负债经营机制的确立
流程再造后，员工工作行为是对“顾客”负责，而“顾客”满意是动态的，是个性化的，反过来规定每一个员工必须不断创新，这种激励约束机制就是负债经营机制。简朴的说，负债经营机制就是将公司以前无偿给员工使用的资源（如设备、工具、材料等）转变为有偿使用，公司给员工提供的这些资源就是员工的负债。员工经营这些资源就必须运用创新的办法使资源增值。
负债经营机制的确立事实上经历了两个发展阶段。第一阶段是以OEC管理为平台,通过“市场链”把每个员工自己的目的和公司的目的有机地结合起来。每个人都有一个“市场”,每个人根据“市场”的需求(与“市场”签定SST协议/契约)拟定自己的主项指标和辅项指标,并且量化指标及报酬。通过3E卡（OEC管理）进行控制,天天都有差异，天天都有索酬，假如服务不到位，天天都有索赔。每个人的收入都用目的标准来衡量，只要每个人的工作都达成目的和标准效果，那么他就能获得较高的收入。
在“市场链”运营过程中，如何进一步把“市场链”对员工的目的牵引作用和激励作用与公司经营资源最有效的运用结合起来，始终瞄准“顾客”的个性化需求来提高竞争力和美誉度，海尔提出了负债经营方式。负债经营的过程一方面拟定负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平、本公司上一年度最高水平，拟定资源增值的目的。通过竞标的形式拟定经营自我的创新主体，然后创新主体与下一流程签定负债经营协议，明确SST标准，创新主体运用创新的工作方式去经营负债资源，最后达成资源增值的目的。

4.建立内部价格体系
以下仅列举几个重要流程之间的内部价格体系的建立，其它流程之间价格体系雷同。
产品事业部与商流的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比例作为基数（以后根据上年度的销售费用作为基数），以此为标准，双方通过协商拟定新的折扣比例，核算出商流从事业部采购价，即采购价=产品市场价格×（1-折扣比例）。
产品事业部与物流的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需
的采购费用作为基数（以后根据上年度的采购费用作为基数），以此为标准，双方通过协商拟定新的折扣比例，核算出事业部从物流的采购价，即采购价=物流采购价×（1+折扣比例）。

5.建立流程（岗位）的业绩评价体系和价值分派体系——“市场”工资模式
流程再造前后业绩评价和分派体系截然不同，以海外出口举例如图4所示：

代表外
部效果
满足客户需求的产品

50%
应发
假设

备货经理
生产备货
商务经理
制单出运
市场定单
市场经理
工资总额85*100%=85
20%
30%
工资流→
客户
工资总额100元

出运85万元产品

100万元的产品
100万元定单
货品出运85万$
定单流→
市场
计划定单100万元

97元
85×20%=17元
100×30%=30元
100×50%=5元
计酬

用职能管理方法计酬

85—80=5元
50元
85元
80—50=30元
用流程咬合方法计酬

图4：业绩评价与分派体系

我们假设以100万元的定单计划。相应报酬为100元的定单流为例，来描述整合前后的流程（岗位）业绩评价体系和价值分派体系的变化。
假设完毕100万元定单的三个流程市场经理、备货经理、商务经理分别占工作量的50%、30%、20%（此比例的分解在实际操作中重要依据海尔集团的计效联酬和点数工资方案中各岗位之间的计效或点数关系拟定）。市场经理从市场获得了100万元的定单并把定单转化到备货经理；备货经理根据定单计划完毕100万元的备货；但是商务经理却由于自己的因素只完毕85万元的定单出运。
在整合前三人的收入分别为：市场经理100×50%=50元；备货经理100×30%=30元；商务经理85×20%=17元。合计公司支出97元工资，但是根据100万元定单相应100元的关系，根据实际市场效果公司只应当支付85元的工资，也就是说公司在这种评价体系和分派体系下多支出12元的工资。
在整合后，三者成为一种“购买”关系，即市场经理向备货经理提供100万元的定单，备货经理应当支付市场经理报酬50元；备货经理向商务经理提供100万元的货品，商务经理应当支付备货经理80元报酬；商务经理向市场出运100万元的货品可获得100元的报酬。根据以上的关系，商务经理实际出运85万元货品，应当获得85元报酬，购买备货经理100万元的货品用掉80元，实际获得报酬5元；备货经理得到80元报酬，购买市场经理的100万元定单用掉50元，备货经理实际得到30元；市场经理得到50元报酬，如下图5所示。
商务经理获得的85元报酬，其中需拿出80元用来支付当初购买备货经理100万元定单的产品，商务经理实得5元

根据实际产生的市场效果，公司支付85元报酬
市场效果
商务经理
备货经理
市场经理
图5：报酬流示意图
备货经理得到80元，需拿出50元做为当初购买市场经理100万元定单的报酬，商务经理实得30元
市场经理实得50元

这些复杂的计算办法所有作成软件，运用计算机来计算每个人的报酬，资金流推动本部把实际的出口创汇额输入计算机、企划部门把产品的产量输入计算机，各岗位得到的报酬便自动生成。我们把这种评价体系和分派体系形象的称为“市场”工资模式。
6.以OEC 作为业务流程的基础管理
OEC 管理是海尔集团业务流程再造的一个重要平台，无论是流程管理，还是岗位管理，无论是负债经营，还是市场链，都是以OEC为基础和保障的。OEC的核心是体现在每一个岗位、每一流程都有一个3E卡。总之上述六个方面的实行都离不开OEC管理。

（二）支持流程与核心流程的整合
1.支持流程与核心流程的整合
支持流程必须要向核心流程提供一步到位的服务和有效的指导，核心流程才干在外部市场上取得更好的销售成绩，才干据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是互相支持、互相制约、互为“市场”。它们之间的关系是契约关系。
业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去重要是行使管理职能，整合后职能部门变成独立核算的服务型公司，重要是行使服务职能。只有被服务单位对服务效果认可了，才干从被服务单位获得报酬。下面以人力资源开发中心和技术中心流程整合前后的对比为例来说明发生的变化，如表一所示。

表一：人力资源开发中心和技术中心流程整合前后的对比：
部门
对比内容
整合以前
整合以后
人力资源开发中心
职能
职能指导、监控作用：发现并纠正各单位劳动人事管理过程中出现的问题
职能服务作用：为各单位提供劳动人事管理、效率提高等服务，各单位在劳动人事管理过程中出现的问题是本部门内部的问题
职责
1.负责各单位的劳动人事管理总体指导政策的制订
2.监控指导各单位进行劳动人事管理,发现管理过程中的问题并指导监控纠正，问题责任在事业部
3.监控指导各单位员工培训工作
1.负责各单位效率的提高,效率提高得到单位的认可后，从中索取报酬
2.负责各单位劳动人事管理工作,假如管理中出现问题将受到各单位的索赔
3.负责依据各单位提出的培训规定,设计培训课题,并组织进行培训,培训效果达成各单位的规定,向被培训单位索酬,否则将被索赔
经济关系
由集团支付所有费用开支，旱涝保收
中心负责的其他公司运作的效率提高得到认可后,获得的报酬支付所有的费用开支
技术中心
职能
对下属产品事业部进行技术指导监控、考核
为产品事业部提供满足市场需求的新产品
职责
根据产品事业部提出的规定，设计开发新产品
根据市场上的用户需求，向产品事业部提供适应市场需求的新产品，
经济关系
设计的新产品只要符合产品事业部提出的规定，便可以得到报酬，报酬支付与新产品的产量挂钩，报酬一般按照两个阶段支付，新产品达成一定的产量后支付一半的报酬，再达成一定的产量后支付另一半报酬。
新产品的开发人员只关心产品的产量，而对产品的市场效果、成本、质量状况及产品的长远性不关心。
设计的新产品必须具有一定的市场竞争力，必须在市场上有销量才干得到报酬，报酬的支付一般分为四个阶段，各阶段兑现额度重要考核产品实际销售量、毛利率、质量损失、社会返修率、新产品开发的难易限度等方面。
新产品开发人员关心产品的市场效果与质量状况，提高了市场意识和抢定单意识。
2、外部市场资源与内部流程的整合
纵向整合规定了在一个公司和其供应商、销售渠道、买方之间的各种活动的分工。例如，公司可以外购零配件而不是自制，或者将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。同样，营销渠道可以代替公司实行许多分销、服务和市场功能。海尔集团在1999年分别成立了物流本部和商流本部，就是为了最大限度地整合市场资源，大幅度减少运营成本，取得整合的集成效益。其中最重要的部分，一是物流与分供方的“市场链”整合,纳入国际化供应商,实行全球化规模采购,借力整合邮政配送网络；二是商流与销售渠道的“市场链”整合,海尔集团提出了“商家设计,海尔制造”的与市场零距离营销模式。
①物流与分供方的整合机制
物流在经营中通常被称为“第三利润源泉”，物流能力对公司发展至关重要。分供方作为供应链的起点，直接影响着物料供应的及时性与生产制造的顺利进行。物流整合开始后，第一步就是整合采购，将集团的所有事业部的物资集中采购，通过规模优势，纳入国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件，既减少了产品成本和提高了产品的竞争力，又保持了产品质量的一致性。有的分供方还直接参与海尔的产品设计，通过与国际化分供方建立起密切合作的伙伴关系，实现了JIT采购。同时在内部实行了公司资源计划（ERP）计算机管理系统，通过以ERP为后台的B2B网上采购与网上招标、网上支付，实现了集团内部生产、库存、销售、财务、人力资源与外部供应商和分销商信息的共享与共同计划，最大限度地缩短了采购周期。在储运方面，统一运送，优化运送网络，通过SST机制整合邮政的配送网络，为零距离销售提供了保证。在生产物资配送方面，实行JIT送料，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。流程再造前后物流对照如图6所示。

传统
沉淀
水位

半成品
原材料
商业库存
成品库存

JIT送料
JIT采购
国际化分供方
再造
JIT配送

用户

图6：物流流程再造前后形象对比

②商流与销售渠道的“市场链”整合
海尔成立商流的目的在于整合资源，提高商品流通速度，扩大市场份额，在减少商品流通过程中的运营费用，提高人均效益。从产品到商品的流动过程即为商流，涉及售前、售中、售后三部分, 商流由海外商流和国内商流二大部分构成。海
外商流与国内商流整合程序和机制基本相同，只是海外商流面对的是国际市场，国内商流而对的是国内市场。
海外商流的整合重要分三个层次：一是业务流程的整合。整合前,各进出口公司同产品事业部是一家,“定单”执行没有规范的标准,并且各部有各部的“土办法”。整合初，新成立的海外推动本部对业务流程进行了再造，从客户洽谈、技术确认、“定单”执行到安全收汇共提成26步，清楚地规定了每一步的标准、负责人及操作的规范。由于流程清楚、责任到位和标准明确，大大提高了“定单”的执行效率。二是搭建商务操作平台。整合前，各进出口公司独立对外，由于各公司同国际接轨的限度不一致，并且整合后的人员多是刚刚接触外贸业务不久，没有经验，为了规范统一的操作标准，提高一次准确率，提高洽谈成功率，搭建商务平台，提高了内部效率。三是推出“市场链”整合机制，为了实现倍速发展目的，必须激活员工的能动性。因此整合初期，海外推动本部内外均采用了“市场链”的激励办法，对外同各产品事业部签订采购协议，以明确责任，同时用SST的机制明确索酬、索赔和跳闸标准，天天根据计划和实际情况的差距，告知工厂的SST结果，发现问题，及时跳闸，这样做不仅能使问题及时发现，并且大大提高了工厂备货的积极性。对内，同各市场经理、商务人员签订承包协议，明确各人的指标和激励标准，这样激活了每个人自我发展的积极性，形成了一个竞争氛围和群体，在人员下降的情况下，实现了倍速发展，取得了非常好的效果。
海尔商流在内部业务流程整合的基础上，形成了海尔能满足用户个性化需求的开发设计系统、柔性制造系统和能使信息增值的电子商务系统，提出了基于电子商务平台的“商家设计，海尔制造”的与市场零距离的营销模式，最大限度地整合了公司外部市场资源。这种“商家设计、海尔制造”的营销模式实质上就是海尔商流充足整合营销渠道的市场优势和了解顾客的优势，把渠道的这种优势通过“市场链”的整合无差异的传递到海尔，实现海尔与市场的零距离销售。2023年3月10日海尔在家电公司中率先推出电子商务开放式交易平台，2023年4月18日，B2B采购、B2C系统对外试运营，并于2023年6月正式运营。海尔运用“一名两网”（名牌、配送网络和支付网络）的优势开展的B2C业务，一期推出13个门类456种产品在网上直接销售，除此之外，在海尔的网站上最大特色就是面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预定、用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。
流程再造前后商流形象对比如图7所示。
生产计划
批发
生产
用户
传统
B2X
配送
柔性线
为用户定制
生产
X2B定单
用户
再造
配送
专业线
按计划生产
零售

图7：商流流程再造前后形象对比

公司传统的做法是按照生产计划，通过专业的生产线进行生产，再通过批发、零售、配送等环节才干到达用户的手中。再造后，公司按照用户个性化需求的定单为用户定制产品，这也就规定以前专业化的生产线变成柔性的生产线，生产出来的定制产品直接通过配送迅速到达用户的手中，实现与用户零距离。也就是说商流的再造是“用空间消灭时间”，即用营销网络的空间消灭商品滞留的时间。

四.以“市场链”为纽带的公司业务流程再造的效果
海尔集团实行以“市场链”为纽带的业务流程再造一年来，集团整体在减少管理费用、提高劳动生产效率、资金运用效率、增长税收、出口创汇、减人增效等方面取得了前所未有的好效果，经济效益、社会效益显著比整合前均有大幅度提高。
1.响应市场速度效果
海尔集团通过实行以“市场链”为纽带的业务流程再造提高对市场的应变能力，缩短交货期，缩短新产品从概念至钞票的周期，实现了倍速发展。“市场链”实行一年来，取得了显著的成效。我们以科尔尼国际征询公司关于灵敏度的四个指标加以测算，整合后冰箱交货时间由本来的9.5天减少到6.5天，平均减少了32%。
2.物流整合的效果
通过物流的整合,纳入国际化供应商,减少不合格的分供方约500家，有的分供方还直接参与海尔的产品设计,最大限度地缩短了采购周期。到货及时率由整合前的95%达成目前的98%，运送不良率由整合前的3‰减少到目前的1.5‰，成品仓库由整合前的29万平方米减少到目前的21万平米。
3.商流整合的效果
整合后海尔集团在海外87个国家建立了3万个营销网点，出口创汇28023万美元，同比增长103%；
国内市场整合后正常运转网点增长29.3%；共享网点增长41.7%，专卖店数量增长11.1%。集团实现营业额406亿元，同比增长51.3%；实现利税173523万元，同比增长25.9%。
4.资金流整合效果
应收帐款月末余额减少66..31%，应收帐款周转天数减少84.21%，销售利润率提高3.46%，应付帐款周转天数减少54.79%。
5.直接效益
1999年7月至2023年6月，以“市场链“为纽带的业务流程再造所发明的直接效益为34523.7万元。
以“市场链”为纽带的业务流程再造工程的实行，为海尔迎接新经济的挑战奠定了坚实的基础，尽管如此，由于它仅实行了一年多的时间，在海尔仍然是一个新生事物，在许多方面需要进一步的完善，有许多诸如市场链实行的边界（最佳的范围），“市场链”与团队管理的融合、内部价格体系的完善等问题需要在实践中逐步探索和解决。

8.1.2 东大化工：开发第三利润源的物流整合

山东东大化学工业（集团）公司（以下简称“东大化工”）是国家大型（一）类公司，现有职工2200人。山东东大化工集团在山东省“七五”重点项目——环氧丙烷工程的建设中，建设周期长达8年，贷款利息逐年增长，公司背上了沉重的包袱。到1997年贷款本息达4.6亿元，当年发生亏损5800万元，被迫停产。1998年，东大化工在濒临破产的严峻形势下，根据国际上公司管理发展的趋势，引入供应链管理和物流管理理念，实行开发第三利润源的物流管理整合（以下简称“物流管理整合”），有效地减少了运营成本，取得了明显的经济效益。1999年实现利润110万元，走上了健康发展的轨道。

一、物流管理整合产生的背景
1、面临濒临破产的困境，迫使公司开发第三利润源。数年来，东大化工一直处在快速发展过程中，但在山东省“七五” 重点项目——环氧丙烷工程的建设中，由于缺少资本金注入，建设周期长达8年之久，贷款利息逐年增长，到1997年贷款本息达4.6亿元，致使
公司背上了沉重的包袱，当年发生亏损5800万元，陷入濒临破产的
境地。面对困境，东大化工的领导班子带领全体员工，围绕扭亏解困这个工作重点，强化内部管理，加大技改投入，围绕产品产业链大力发展精深加工，以规模求效益，努力减少生产成本，在挖掘“第一利润源”（节约原材料）和“第二利润源”（提高劳动生产率）上下功夫。但随着公司管理水平的不断提高和工艺条件的不断优化，特别是引进的具有国际先进水平的主导产品环氧丙烷、聚醚装置，其所有生产过程采用计算机控制，自动化水平高，使得在直接生产工艺、材料和设计领域减少成本、增长利润的空间越来越小。为了从主线上走出困境，求得公司的快速发展，迫切需要开发第三利润源，也就是挖掘物流系统的利润潜力。
2、用户需求变化及公司供应链系统的扩展，使得物流系统的利润潜力凸现出来。随着市场经济的发展和买方市场格局的形成，用户需求越来越呈现出多样性和个性化的发展趋势。1997年产品品种有20余个，1998年增长到50余个。相应地，对原材物料的需求急剧扩大，1997年需要1万多种原材物料，1998年扩展到2万多种，使得原材料和产品的运送量大幅度增长。同时前端的供应商和后端的用户的分布，均从1997年以前的以省内为主，逐步扩大到全国大部分经济发达地区，从而大大地拉长了货品的运送距离。运送量的增长以及运送距离的拉长，占压了大量资金，增大了物流成本。

二、物流管理整合的实行
东大化工在拟定物流工作流程的基础上，运用计算机手段，成功地开发了公司资源计划（ERP）系统，通过构建公司的财务管理、销售管理、采购仓储管理等子系统，为物流管理整合提供了信息技术支撑。通过开发财务与业务一体化的管理软件，从主线上解决了长期困扰公司的部门与财务、仓库与财务、仓库与车间、车间与财务信息沟通不畅、账物不符的信息孤岛问题，架起了财务信息与物流信息的桥梁，增长了管理的透明度，提高了对薄弱环节的监控管理能力，进一步减少了资金占用，为公司管理带来了深刻的变化和深远的影响。以信息技术为支撑，我们从改革运送体制、开发第三方物流入手，与供应商和分销商建立起了战略合作伙伴关系，并对物流组织体系、产销业务流程、仓储管理模式进行了有效的改造，整合了公司的物流系统，成功地开发了第三利润源。
（一）开发第三方物流
受传统体制的影响，公司自身物流系统长期以来不仅费用高，并且效率低。为了破除大而全、小而全的弊端，我们一方面改革运送体制，依托社会化服务体系，积极开发第三方物流。
1、以运送制度改革为突破口，为开展第三方物流发明条件。运送是公司物流系统中非常重要的组成部分，改革运送制度是整合物流相对容易的一环。东大化工本来有一个运送车队，该车队由26名员工、18台车辆和一个修理厂组成。由于改革不到位，司机上班拖拖拉拉，出工不出车，积极性不高，工作效率低，经济效益差。公司虽几易承包人，但收效甚微。为此，我们对车队进行了彻底改革，对运送车辆公开招标拍卖，将运送社会化。即将18台车拍卖变现，收回资金75万元，将运送推向市场，开始把第一方物流变为第三方物流。
改制后，实行一费管全费。即公司根据运送市场信息合理定价，只支付经营者运费，其它涉及司机工资在内的所有费用由经营者个人承担，公司设2名专职管理人员即能保证正常运营。车辆拍卖给个人后，工作效率成倍提高。本来每辆车年均运营4万公里左右，现在达成12万公里以上；原单车出勤率月均17天左右，现在出勤率月均28天以上，车辆的修理及维护保养大都运用夜间和空车等货时进行。
2、推行运送线路竞价买断，开发第三方物流。由于不断进行技改扩产，东大化工的运送量每年以30%的速度递增。在充足运用公司改制后运送能力的同时，我们以推行运送线路竞价买断为契机，积极开发第三方物流。对货源相对稳定、供应量较大的青岛、黄骅、天津等地的原料运送线路向社会公开招标。以青岛线路的招标为例，该线路原运费标准是每吨190元，通过竞标，降到了每吨90元，降幅达52.63%，折合0.17元/吨公里。线路买断后，我们与运送公司签订了长期运送协议，并进行了公证。同时，我们还运用第三方物流进行产品配送。
3、借助第三方物流，推行散装货运送。以前运送液氯使用每瓶1吨的小包装，不仅途、库耗高，运费大，瓶内残留量大，并且容易导致产品品质减少，不安全因素增大。1999年我们招标雇用了两辆大型罐装液氯车，每车装载30吨，不仅解决了耗高、费多、不安全的问题，每吨还可减少运价10元。对于产成品，我们推行“集装罐”运送。每吨可为客户节约包装费650元。
东大化工通过开发第三方物流，仅节省车辆购置费用就达300万元；在运送量每年增幅达50%的情况下，运送费用增幅不到10%。

（二）建立战略合作网络
面对全球经济一体化和中国加入WTO的形势，东大化工改变过去那种不重视供应商利益、甚至把提高自身效益建立在减少供应商利益或者提高销价增长客户成本的做法，坚持“多赢”原则，发展与供应商和分销商的战略合作伙伴关系，与竞争对手结成动态战略联盟，进入用户的经营过程，从而形成一个战略合作网络，不断提高公司自身的竞争能力。
1、以寻求战略合作为宗旨，选择稳定的供应商。东大