2012年企业人力资源实战特训班:企业绩效考核与薪酬体系设计..doc
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4、法问题; 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断? 短期考核还是长期考核? 短期利益还是长期利益? 关键业绩还是非关键业绩? 绩效管理如何与战略接口? KPI成绩与奖金挂钩的问题?2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响; 传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做A? 为什么推行绩效管理这么困难?3、管理基础对推行KPI的影响二、绩效管理的方式方法1、模糊感觉判断法;2、360评估;3、强制分布法;要不要排名? 谁和谁排名? 怎么排名?4、关键业绩指标考核;三、KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作刻度问题; 他们为
5、什么不接受这些考核指标可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反行为问题3、在公司建立KPI体系的思路;四、平衡计分卡1、什么是平衡计分卡;2、战略与平衡计分卡有什么关系?战略与战略地图;3、平衡计算分卡落实的三种方式;五、如何分解KPIKPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?1、如何分解KpI上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式4、按照驱动因素分解的四种方法 按照指标的结构分解法; OAM分
6、解法; 贡献路径图法; 流程关键控制点法;5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六、指标词典的编制指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时,需要注意的问题;3、非财务指标,定义时需要注意的问题;4、谁来提供数据自己提供,别人提供,利益相关者提供?七、任务指标如何定义职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?1、职能部门工作的特点;2、什么是任务指标;3、难度不同的任务考核;4、工作量不均衡如何处理?5、谁来制定任务?6、临时任务多如何处理?7、任务指标的定义模式;八、目
7、标值的确定 找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?1、设定目标的痛苦;2、目标订不准怎么办?3.没有历史数据怎么办?4、竞争,资源,能力对目标的影响; 5、如何让下属主动把目标定的最合适联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期;九、KPI的计分方式1、比率法;2、层差法;3、说明法;十、权重的设计1、什么是指标的组合方式;2、组合方式的种类;3、设置权重的步骤与注意问题;十一、主基二元考核法关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
8、1、KPI所无法解决的问题;2、主要绩效与基础绩效的关系;3、如何在实践中运用主基二元考核法;十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策;推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;2、推行绩效管理需要解决观念问题;3、推行需要解决制度与技巧问题4、推行需要解决心态问题;十三、绩效沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进组织改进、领导改进、员工改进;岗位分析:一什么是岗位分析1、什么是岗位分析;2、岗位分析的作用;二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用
9、的岗位分析的方法资料分析法,问卷法,观察;三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计;2、部门职责设计;3、岗位职责设计;4、岗位任职资格设计;5、常见的岗位设计的误区与错误;四、如何确定编制的工具方法1、业务数据分析法;2、劳动效率定编法;3、比例法;4、预算控制法;薪酬设计:引子 1、薪酬在人力资源价值链的位置; 2、薪酬设计需要考虑的问题: 内部公平; 外部公平; 内部公平与外部公平的矛盾; 业绩 能力 业绩与能力的矛盾;二、薪酬设计需要解决的矛盾内部公平性1.为什么要职位评估;2.职位评估所使用的方法;3.常见的职位评估的工具介绍;4.如何设计或者选择职位评估模型;5.职位评估
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