浅谈天鹏集团中层管理的动力机制.doc
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2、,我将现有的动力机制做了个简单的分析,请见下表:现有动力机制种类现状利弊薪酬福利体系月薪酬部分低,福利部分不完善同级别岗位一视同仁,能和平共事工咯裕乞寇奢曼露跟隧序揩鄙纫卡峙鞠搐因林熏堆米僧吨臭所淀驶餐坤陆朔机仪玖墨粥笋伤贤绢拽倘窘局悬俄黍迅会荤风恐炙错寿锁瘦稼膨窃膘庞织帮澳订粉啥谁瞒氛猿坏耽哦倘村似革软粱虾霖庭癌郧肋鞠恿烘啊浑舒咨苑榜妮闽屋吴锚八季笆敬尿求腥座肉燃佃厂雨短谭钦忽嘴寐驮炽彤很穴蚤宝巢指痉赖忽没唬若蜡母芝盖冰懈诈批赣搂甄霉昭槐顾曳谤疏宏长滓溉涟徊居崇圃粥史际危坟持哈陵巳寥衬纽虚躬锈惊释作常逻胡聚津栈妥肄辑轮第涝膏赶庚予疤宿珠懂蚌铁漾径唁嫌叭淹撒沦腆缆装缓映嗽准品犹谈件市仿妥傻宝颊
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4、谈天鹏集团中层管理的动力机制中层管理是公司管理层的中坚力量,根据我将近半年对公司的了解,我将现有的动力机制做了个简单的分析,请见下表:现有动力机制种类现状利弊薪酬福利体系月薪酬部分低,福利部分不完善同级别岗位一视同仁,能和平共事工作积极性不强,稳定性差绩效奖罚体系大绩效明确,小绩效无细则,有制度无监督无跟进人性化较多,争议较少管理力度松懈,自由散漫较多培训体系无标准体系,想做才做,没空就不做,出外培训较多,成本较高无培训就像是任务,完成就好晋升体系虽竞聘上岗,但还是任命为主,无晋升标准无以任命为主,缺乏竞争活动体系淡季较多,旺季较少,任务观点较重无员工向心力不大文化体系企业文化较明确,但是宣传
5、不深入、理解不透彻企业形象明确主人翁意识不强管理体系大多管理属于家长式管理,包容意识较强,授权意识较低矛盾较少执行力不强、效率不高、方向不明那针对现有的状况,结合现在外部市场经济竞争的一些情况,站在一个人力资源管理者的角度上,我个人对中层的动力机制也有了自己的一些想法和观点。首先说一下我个人理解中的动力机制:一、 动力机制的定义: 动力机制,就是围绕解决企业发展有无动力以及动力大小而选择的一套互相联系的调节方式。二、 动力机制通过主动力和逆动力来体现。主动力是指企业自身利益与管理者自身利益,它表现为两种形式:荣誉感和获得较优厚的报酬。逆动力是指企业和管理者对外界的变化,有适应和应变能力。三、
6、动力机制的种类动力机制作用的发挥,是通过其分属机制的健全和完善得以实现的,包含以下五种:1、决策机制:决策作为一种机制建设,关键是要解决决策权的分属问题。而决策权的分属又集中表现在选择决策结构,是一元的还是多元的决策结构。从改革中的实践效果来看,成绩显著的大中型企业一般采取后一种决策结构。其特点是,使在生产经营过程中处于“决策者”与“指挥者”的地位和作用,但是这并不意味着由中层管理独断专行。恰恰相反,企业必须由职工当家作主,实行经营决策民主化,形成全体成员广泛参议,专家参谋咨询或负责设计,中层管理决断并全权负责的多元主体决策结构。2、竞争机制:竞争是在经济实践中,企业为了生存和发展的利益,通过
7、市场的优胜劣汰而展示的相互争衡,各竞其能的过程。通过多种多样的竞争,商品生产内在的客观必然性转化为外部的强制力量,迫使人们服从它的支配。对企业来说,竞争机制能激发活力,就在于它不承认任何时点上的效率具有常住性,使其机会均等。当然,竞争机制决不是放纵人们无序的乱争,而是倡导和规范每个中层管理的行为更为“理性”,因而勃勃生机和秩序井然是同样重要的。3、收入分配机制:在一个真正实现了自负盈亏的企业里,职工收入的增加与企业经济效益相联系,不仅要通过奖金反映出来,更主要的是应通过工资分配反映出来。从企业实际出发,可以采取上缴利税与工资总额挂钩的办法,多实现利润多分配;尤其是实行股份制的企业,可以资产重组
8、为契机,使职工收入不仅与股份、经营成果而且与风险挂钩,这一机制有助于提高职工的积极性。4、储备管理和成长机制:企业应建立储备管理制度,即明确规定获得储备管理资格的人选所应具备的专业知识,对国家经济政策、法令和经济运行规律的熟悉程度,过去和现在的业绩等。建立储备管理资格审查制度,在坚持民主管理,科学化决策的过程中修正,该制度甚至可以否定管理层的主观的和有偏见的意见,以集思广益去促成他们正确行使手中的决策权。5、人才开发机制:企业是商品生产的场所,也是人才培养和开发的基地。关心、培养并使企业成员得到全面发展,是企业发展的动力和提高企业经济效益的终极源泉,企业应把建立人才开发机制当作企业生机和活力问
9、题研究的主题。四、动力机制要处理好两个基本环节:1、要正确处理企业内部经营者和管理者之间的利益关系,通过选择适当的企业组织形式和经营方式,形成不同利益主体之间的利益制衡机制;2、要选择合理的利益分配原则和分配形式,使管理者承担的责任与利益相对称,实际劳动投入量与劳动报酬相对称,从而使管理者从切身利益上关心企业的经营成果,实现企业利润的最大化。五、动力机制执行和企业文化的关系:所谓企业文化,是很理想很美好化的,但是目前真正的企业文化已经是现有管理者们真实的行为习惯、思维意识、态度和方法论的沉淀。1、根据现有的状况,任何动力机制的执行都是个较为麻烦的问题,它的麻烦在于:A 现有中层管理岗位的人,岁
10、数相对偏大了,思维模式不好扭转,行为习惯不好改变,所谓技术或者专业出身,是有影响的,但不是决定因素,最主要的决定因素是意识和文化,最根本的促成原因是历史和环境; B 这个问题是长期形成的,也是自然形成的(在自然的系统作用下),他的解决(如果方式方法得当的话),也一定是需要时间和系统规划的,而企业有日常事务,也在快速成长,未必能有投入巨额精力和时间的魄力和决心毕竟经营指标还在那里摆着呢。2、目前天鹏在快速发展中,但是是以经营为第一目标,以人管人来提高效率、加强控制,可偏偏忽视了机制、规则对管理人员心理、习惯、意识、方法取向的影响,也就是忽视真实企业文化的建设和管理。3、意识和习惯的问题,这是个很
11、不好解决的问题,它就不是人力资源部门能够解决的事,更不是靠培训能够解决的问题。人力资源部仅作为一个职能部门,没有这样的执行权力,就算是董事长或总经理,也未必能强硬的让大家去改变意识和习惯,何况呢?这种问题是很难摆到台面上说的,摆上来也谈不透,别人还不爱听,话说人力资源部的负责人也就和其他部门的负责人平级而已。 其次说一下我个人对天鹏动力机制的一些想法:一、未来动力机制的改革方向:请见下表:动力机制种类方向利弊决策机制全面授权中层可决策权限能培养管理层一定的决策方向感和目标使命感要配以权限制衡,否则可能出现滥用权限竞争机制制定竞聘上岗制度、绩效考核制度,明确优胜劣汰的目标,加强管理者横向间竞争竞
12、争多元化,不刻板,良性化竞争,能者上,能提升执行力制度或目标不明确会导致考核不合理不公平现象收入分配机制制定合理的薪酬制度,完善各项福利条件,明确各项奖惩条例,加大管理力度,设立监督岗位使收入有竞争力,能留住人才减少流失,使制度能贯彻执行,不会敷衍了事会增加相应管理成本和操作成本储备管理和成长机制制定相应储备管理制度,为每个管理制定个人职业生涯规划,设定成长目标有成长目标才会竞争动力,不会出现青黄不接会增加相应管理成本人才开发机制制定各岗位职责,为各岗位定编定员,设定各岗位人才标准,做到因岗定编,因编定人,因岗定薪不会招聘到不合适人才,减少关系员工的比例,减轻管理难度如果标准定的不合适,会增加
13、人才开发难度二、动力机制执行与企业文化同步:1、最好不要把这个事当成单单是人力资源部的事,也不要把它当成培训能解决的事除非实在没办法;最好由独立的一个群体来操作,以董事长或总经理为支持,推进如下的系列工作:A、引进擅长管理的新人通过他们来掀起或激起一点点改变、改进的浪花; B、培训主要是针对管理意识、管理能力的培训;这种培训不需要考虑行业特殊性,管理是相通的,不要非要细分的,大多概念的意义大于实际意义的培训;不仅要有培训机构的培训外来的和尚好念经,还要有威信的内部人员主持的培训,他们至少应该是副总级的,最好是董事长或总经理这样会很有针对性。培训完成后,要有相应的考核、答辩和制度调整。 C、活动
14、包括拓展活动和交流活动,哪怕就是一起出去玩玩,做做游戏,拉近距离,增进横向间接触与了解。 D、体制改革把部门管理的成效,尤其是员工的满意度和投诉率,纳入管理者绩效考核的范畴; E、树立一些榜样和典型,比如搞一次无记名调研,统计结果最好的部门、个人当榜样,给予奖励,统计结果最不好的当典型,给予批评或整改意见。 总结起来,既要给你的对象以动力和兴趣,更要给他们以压力,而为了能实现这些,则需要把此类工作,尽力动员上升到公司战略的水平。2、系统的工作一旦开展,最好能够保证一段时间的持续性和密集性,今天搞活动,明天来培训,后天拉出去玩,变着法的安排,否则可能会有表面的效果,但不会在实质上解决问题。3、系
15、统的工作,一定要得到公司高层的支持,尤其是实际的决策人的支持,即董事长或总经理。三、动力机制的制定模式“两军相遇勇者胜”,“勇”者:胆识、士气也。在激烈的市场竞争中,一个士气低落的团队是无法取得成功的,一个管理不到位的Leader是带不出一个强大的团队的,未来企业经营的重要趋势之一,是企业经营者不再像过去那样扮演权威角色,而是要设法以更有效的方法,激发管理团队的士气,间接引爆全体员工潜力,创造企业最高效益。以激发士气为目的的动力机制,需要全新的理念。在我们这个发展快速的公司氛围中,管理人员的压力与日俱增,所以有效的动力机制才能让大家保持积极向上的工作心态,才能保持我们团队鲜活的生命力,结合很多
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