工具6-薪酬管理制度.doc
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4、一个女人! 本文由烟台多宝贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT,或下载源文件到本机查看。 薪酬管理制度 (试行) 第一章 总则 【目的】 目的】 第一条、 第一条、在绩效管理体系的支撑之下,以回报员工所创造的价值来牵引员工的个人目标与公司目标一致; 第二条、提倡奖励贡献者,鼓励进取者,带动观望者,以不同方式的薪酬来激励员工,并逐步让Niou的员工认同、 第二条、 接纳、理解并实施公司三年规划的组织目标; 第三条、以薪酬为信用先导,有承诺必兑现,逐步带动Niou管理团队,在尊重、认同员工的基础上,懂得即时奖励 第三条 贡献者,懂得即时表彰进取者,懂的即时辅导培训需提升
5、者,并辅以相应的薪酬回报,以此成为衡量员工 价值创造的砝码; 第二章 薪酬的价值导向 【原则】 原则】 第四条、利益结合原则: 第四条 企业发展的利益带动员工个人利益,薪酬水平不仅顺应市场竞争的趋势,也要顺应员工个人能力提升水 平; 第五条、 第五条、合理合时原则: 既要根据个人实际能力及所在岗位的风险、责任、贡献,结合公司整体效益和个人工作绩效,也要结合 人才匹配可能短缺所带来的运行风险,以薪酬政策为准绳,灵活的使用薪酬砝码。 第六条、动态平衡原则: 第六条、 员工每一项薪酬的变动调整都必须在相关依据指导下,形成一个动态的运行链,既要牵引员工的努力方 向,又要鼓励推动员工不断提升业绩。 第七
6、条、激励员工原则: 第七条 对内,遵循调动员工积极性、激发员工潜能的原理,管理团队要善于应用薪酬砝码,以回报搞贡献者作 为榜样,在Niou引导、倡议Niou是一个懂得回报认同员工价值创造的管理风格,在员工内心树立良 好的雇主品牌口碑; 第八条、符合法规原则: 第八条 遵照深圳市及所在行政区的法规法律,完善员工福利,健全相关的契约文件,建立与员工良好的雇佣关 系,降低或减少劳动纠纷所产生的风险。 第三章 薪酬模式 【职能薪酬的三个维度】 职能薪酬的三个维度】 职位等级 能力数据 绩效数据 第九条 、职能薪酬的模式,以员工的在企业的贡献为核心,以员工所就任的职位所担负的权益(职责幅度、管理 风险、
7、贡献程度、工作的难度应匹配的能力)相挂钩,通过职位评估确定每个职位的等级,以及该等级 匹配的薪点来最为薪资水平的依据; 第十条、 能力数据针对员工担任某职位的技能评估得出的数据, (能力评估是 Niou 未来建立能力模型之后,评估 第十条 员工能力水平,分析界定可培养人才和储备人才一项重要的工具) ,能力数据为员工晋升、调薪提供重要 的依据。在尚未建立能力模型的境况之下,以绩效数据来替代能力数据(年终绩效评估数据) 。 第十一条、绩效数据是指员工按照就任职位的业绩指标(KPI)实际达成的分值,是员工每月度获得业绩认同的一 第十一条 项重要工具; 第十二条、在职能等级薪点表上,职位与能力共同对应
8、的薪资称为职能等级薪资,它包含职能薪资和绩效薪 第十二条 资的部分基数。 第十三条、公司每年一次确定职位等级,根据年度绩效业绩评估的结果对于特殊贡献者进行等级内调整。实现员工 第十三条 薪资和贡献之间的动态平衡。 【薪点表】 薪点表】 第十四条、按照 Niou 目前行业薪酬水平及内部鼓励员工创造更大价值的基本理念,结合职位价值,倡导多劳多得, 第十四条 在 Niou 的整体薪资水平基础上,设计职能等级薪点表 第十五条、 第十五条、在职能等级薪点表上,某职位等级与某任职能力等级共同对应的薪资称为职能薪资。职能等级薪 资的变化是随着员工职位的变化和能力等级的变化而变化的。 第十六条、 第十六条、职
9、能薪资其中包括固定薪资及绩效薪资,并各占一定的比例,具体比例见下表: 表一:固定薪资与绩效薪资比例表: 员工类别 管 理 类 高层 中层 基层 专业类 辅助类 技术类 市场类 制造类 职能薪资 50% 60% 70% 70% 70% 70% 底薪 60% 绩效薪资 50% 40% 30% 30% 30% 30% 提成 40% 建议不要一步到位, 建议不要一步到位 , 考虑 到开始时员工的承受能 力, 可先统一到 70: 上, : 30 的固定工资, 既 70%的固定工资,30% 的固定工资 的绩效工资, 的绩效工资 , 以后在每年 的工资调整时, 的工资调整时 , 只调绩效 工资, 工资 ,
10、使之逐步达到这个 比例。 比例。 【新旧薪资切换】 新旧薪资切换】 第十七条、 第十七条、套入法:根据员工薪资现有水平和新的薪资体系直接切换。切换依据: 1、 员工所在职位的职位等级; 2、 新的薪点表结合公司的薪酬水平; 第十八条、 薪资微调:原则上薪资切换阶段不调整薪资; 第十八条 个别职位的薪资明显不合理,且会产生较大影响,可作一定调整,但调整面严格控制。 备注: 备注: 员工类别 管 理 类 高层 中层 基层 专业类 辅助类 技术类 职能薪资 现行薪资的 90% 现行薪资的 90% 现行薪资的 90% 现行薪资的 90% 现行薪资的 90% 现行薪资的 90% 绩效薪资 现行薪资 10
11、%+现行薪资 20%(公司另行支付) 现行薪资 10%+现行薪资 20%(公司另行支付) 现行薪资 10%+现行薪资 20%(公司另行支付) 现行薪资 10%+现行薪资 20%(公司另行支付) 现行薪资 10%+现行薪资 20%(公司另行支付) 现行薪资 10%+现行薪资 20%(公司另行支付) 其中:薪资中线(一)为同类行业最低薪资水平; 薪资中线(二)为同类行业较低薪资水平; 薪资中线(三)为同类行业中等薪资水平。 薪资中线(四)为同行业跟随的薪资水平。 薪资中线(五)为同行业领先的薪资水平。 第二十条、 第二十条 Niou 目前的薪资水平定为中等薪资水平,随着 Niou 进一步发展,要吸
12、引和留住适应发展需要的人才, Niou 的目标薪资水平应逐步达到跟随薪资水平。 第四章 薪酬框架 对象 要素 职能薪资 保险福利 物 质 性 激 励 要 素 津贴 年终奖金 专项奖励 奖励基金 特殊奖励 长期奖励 晋升 培训 奖励休假 荣誉 认可 工作条件 降级 淘汰 公开批评 经济处罚 劳动纪律 程序纪律 公共法规 财经纪律 企业理念 规章流程 团队绩效 高层 中层 基层管理 技术类 市场类 制造类 专业类 辅助类 全体员工均享 以深圳市的社会保险的交纳规定为执行依据,外地户籍员工的特殊要求另行协商 与管理类 管理职位的津贴是对延期 特殊岗位 职位津贴 工作时间的补偿 同等功能 根据公司当年
13、度的经营目标达成状况来决定分配数额 总经理奖 项目提成 销售提成 总经理奖 总经理奖 经 济 性 激 励 因 素 员工离职保障基金 公司发展特别奖金 股权分红 非 物 质 性 激 励 要 素 责 任 约 束 因 素 制 度 文 化 【薪酬框架功能 薪酬框架功能】 薪酬框架功能 第二十一条、 第二十一条、职能薪酬的等级与职位评估结果挂钩; 第二十二条、 第二十二条、现阶段 Niou 员工的保险福利,可以直接借鉴深圳市社会保险的条例执行,外地户籍员工对在当地投 保有异议者,可以协商解决支付方式,关键职位员工的商业保险,带确定了储备人才之后再行考虑; 第二十三条、津贴分两种:一种是管理类职位和专业类
14、职位因工作延时的补贴,包含在职能薪点表的新点数额之 第二十三条 内,因此不再发生加班工资;另一种是制造类职位,直接涉及到有害性工作所给与的劳动保护的功能 补偿薪资; 第二十四条、年终奖发放请参照年终奖实施指导 第二十四条 第二十五条、专项奖励包含三种: 第二十五条 第一种是回报和鼓励研发人员创造的新产品价值详见研发人员业绩评估和激励指导 第二种是回报和激励市场人员,开发新的大客户所创造的价值详见市场人员业绩评估和激励指导 第三种是回报和激励管理类、制造类和专业类人员,为提高运行效率、降低成本所提出改进建议或 实施改进措施,为公司创造的价值,并按照其价值的10%提成作为奖金(如:采取改进措施或
15、实施改进方案而使得公司成本降低达5万元,将提成10%作为奖金) 见表: 贡献等级 E D C B A 贡献价值额 5 -10万元 1020万元 20-35万元 3550万元 50万以上 奖励手段 奖金提成10% 奖金提成10%+外派培训 奖金提成10%+奖励旅游 奖金提成10%+奖励家属随同旅游 奖金提成10%+奖励家属随同旅游+晋升/调薪 兑现方式:不定期,即时试行。由人力配置部会同财务核算部对贡献者所创造价值进行评估,填制专 兑现方式 项奖金核算表 ,并报总经理办公会审议。 第二十六条、奖励基金中的员工离职保障金,是公司专门为员工设置的一种保险金,为员工一旦失去工作所提供 第二十六条 的生
16、活保障,参照离职保障金管理指导 第二十七条、 第二十七条、特殊奖励是针对能够解除公司发展所遇到的障碍,比如:资金融资等所影响公司发展的价值成果, 公司除对该职位应有的绩效评估外,需要额外给与奖赏。 例:融资员的薪资=底薪+绩效工资+特殊奖励 第二十八条、股权分红Niou必须关注实现三年的经营目标所需要培养、储备的人才,而留住这些人才的最好办 第二十八条 法就是让Niou的事业成为他们共同愿意为之奋斗一生的事业,也就是让Niou的荣辱、利益与他 们密切挂钩,股权分红就是一种回报长期贡献、努力进取的员工。鉴于目前Niou的绩效体系刚刚 搭建,人才储备和开发体系尚未建立,公司针对与职位等级在一定职级
17、以上的人员给予公司股份。 具体按照员工持股制度执行(需要Niou日后补上)。 第五章 薪资调整核定 【新员工薪资定级】 新员工薪资定级】 第二十九条、本次薪资套改完成后,新入职的员工全部按新的薪资制度起薪、转正定级和调整薪资。 第二十九条 第三十条、 第三十条 一般情况下,新员工试用期内薪资比该职位的正常薪资低1-2个职位级别。转正后,根据转正考核成 绩,进行调整(参照绩效评估的方法) 。 【转正定级】 转正定级】 第三十一条、新员工试用期满,参加转正考核,如可以转正,由所在部门提出建议,人力配置部根据其考核结果, 第三十一条 进行薪资定级。 第三十二条、新员工转正考核结果与薪酬的挂钩方法如下
18、: 第三十二条 表二:考核等级与转正定级的关系: 评估等级 转正定级 A 转正, 薪资上调两级 B 转正, 薪资上调一级 C 转正, 薪资保持不变 D 延迟转正 E 终止试用, 解聘 第三十三条、新员工试用期表现优秀的(两个月绩效考核均为A) ,可以提前参加转正考核,考核结果的应用与上 第三十三条 同。 【薪资调整】 薪资调整】 第三十四条、转正定级后员工的薪资调整,分为正常年度调整、异动调整和特别调整三种。薪资调整时,不考虑 第三十四条 学历、工龄、性别等因素。各类调整须严格按下列规定进行: 第三十五条、年度调整:是公司根据员工的能力提升状况、任职的实际业绩表现进行的薪资调整,每年的3-4月
19、份 第三十五条 进行一次检讨。 月度绩效业绩评估、 季度绩效改进业绩评估的结果是年度综合评定中进行 “年度绩效” 评估的主要依据,年度绩效评估的结果直接与年度奖金,薪资调整挂钩。 第三十六条、具体操作方法为:每年四月三十日前,人力配置部将员工能力评估结果(或年度绩效考核成绩)汇 第三十六条 总,并提出薪资调整的建议,填写年度薪资调整申请表 ,报总经理审批。薪资调整在四月份的薪 资额中开始体现。薪资调整的依据见表四: 表三:能力评估与薪资调整的对应关系(结合薪点表对员工的能力评估借助能力评估工具结果进行调薪) 表三:能力评估与薪资调整的对应关系(结合薪点表对员工的能力评估借助能力评估工具结果进行
20、调薪) 年终绩效评估等级 A B C D E 薪资调整 上调1个薪点 保持不变 保持不变 下调1个薪点 下调2个薪点或淘汰 如暂无能力评估模型,以年终评定成 绩替代能力评估成绩 特殊情况需经公司高层讨论决定 备注 第三十七条、特别调整:是指因员工做出特别贡献或突出绩效、或外部人才及薪酬状况有了突发变化,对部分职 第三十七条 位、 部分人员进行的薪资调整。 此类调整不受时间限制, 每月都可以进行。 但必须由直接上司填写 薪 资调整申请表 ,详细说明推荐特别调整的理由和事实依据,经部门领导签字后交人力配置部审查, 总经理审批后方可执行。 第三十八条、 异动调整:指因员工职位发生变化而进行的薪资调整
21、,不受时间限制,每月都可以进行。由直接上 第三十八条 司填写薪资调整申请表 ,经人力配置部审核,分管领导批准后生效。异动调整必须以职位调动、升 降为前提。 【绩效薪资挂钩办法 绩效薪资挂钩办法】 绩效薪资挂钩办法 表四:绩效评估等基于薪资挂钩的系数表 等级 A B C D E 挂钩系数 130 110 090 050 0 备注 与绩效总额挂钩 与绩效总额挂钩 与绩效薪资挂钩 与绩效薪资挂钩 与绩效薪资挂钩 【奖金 奖金】 奖金 第三十九条、 第三十九条、奖金包括年终奖金、专项奖金、特殊奖励和奖励基金。年终奖金根据公司效益情况、全年季度考评 结果和本职位的特点决定参照年终奖实施指导 ;专项奖金参
22、照第二十五条 第六章 【薪资的核算及发放】 薪资的核算及发放】 薪资发放 第四十条、 公司试行月薪制。按月结算、给付,是薪酬的主要组成部分。 第四十条 月薪=(固定薪资+绩效薪资*考核系数)+其它-缺勤扣款-代缴保险费-住宿扣款-伙食扣款-离职保障 金代缴-个税代缴-财务借款-其它 第四十一条、固定薪资。 第四十一条 固定薪资为职能薪资的一部分,固定薪资+绩效薪资=职能薪资 第四十二条、绩效薪资。绩效薪资为职能薪资的另一部分,员工绩效薪资实际所得额=绩效薪资*考核系数 第四十二条 考核系数决定每个员工实际所得绩效薪资额度。考核系数又分为员工本人考核系数和员工所在部门 的考核系数,两者的乘积为最
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