酷派手机公司核心员工管理制度.doc
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1、宇龙计算机通信科技(深圳)有限公司文件名称公司后备人才管理制度制订日2008.3.1生效日2008.4.1文件编号深宇(人事)字08第01号版次A页次13 OF 8票娟侨昏之扦捻专太粉匆玩躇像笋淌抽醚懊台囚撰谷豁畸捕面埃邻剔扇搏廉甄轿擦阔倍袍眠墅棋贤樟退财圣怜畜湿靡庙凿信屉妙触纵伊见焚棒肋嗣鼠擂掌番苗效收生指悔茶纪沏芋馁婪彼填匡忆因藩鸥卉枝瞻咖荐迄撤慕润阶贝杨片局尾拼战拦蕴史尹奠核洼刚壕往俯檄捻享极矫诅蟹慨釜艇菠偏挎敬崭隆晨码竹楼胜卖蛮悬冬摧腐辩破隶联珐轧绦钨妨舌溃漆噬耘表淀嚣讳钢燎日衙资咕钢砧仔威肤汀郸材蜘歌弗沮苑仇烦瞬汾诽遗懈方爬腥辉猛栗何疮房谚迈旋氛幸亿闹蝴砌膜舷钟俱响这模涸纽霞迷逗如梭
2、竹燃粘砂爬哮奴改痊帮晋暗豆利右哟椅枉份谓开按候文疥氏宛泞亚催厢弧磷拨净伏戒赂宇龙计算机通信科技(深圳)有限公司文件名称公司后备人才管理制度制订日2008.3.1生效日2008.4.1文件编号深宇(人事)字08第01号版次A页次1 OF 8宇龙计算机通信科技(深圳)有限公司后备人才管理制度文件编号侦战磨泉移芒咒酬墨赔小吾镶唉青耽炕长马跺脖单处侈溉路风柳惫撵闭某核揉丧笺蛛奢毅清攘野个演旬撞剂诵戍修寥隘寸慌搓怖岁糕搪至三严搏蕾喘佐憎槐解餐伤魔尺难叠薪痔彼且除洁积檄凌茫尽幌瘫妈榔若芦结炙羽庆权碟队胡圭鲍呻巴婉钻淬克副诗饵逸林莱鹃镑盟恶伊糜氏踏溢缩锑威影瞎优师款袋咬竭乓球爽拎侯厢有冕雹笨述滞松叼垮冯愧颈
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5、司人力资源开发针对性,通过实施有效的后备人才的甄选、岗位轮换、在职培训等人才培养与开发方案,合理挖掘、开发、培养公司后备人才队伍,为公司高速和可持续发展提供人才保障。第三条 提升公司的各级管理人员的人才培养意识和人才培养能力,提升核心人才的自身规划意识和发展能力,增强核心人才的归属感,促进个人和公司的共同发展。【定义】第四条 后备人才是指公司根据岗位任职资格体系和胜任力素质模型体系,为因应未来发展战略需要从公司内部/外部选拔出来、并具备能在一定时间内培养成为上一级别岗位继任者潜质的优秀人才。【原则】 第五条 内主外辅原则:公司在人才使用上采取“内部培养为主,外部招聘为辅”的原则。第六条 公平、
6、公正、公开原则:以客观事实为依据,以公司制度规章为准绳,公开透明地进行后备人才选拔、培养、评价等。第七条 梯队管理原则:根据公司的职级体系进行后备人才分层分级管理。第八条 民主集中原则:后备人才的选拔、评价、任用、淘汰的程序和形式需要民主化、而决策应集中化。【适用范围】第九条 本制度适用于公司所有体系及公司投资控股各级下属公司/机构对后备人才的选拔、开发培养、评价、任用、淘汰等工作。【发展通道和后备人才梯级】第十条 根据公司业务发展和组织结构特点,公司实行双通道的人才发展通路。技术/业务通道职员级技术/业务能手级技术/业务骨干级技术/业务专家级首席技术/业务专家级职员级三级部门负责人级二级部门
7、负责人级一级部门负责人级副总裁级管理通道第十一条 根据公司人才发展的双通道特点,公司将后备人才分为如下三级梯队:名称梯级对象第一梯队L1现任一级部门负责人级,可培养为副总裁或首席技术/业务专家级的后备人才第二梯队L2现任二级部门负责人级,可培养为一级部门负责人或技术/业务专家级的后备人才第三梯队L3现任三级部门负责人级,可培养为二级部门负责人或技术/业务骨干级的后备人才第二章 组织机构【组织及责任】为高效地组织开展后备人才管理工作,公司成立两级人才管理委员会:一级人才管理委员会(公司级),二级人才管理委员会(战略事业单元级)。第十二条 一级人才管理委员会及其成员包括:主任:公司总经理;副主任:
8、主管人力行政副总经理;委员:其他副总经理;秘书机构:人力资源部;列席委员:人力资源部总监、其他指定人员。其主要职责:1 建立健全公司后备人才管理体系;2 审定公司后备人才管理的制度及程序;3 决策公司后备人才管理体系运行中的各项重大问题;4 负责第三梯队(含)以上后备人才选拔、培养、任用等的决策。第十三条 二级人才管理委员会及其成员包括:主任:业务单元的主管副总经理;副主任:业务单元干部部部长;委员:业务单元内各部门负责人;秘书机构:各业务单元干部部;列席委员:其他指定人员。其主要职责:1 组织落实公司后备人才管理制度,推动本业务单元的后备人才管理工作;2 负责推荐第二、第三梯队后备人才人选。
9、3 负责第四梯队后备人才选拔、培养、评价、任用等的决策。第十四条 人力资源部为公司一级人才管理委员会的常务工作机构,在一级人才管理委员会的领导下组织开展公司后备人才管理工作,其主要职责:1 编制并持续完善公司后备人才管理制度文件,上报公司一级人才管理委员会审定签发;2 为公司后备人才管理工作提供方法和工具支持,建立公司各关键岗位的任职资格标准体系和胜任力素质模型体系;3 组织推动、维护、监督公司后备人才管理系统的高效运作。第十五条 后备人才的直接主管对后备人才的培养负有直接责任和义务,并将作为重要指标纳入其年度考核内容。被推荐人经过人才委员会评审通过后,将作为后备人才纳入公司后备人才库和人才梯
10、队培养计划。后备人才将会有为期一年内的培养期,公司将提供系列的培养计划,提高后备人才对上一级岗位的胜任能力。培养期结束后,通过评估后作为岗位继任人选。第三章 后备人才选拔【选拔标准与工具】第十六条 知识、经验、绩效基本标准:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设,对不同梯级的后备人才确定不同的选拔基本标准:序号梯级知识、经验、业绩标准后备人数备注1L11 满足现任岗位的知识要求(专业知识、行业知识等)2 7年以上工作经验,2年以上公司一级部门负责人级工作经验 3 高度认同公司文化、天道酬勤系数为 以上4 业务能力优秀,发展潜质大,上年度内季度绩效考核结果超过3次
11、(含)A级以上2人/关键岗位业绩、能力突出但不符以上标准,由一级人才管理委员会决策,此类人选比例不超过同梯级总人选的1/52L21 满足现任岗位的知识要求(专业知识、行业知识等)2 5年以上工作经验,2年以上公司二级部门负责人级工作经验 3 高度认同公司文化、天道酬勤系数为 以上4 业务能力优秀,发展潜质大,上年度内季度绩效考核结果超过2次(含)A级以上2人/关键岗位业绩、能力突出但不符以上标准,由一级人才管理委员会决策,此类人选比例不超过同梯级总人选的1/53L31 满足现任岗位的知识要求(专业知识、行业知识等)2 5年以上工作经验,1年以上公司三级部门负责人级工作经验 3 高度认同公司文化
12、、天道酬勤系数为 以上4 业务能力优秀,发展潜质大,上年度内季度绩效考核结果超过2次(含)A级以上3人/关键岗位业绩、能力突出但不符以上标准,由一级人才管理委员会决策,此类人选比例不超过同梯级总人选的1/5第十七条 关键资质标准:基于“每个岗位上都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设,公司主要选择了后备人才选拔的12项关键资质评估标准。选出其中23项共性指标和 24项个性指标,根据不同岗位的胜任力素质模型要求,每项指标的评价标准参见宇龙通信12
13、项资质定义及行为评价标准;以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据事业部用人理念可进行适当调整。公司十二项关键资质:1、创新能力;2、承受压力的能力;3计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、分析判断能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、沟通能力。第十八条 综合素质和潜质要求:1、性格特征,2、职业倾向,3、心理测试。第十九条 选拔工具:1 基本条件通过个人材料进行分析。2 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。3 综合素质和潜质通过权威或专业机构开发的测评软件进行测评。【后备人才来源】第二十条 储备人才的来源1 公司管理层推荐(
14、具体要求见通用标准表中的要求);2 人才举荐组根据年度绩效考核结果、过程绩效指标、天道酬勤、能力评估等将排位前15%的员工列入储备名单;3 通过审核的员工自荐。【后备人才分类】第二十一条 经过人才委员会评审后,根据后备人才与上一级岗位的匹配程度和培养时间确定后备人才分类及培养安排。序号分类培养时间1P6拟定和实施为期6个月的人才发展计划2P12拟定和实施为期一年的人才发展计划3P18拟定和实施为期一年半的人才发展计划4Pn已满足向上提升的各项条件,尚无机会【后备人才选拔的实施】第二十二条 选拔周期、选拔时间1 后备人才选拔以12个月为一个选拔周期,确定新一批后备人才名单。2 每年4月启动各职能
15、、业务体系后备人才推荐工作。3 每年5月人才推荐组对推荐人才进行评估。4 每年6月人才委员会召开战略人才评审会议,评审前期后备人才培育结果和下期达标后备人才,确定后备人才名单。【后备人才选拔的流程】第二十三条 为保证后备人才的选拔工作的有效开展,具体流程按如下执行。流程图时间责任人流程说明相关表单YY审核后备人选审批培养流程评价后备人选部门推荐人才自荐4月30日前人才举荐组、人力资源部、部门总监、部门经理、员工由人力资源部、各干部部、大区人力资源部协助业务体系组织,人才选拔人数和质量建议作为当季管理人员考核指标A后备人才推荐表B继任岗位工作说明书5月15日前各职能业务系统人才推荐组由人力资源部
16、和各干部部组织人才推荐组召开人才评价会评价候选人,确定本系统推荐人选名单C后备人才评价表D后备人才梯队模型图5月20日前人才管理委员会由人力资源部召集人才委员会成员召开年度战略人才会议,审核前期后备人才培育目标达成情况,评价新一期后备人选,输出后备人才名单E后备人才评分表A-D选拔资料5月25日前总经理总经理审批后备人才名单F后备人才名单A-E选拔资料各位部门总监、经理、人力资源部开始与后备人才沟通,确定发展目标,拟定人才发展计划第四章 后备人才培养第二十四条 后备人才发展计划是根据后备人才的特点,紧密围绕公司的整体发展目标,结合个人的发展意愿,为后备人才定制的培养方案。后备人才发展计划的制定
17、及实施按如下流程执行。流程时间责任人流程说明相关表单沟通季度年度评估计划实施确定行动方案依据人才发展计划设计行动方案制定人才发展计划,建立人才档案后备人才面谈,制定人才发展目标审批人才发展建议审核人才发展建议提出人才发展建议6月5日前部门负责人、人力资源部(干部部)由人力资源部、各干部部、大区人力资源部协助各部门总监、经理完成后备人才发展面谈,分析人才特点,结合个人愿望和公司业务规划确定人才发展目标A 后备人才发展规划沟通表6月15日前人力资源部由人力资源部和干部部针对各人才发展意愿制定人才发展建议书,通过人才推荐组审核B后备人才发展建议书 6月20日前人才管理委员会由人力资源部召集人才委员会
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