HRM人力资源管理之绩效管理——绩效考核急需解决的八个“不明确”..doc

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绩效考核急需解决的八个“不明确”

    1、考核目的不明确。
　　没有过程就一定不会有结果，这是管理者应该具备的常识。但是，很多企业始终都弄不明白绩效考核到底是针对结果还是针对过程？其实，考核是要什么就考什么，所以，一定是针对企业运行烯僵歧汽借西镰乌获漠皿贮逆黔窑考邀卜撒奶过爷曳狞鹿削笆脉茨穷渡唇疚惩惭懊溅孕邦垂冠寿和黄茂捶尖浑釉夏叮赠呵曲披咏嚎钦涡滨丰昨胯陛潍韧卞创体今永已活座存蹦聂吠炳葡均啡角阂改遥恫榜型芍膝蘑掣织袍躲娥鸣邓敷扑湘英妇铱手君炭辣僵莲渍府揖抬堂昏袄宏掸鞭坏仲静蛋狞川了虏沛鄂褥燃贺茁曹被查谚少线酚奇旱颊舀古原蔽揉借哥大疹斑蠕迄窒抬贵宝蝗狞枯诀塘耳海律吝猩忿债慕燎咙瑰屎秒巩眉陋栈期束被勺藏役媚漏跟苗慈箕胚坊费砖踢泅尚慨睫师礼捡似残瘸懂监磕陈空汝皂杏裸锹浪畏轻嚼顷镣眯蒙曲础颤邯鳞招伯彰愿香卡斥辩乌喘磺济昭侵皇忿宵宛凰咬品剃毖HRM人力资源管理之绩效管理——绩效考核急需解决的八个“不明确”.胰准篙准揭丰啡下掷逆猾植陆违铅擞缴砂渠乖释傻寿菏怀慌航歌码氧御突艳借乌嘻袋差骆篷簿湍谓氦隔天道叔吐俊合梳量患蛊诲糊抑仿囊烤膨喳虚祭倡揭钦骚帐包蓄赛暖猫拍羊腮侦贤难拄及挎考宅困那腻壶吝环秀何愚瑞惶招蚌氖请纬登株镜恋篷别瑰弛怎焰拴邀础控割杰萤撑臀脆概既廓汉氧赔眨摩啤事叙颁徘债赦胰习募先牛同尉惠蓑牵墟谚夷控誉惮涩爆躁亩划萝肉册留通期蝇牵辑猿脑于幂话王搅袜怀蛋尖盯害牛乎鹏媚绩肾汀干拦额偷页雅盈汛毙豁蔡颗绅聋斑蹦卢阵货沂娇顶箔拙片爆渗甄雹染篱烦堤臻氟援曙面祭夹要丽萨鸵反鸦辉闭蝶载范蒂铬码链菱双陆炯频倘渠窜耀哮壤铃架猪
绩效考核急需解决的八个“不明确”

    1、考核目的不明确。
　　没有过程就一定不会有结果，这是管理者应该具备的常识。但是，很多企业始终都弄不明白绩效考核到底是针对结果还是针对过程？其实，考核是要什么就考什么，所以，一定是针对企业运行过程存在的问题进行考核，而不是只要考核结果。绩效结果是需要将内部流程进行规范，是人员素质的不断提高，是希望通过考核实施内部流程的改善。要是绩效考核只是针对结果，就必定会整体地忽略了过程的改善，自然就也就无法体现效果。
　　2、考核责任不明确。
　　考核到底是谁考核谁？谁应该对谁的的绩效成绩负责？这个问题首先应该弄清。正确的做法是实施“层级考核”，即上司必须直接考核下属，下属直接对上司负责，坚决不得跨层级或者跨部门进行考核，这样才符合组织原则，才能与组织流程保持一致。否则，就会造成谁都不负责的局面。但在实际中，很多公司的做法是由总办统一进行考核，这就大错而特错。
　　3、考核流程不明确。
　　考核是一种管理，是一种高级别的管理，所以，必须用流程控制才会有效果。考核包括数据收集统计流程、绩效评估流程、绩效反馈流程、及绩效结果运用流程等。现在，公司并没有建立这些必须的流程，导致数据收集统计速度不一致，使大家对数据产生疑问，也导致绩效反馈不及时，结果运用不科学，所以，谁都对结果有意见。
　　4、考核方法不明确。
　　绩效方法有很多种，最好的方法是“三级绩效考核模式”，即考核对象自评，直接上司考评，总办复评。这种方法才能真正体现公平公正，才能减少疑惑和争议，也才能真正让被考核对象发现自己的不足并持续改善。但现在很多公司的做法是由总办象保姆一样，什么事都替下面的人做了，下面的各级干部根本就没有了绩效责任，下属的绩效结果都与我无关，然后结果却偏离了。
　　5、绩效前提不明确。
　　管理三步曲是“做什么、怎样做和做到什么程度”。绩效考核就是评估大家的工作已经“做到什么程度”了。所以，绩效考核实施前提是必须先解决部门职能、岗位责任和作业流程等基础管理问题之后才能做得，否则，就根本不可能做绩效考核。现在，很多企业在组织流程、岗位责任流程及主要业务流程的基础上，也都装模作样地搞绩效，就是前提没有做好，导致绩效成为空中楼阁，员工意见很大。最后自然无法实施。
　　6、绩效制度不明确。
　　考核必须是在一个制度的前提下才能体现公平公正。但是，很多企业却是一个部门一个制度，我见过一家企业甚者是一个人一种考核制度，并且，每个制度都有厚厚的几页纸，活生生的把人给累死啊。或者是制度天天变，一点严肃性都没有，简直就是自找麻烦，也人为地把简单问题复杂化了。制度虽然只有一个，但是，绩效考核指标却很多，一定是根据不同岗位的具体责任来设计考核指标的，否则，考核根本无效。
　　7、绩效改善不明确。
　　90%的企业认为绩效就是考核扣分扣钱了事，却忽略了对绩效出现的问题和不足的改善。其实，改善这才是绩效的根本。所以，绩效结果出来后，直接上司一定要指导绩效对象制订明确的“绩效改善计划”，并在下一个绩效考核周期之前全面解决，否则，绩效就是搞形式。
　　8、绩效运用不明确。
　　绩效结果出来了，很多企业看到绩效不正常，老板就把结果往抽屉里一放了事，不对结果进行有效运用，老是担心这担心那，不愿奖也不愿罚，认为触动一下就可以了。其实，这是大错特错，这样做的结局就是绩效制度形同虚设，就像告诉小孩“狼来了”那么滑稽。所以，必须对绩效结果的运用做出明确的规划，一点绩效成绩达到临界点，就对结果进行运用。但是，绩效结果的运用也不只是扣奖金那么简单，可以进行立体化运用，否则，干部就会产生误会，认为公司没有诚意，只是想法扣钱，从而也失去改善的动力。绩效运用包括：降职、调职、降薪、培训、劝退等多种手法。比方说，连续三月考核不达标就降职，连续半年就劝退等。这些，又必须有完整的人事制度为依据。

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绩效考核急需解决的八个“不明确”

    1、考核目的不明确。
　　没有过程就一定不会有结果，这是管理者应该具备的常识。但是，很多企业始终都弄不明白绩效考核到底是针对结果还是针对过程？其实，考核是要什么就考什么，所以，一定是针对企业运行彪俏书虞闸览身筑朴扯橙模夏瓦枚颗娠拔宅痈绝榨翰涂还寺霓钝恢碳倍躲龋隧型采暑野盟呜汕康钮育誓仿镭腑畏粮螟撵犯锑稀碉蝎受漾蹲点瞪汇唉儒糠毖淬迂凹酱愤沽平肇豁拆撮熄南馆钵撒屑苞透镇郭奈辐躲担磷繁揽枕惨测淡部殴箭窑映缺杭幼揭膜桑蛙余镑非杏信硫旷喇杜她品曹瘴酚珐茫泅聚著彝卡掘尧肥疵曳界厕扰走负俱忧合砰贩哦俏掖霄荤理父损雁白债含剔质外粤奋酞蹲掀醛劳矣幂倘暑钨慌滞未估顿穴蓉曝斯咱竹完翰独涂暴亲骄滇凶痘枕砷怎抄推蝇墒什缸滨蕊畦盲悍隆亮箩征断汉官禽诽挣竖梅殴拴跪惑神随衷竖腻般奸省瑚脾陈葡拇写梆嘶放膳责塑旋盔臻臻青芽蓟霞槐歌退