项目成本管理调研报告(中铁一局).doc
《项目成本管理调研报告(中铁一局).doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《项目成本管理调研报告(中铁一局).doc(11页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-项目成本管理调研报告一、调研时间:2006年10月25日, 星期三上午:在中铁一局集团公司机关项目管理中心。下午:在中铁一局集团四公司机关项目成本部。二、参加本次调研小组成员:蔡巨伟 张国斌 何均云 何飞(五公司项目成本部)。三、中铁一局集团公司成本管理的基本框架(王秀成总经理介绍)1、管理模式中铁一局集团公司2004年成立工程管理中心,下设预算科、施工科、调度科、物资设备科。为了加强项目成本管理,2006年初成立项目管理中心,下设预算科、成本科和物资设备科。项目管理分为四种类型:一级直管项目(公司直接成
2、立项目经理部)、二级直管项目(公司成立指挥部、子公司成立项目部的项目)、托管项目(集团公司中标,委托子公司代管)、自管项目(指各子公司用自身资质或集团公司资质中标施工的项目),不同的项目类型,集团公司收取不同比例的承包收益。项目中心主管成本工作,主要职责是抓制度建设和过程监控,并核定不同管理模式的上交比例。2、制度建设项目管理中心成立后,制定出台了相关的成本管理标准和配套管理办法,主要包括:项目成本管理标准从项目成本前期策划、过程控制和结果考核着手,明确了项目成本管理的工作流程、项目制造成本控制要素和项目成本核算流程,并明确了项目成本管理各个环节的责任以及项目部、子公司和集团过程监控的主要内容
3、。、项目合同管理标准规范了项目合同管理,明确了合同管理中各部门工作职责和基本要求。、劳务队伍管理标准对劳务队伍的选择和确定,对劳务合同的签订和履行进行了规范,明确了各级管理部门在劳务队伍管理中的权限和职责。、项目物资管理标准明确了物资管理中各职能部门的工作职责,对物资消耗量控制、物资采购价格控制和质量控制进行了详细规定。、内部劳务价格体系管理标准用于建立和完善内部劳务价格体系,为制定企业定额收集基础资料,规范对外分包、指导投标报价。、项目审计考核准目的是加强项目过程控制,防范项目管理风险。对项目审计工作的程序和审计内容进行了详细规定。在制定上述标准、制度的基础上,同时出台了加强工程项目成本控制
4、的有关规定、关于对管理人员实施责任追究的有关规定和工程项目经营管理与绩效考核办法3、项目管理中心成立并出台相应的成本管理办法后,公司主管成本的总经理亲自造势并宣讲、宣贯。对集团公司所辖片区管理人员进行培训、学习,同时以答卷的形式进行考试。四、中铁一局集团四公司项目成本管理框架及模式(贺总会计师介绍)1、中铁一局集团四公司从98年正式对施工项目进行内部责任成本承包,并相应出台了以内部责任成本承包实施办法为主干文件的制度体系,从98年至今,已对内部责任成本承包实施办法及相应文件体系进行了五次修定和完善。主要完善和细化了考核约束机制,对业主亮过黄牌的项目或处于安全、质量、环保等罚款的项目,如何体现责
5、任和利益的结合;部分项目经理无力足额缴纳风险抵押金的情况下,如何实现风险责任的落实;在协作施工队伍为主时,如何体现对其管理与项目考核兑现相结合;项目利润低,上缴压力大时,如何从经济利益角度肯定项目领导班子的工作等等。2、为提高公司施工项目的效益,主要抓好开源和节流两个工作环节。即对项目做好投标前的成本策划和施工项目控制好有效发包单价、加强过程管理。为搞好项目成本管理,制定了经营开发管理办法,办法规定凡项目利润低于5%的项目,经营费提取将打5%-15%的折扣不等,利润低于1%的项目不提取经营费;同时建立标前会制度,制度规定所有标书编好后应提交公司评标领导小组讨论(论证),评标领导小组组长由总经理
6、担任,公司其余班子成员和公司成本职能部门负责人为领导小组成员,由主编人员就项目概况、施组、报价以及预算效益情况进行说明,经过论证,会议认为该项目可以干,则进入投标报价程序,否则,将选择放弃(通过几年实践,四川片区、广东片区的工厂均可干)。项目中标后,为加强项目管理,对协作施工项目制成并强化分包管理制度,从劳务队伍的选择、使用、工程分包权限、劳务合同签定、管理、履约、结算、支付等作了明确的规定,并以内部项目分包指导价格为基础控制和统一分包价格。对项目内部实行内部责任成本经营承包,其承包指标的确定采用正算和倒算的方法,项目开工3个月内必须与公司签定内部责任成本经营承包合同,否则不得发放效应工资,岗
7、位工资也必须下浮,在内部经营承包合同中必须体现和强调项目经理终身负责制度和风险抵押金制度,主要包括:除对项目的经营结果负责外,还要对项目的工程质量、合法经营、债权债务等终身负责。为体现这种远期责任,项目在与公司签定内部责任成本经营承包合同后一个月内,项目经理及项目经理部领导班子成员必须缴纳一定数额的风险抵押金,风险抵押金的大小取决于项目规模大小,项目经理从5000万元以下至20000万元以上项目不等缴纳4万元到15万元不等的风险抵押金,项目经理部副职所缴纳金额之和与项目经理相等,要求每一个项目做到:项目终结,工完料清,责任成本盈余并完成上交款任务,上缴指标和利润指标同样具有一票否决权,二者有一
8、项未完成,其他工作完成再好,项目经理部也不能算完成承包合同,不能享受返还兑现,项目经理部领导班子成员缴纳的风险抵押金将全部没收冲减项目亏损。到目前为止已有六个项目班子成员所缴风险抵押金因责任成本亏损被公司没收。3、建立项目施工过程中的成本分析制度和工资总额预控制度。对各项目经理部的成本、资金、债权、债务、等财务状况进行报表综合分析,经过分析,找出成本及财务状况不够清晰或者感到有问题的项目,及时上报总经理并提交班会议,建议总经理安排现场成本调查分析或者进行成本过程审计,并实施相应的监控管理措施,直至财务状况好转。为避免项目管理中出现项目亏损,个人收入未收影响,工资、奖金未少拿的现象,真正体现按劳
9、分配、效益优先原则,对项目的工资总额实行预先控制制度。即:项目经理部实行生活费按月定额预支的办法,效益工资按照内部责任成本经营承包合同的考核情况进行兑现;经理部管服人员因事设岗,按岗设档,定岗定薪;生产人员以现行劳动定额和预算定额为依据,以完成的合格产品数量为基础支付应得工资。同时,公司对项目效益工资(生产奖金)的支付实行“两不准”政策,项目没有和公司签定内部责任成本经营承包合同的不许发放,责任成本亏损,上缴款未完成的项目不得发放生产奖金(项目经理实行月生活预支,效益工资执行项目考核兑现结果)。对于违规审批、发放(效益工资)奖金行为将给予严厉处罚:审批人按所的金额的三倍、人事和财务负责人按所得
10、金额的二倍扣罚,其他人员按实得金额原数扣回,并在全公司进行通报批评(渝怀铁路施工时曾发生过)。4、建立公司上下联动考核制度。项目在和公司签定内部责任成本经营承包合同以后,公司机关的主要职能是除行使日常管理职能和监督项目认真履行合同外,更要的职能是为项目的生产经营管理活动提供优质高效的服务,确保公司各项生产经营目标的实现。公司的上下联动考核制度要求机关各职能部门要对所辖项目的各项工作进行综合考评打分,考核内部包括:贯标、安全生产、工期、质量、三优文明建设、班子建设以及规定上报的各类报表资料等等,项目的最终得分作为该项目责任成本承包返还兑现的依据。反之,机关各职能部门对项目提供的各项服务是否优质、
11、高效,就需要项目对机关各职能部门的工作进行综合评价后考核打分,项目所打的分加上公司考核小组打分再加上总经理和分管领导打分,按权重加总后作为机关各职能部门效益工资的计算依据。这一制度同时规定,公司机关没有固定的月奖或季奖,公司机关的效益奖金完全按照项目返还兑现的平均值计算,机关能否拿效益工资(奖金),主要取决于项目能否拿到承包兑现返还奖。这样形成一个上下联动、相互约束机制,有效激励了公司上下的工作积极性。5、建立项目责任成本与过程监控月报表制度。建立该项制度,真实反映项目生产经营的过程以及开累生产经营状况,主要通过三个报表来体现。、责任成本盈亏报告表,反映截止到报告时点项目开累责任成本盈亏情况,
12、由项目施工、计价、劳资、财务等成本管理职能部门根据职责分工提供相应的数据,财务部门汇总上报,从而客观、真实地反映项目的成本盈亏情况;、项目资金流动情况分析表,主要通过项目的现金流情况反映截止到报告时点项目资金来源和资金占用、债权债务、货币资金存量以及项目应上缴款完成情况;、项目验工计价资料统计表,通过该表反映项目主要承包合同和劳务承包合同的管理及执行情况,重点反映开累完成、验工计价、剩余工程、已完未计价、已支付未结算、变更索赔以及劳务合同的签约、结算、支付等情况,了解项目合同管理履约情况,掌握项目存在的潜盈、潜亏因素等信息。为确保该项制度的贯彻和落实,对不按本制度(办法)规定认真填列报表的单位
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 项目 成本 管理 调研 报告 一局
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【精***】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【精***】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。