酒店经营管理复习——酒店管理.doc

住宿业概论与酒店经营管理复习
酒店管理概论—彭青
三&四、酒店未来及酒店管理
涉及概念：（前六章课后词汇表）
劳动生产率、酒店营业收入、酒店成本、收益、前台、驻店经理、直线部门、参谋部门、收入中心、成本中心。开房率、RevPAR=客房实际收入÷可供出租客房数=客房出租率×平均房价、流动率、失业率、薪酬、平均房价（ADR）、福利、收益管理，经营毛利（GOP）、折旧、分销渠道、客房存量。
涉及理论：
1. 酒店管理主要内容
2. 酒店管理基本方法
3. 酒店组织设计影响因素
4. 酒店组织机构形式及其适用范围
5. 酒店主要部门及其职能
6. 酒店主要制度、岗位责任制的意义及其制定。
7. 酒店控制管理（上课及教材）
8. 酒店计划指标、内容及指标意义（上课及教材）
9. 服务质量管理基本概念及原理
10. 服务质量管理差距模型
11. 酒店质量管理评价指标
12. 酒店服务质量管理体系建立
13. 酒店总经理工作要点、成长路径。（教材）

三、酒店未来发展趋势
1、管理理念的变化
Ø 对消费者的尊重与关怀
Ø 企业组织的扁平化
Ø 倒金字塔的管理理念（松下理念：“先制造人，再制造产品”&“宾客至上，员工第一”&“员工是饭店内的客人”）
Ø 学习型组织
Ø 实施CIS-CS-ES战略
Ø 注重品牌和资产经营
Ø 酒店集团化、品牌化的经营
Ø 酒店产品多样化、特色化、个性化。市场高度细分与多元化
Ø 文化内涵的提升
Ø 新技术的广泛使用
Ø 创建绿色酒店、倡导绿色消费和绿色管理
Ø 酒店人力资源开发和用工制度的社会化

2、实施CIS-CS-ES战略
Ø CIS—企业识别系统（有三个子系统，理念识别系统，行业识别系统，形象识别系统）
这是形象战略，是以一种职业化手段，通过建立一整套能够广泛而迅速传播的识别符号，将企业文化和理论融合其中，传达给公众。
Ø CS---顾客满意
它关注顾客的心理需求，通过多种手段，让顾客在消费过程中获得心灵的满足，从而认同该产品，才可能产生大量忠实顾客。
Ø ES---员工满意（以内部员工为第一位）
员工满意，才能产生顾客满意。当今酒店正面临激烈的市场竞争，员工是企业兴衰成败的关键，酒店只有提高酒店的满意度，才能形成和增强酒店的凝聚力和竞争力。酒店产品是一种以服务形式表现的无形产品，是一种有别于其他的产品的特殊产品，其特殊性在于，它是带有感情色彩的，如果没有员工参与，我们的产品将缺乏情感。

3、注重品牌和资产经营
品牌
资产经营
竞争的市场条件下，顾客认识品牌，选择品牌渐成为时尚。没有品牌的企业是缺乏竞争性的企业，没有品牌的经济是缺乏活力的经济。
（1）品牌内涵：
l 酒店的品牌是酒店产品质量和信誉的标志。
l 是酒店满足顾客需求能力的反映。
l 酒店要培训员工的品牌意识。
（2）酒店品牌构成的要素有：
l 完善的酒店产品功能。
l 稳定的酒店产品质量。
l 鲜明的酒店企业形象。
l 高水准的经营与有效管理。
l 较高的文化含量。
l 高额的市场占有率。
l 高效益。
§ 资产经营是酒店业发展的趋势，酒店经营主要包括三个层次：
§ 一是酒店直接经营，即传统的主体产品，如住宿，餐饮、娱乐和商品经营。
§ 二是酒店的综合经营，是酒店直接经营的延伸，就是按照酒店的性质，特点功能在多个方面的延伸。使潜在效益变成现实的效应。
§ 三是资产经营，资产经营是企业通过资本的形式，对资产的存量和增量进行管理，为企业带来利润最大化的一种经济活动。并通资产的重组实现增量的积极积聚和集中。
§ 资产重组包括合并，购入外资资产，或股权的结构重组。
§ 酒店的资产包括了人才、品牌，商誉，其是有形的资产与无形的资产的总合。

4、文化内涵的提升
Ø 酒店业的竞争由低层次的，价格竞争逐步走上质量竞争和文化的竞争。
Ø 酒店的商品本身就是销售一种具有文化的附加值的服务。文化的内涵在酒店企业中越来占据了较高的价值。
Ø 文化内涵的提高对酒店来说主要表现在外的有形的文化氛围营造和无形文化的企业文化的建设。

5、酒店集团化、品牌化的经营：
Ø 世界酒店业每年都在调整与兼并之中。
Ø 英国巴斯公司先后兼并了国际假日酒店集团，洲际酒店集团，成为规模最大的，最具有竞争力的企业集团。

6、市场高度细分与多元化
酒店竞争战略归根到底是两大类：一是竞争化策略 ，二是成本领先策略 ：这两类的策略又与同一种营销手段有关，即小市场、大份额，或密集型营销，也就是实现专业化分工的市场。 寻找主题，挖掘主题是关键。

7、创建绿色酒店、倡导绿色消费和绿色管理
酒店人力资源开发和用工制度的社会化。劳动力节约的关键是:机械化,管理信息系统化程度高 工作效率高社会化程度高

四、 酒店未来及酒店管理
（一）酒店管理的基本理论
1、酒店管理定义：
酒店管理是指酒店管理者为了有效的实现酒店规定的目标，遵循一定的原则，运用一定的方法，对酒店拥有的人、财、物、信息等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总和。
它包括：酒店管理目的，酒店管理手段，酒店管理要素，酒店管理职能。

2、酒店经营与管理的联系与区别
– 经营与管理是密不可分的，又有区别的两个概念
• 经营，侧重点是酒店根据市场需求的变化，努力使酒店的产品与服务适应客人的需求，积极面对客源市场，争取客源，参与此竞争，开拓新的客源。
• 管理，为达到经营目标，协调组织好酒店的人、财、物、信息等资源，使酒店以最小的成本，达到最大的接待能力。

3、目前我国酒店业关于人本管理的几个问题及解决思想
Ø 雇聘制度与培训体系不健全
Ø 评估体系不公平
Ø 沟通渠道不畅通，员工不被重视。
Ø 福利待遇、工作环境较差。
– 应提倡双赢促发展
• 企业要赢得客人、市场、效益、声誉。
• 企业赢了员工也应该赢。员工赢继续工作的机会，比较理想，舒适的工作环境，合理的收入，良好的培训与提高机会。
• 双赢是互动的，员工赢了才能有凝聚力和向心力和自信心，有良好的精神状态。员工赢了，企业才能赢，因为企业是员工创造的。是员工支撑的，
– 应提倡员工第一、顾客第一的思想
• 酒店的生存与发展来自于不断的改进自己的服务和不断的创新。创新是酒店的生命力。
• 创意不是靠几个管理人员的聪明才智，而是时刻关注宾客的需求和市场的变化动态，这才是酒店创新之源。
• 把“让顾客高度满意”的服务理念扎根于每一位员工的心中营造主动参与创意的氛围和环境，则是酒店创新的之本。
• 应提倡“顾客是企业的资产”和“顾客的意见是企业的财富”的观点
– 顾客不断的“不满意”才会促进酒店不断的创新。

4、酒店管理的思考
Ø 模式思考
– 酒店管理模式选择是以市场为出发点
– 酒店管理模式是以企业内部条件为选择的标准
– 酒店管理模式是以未来发展目标为选择的基础。
Ø 辩证思考。
– 没有一成不变的管理方法。
– 没有完美无缺的管理方法。
– 没有具有普遍性的管理方法。

（二） 酒店管理的基本职能
计划职能
主要是正确的规定未来的发展，有效的利用现有的资源，以期获得最佳的经济效益和社会效益。
组织职能
包含两层含义，一是酒店的组织结构和组织管理体系，即酒店管理机构的设置，各管理职能的权限，人员分工及相互关系。二是为了实现酒店的管理目标，合理的组织和调配酒店的人、财、物形成接待能力有效地开展各项业务活动。
指挥职能
Ø 含义：是管理者对下属发出有利目标实现的指令，使之服从并付诸行为的一种能反映上下级关系的管理活动，计划是指挥的依据，组织是指挥的保证。
Ø 管理者在指挥时，应根据所处的环境和下属的能力选择不同的指挥方法。不同层次的管理者，其指挥的技巧也不同：直意指挥、启发式指挥、归纳式指挥。
Ø 指挥职能基本要求：1建立强有力的指挥系统。（等级链原则，管理层次原则，明确权力关系）2统一指挥原则。管理者只给直接下属和部门实施指挥，不能越级，下属只接受直接上级的命令。3加强鼓励，在指挥时应调动下属的积极性。
协调职能
Ø 含义：指对酒店内外出现的不和谐现象采取调整，联络等措施的总和。
Ø 分类：内部协调&外部协调
Ø 内部协调：横向协调（各部门之间的协调）&纵向协调（上下各级人员之间协调）
Ø 外部协调：酒店现宾客的协调&酒店与社会的协调（银行、税务、消防、文化卫生等）
控制职能
Ø 含义：指酒店根据计划目标和预定标准，对酒店经营活动的运转过程进行监督、调节、检查、分析，以达到预期目的的管理活动。在酒店的业务经营中，要衡量计划目标完成的程度，服务质量水平，员工的工作效率，计划与实际是否一致，都离不开的控制，它是管理者一项基本职能。
Ø 实施控制必须有三项基本条件：1明确的标准。2及时获得发生偏差的情况。3有纠正偏差的的有效措施。
Ø 控制的作用主要有三个方面：1预防作用2补救作用3 改进作用
Ø 酒店控制主要有三种类型：1预先控制（超前控制）2现场控制（实时控制）3反馈控制（事后控制）

（三） 酒店管理主要内容
组织管理
业务管理
决策与计划管理
市场营销与公共关系
物资与财务管理
服务质量管理
安全管理
人力资源管理
资产管理（房地产、资金、人才、商誉）

（四） 酒店管理基本方法
– 制度管理法（强制性、权威性、稳定性、防范性）
– 经济管理方法【根据客观经济规律，运用各处经济手段对劳动者进行引导和约束的管理方法。特点：间接性（非直接干预和控制员工行为）、有偿性（按多劳多得调节员的行为）、平等性，有一个统一的获得利标准、关联性（各经济利益之间有一定的互相关系）】
– 行政法（按各组行政组织的命令、指示、规定、制宽等到有约束性的行政手段来管理酒店）
– 教育管理法（通过教育引导启发等形式激发员工工作）

（五） 酒店组织设计影响因素
1、 酒店组织设计的原则：
Ø 酒店的组织适合经营的原则
管理机构的精简
1机构的设置必须明确其功能、作用、任务和内容、工作量的大小及其和其他机构的关系。
2管理人员设置必须根据专业分工的要求和各岗位工作量的大小，即因事设职。
组织结构的精简
合理组织结构应体现在对酒店业务的合理分类和组合，即根据市场、决策目标、酒店业务情况将酒店业务合理分为几大类，将内容性质相同的业务归为一类，并根据经营需要，妥善地确定部门的归属。
Ø 权责相当原则
– 权，职权，人们在一定位置上拥有的指挥权、决策权。
– 责，职责，要完成一定目标的义务和责任。
– 权责相当要求在划清职责的同时，必须赋予相当的权限。一方面，要求有授予下属职责时，同时授予完成任务所必须的职权。另一方面，任何人都有不应该拥有比职责要求更高的职权。
Ø 命令统一原则
– 酒店从最高层到最底层发布的命令、精神应保持一致，每个管理层发布的命令与最高决策层或上一层决策保持一致，各种命令之间不应有矛盾。
– 任何命令不管多少个层次，都应是发布命令者向直属下级层次发布指令，逐级指挥，而不能越级。
Ø 管理幅度原则
– 一个指挥者能直接、有效地指挥下属的人数。
– 管理幅度与管理者与被管理者精力、知识、能力、时间、经验以及工作复杂程度等有关。
Ø 劳动节约原则
– 劳动占用合理性，按需占用劳动。
– 劳动合理组织，核定各工种，岗位劳动量和各种员工工作量，确定劳动编制定员，活劳动与物化劳动按量的比例关系的组合。
– 劳动组织效率
– 劳动组织对服务质量的影响。

2、 酒店现代组织理论
Ø 员工参与管理
Ø 经理员工和睦相处
Ø 员工行使权力
Ø 重视人的因素
Ø 激发员工的工作热情和自豪感
Ø 缩短管理层与基层的距离。
Ø 放松对下级的控制。
– 应给予下级以最大的自由，放手让他们工作，使他们自由的完成任务，并能发挥他们的创造性。
– 为了克服组织设计中的诸多弊端，达到“自由人自愿合作”而产生真正的效益的目标。
» 每个高层管理者应有明确的目标。
» 责任应该始终同相应的权力相配合。
» 在没有确切的了解变动将对所有有关人同产生什么影响前，不应改变一个职位的范围和责任。
» 每一个高级或一般员工只接受一个来源明确的指示。
» 不应该越级发布命令，如果那位主管人员不称职，就应该撒换他们。
» 批评下级应尽可能单独进行，不要在高级、同级或下级面前批评他们。
» 有关职工的提升、工资变动、纪律措施应由该职工的直接上级来批准。

3、 影响酒店组织设计的因素
（1）饭店经营环境。饭店的经营环境具体包括行业特点、原材料供应、人力资源条件、市场特点、政府的政策法令、经济形势和文化背景等。这些因素会从两个方面来影响组织结构的设计：环境的复杂性和环境的稳定性。
（2）饭店经营战略与目标。饭店战略决定组织结构，而饭店的组织结构又是实现饭店经营战略的重要工具。不同的战略要求不同的组织结构。战略对组织结构的影响主要体现在两方面：一是不同的战略要求不同的业务活动类型，从而影响组织设计；二是战略重点的转移和改变也必将带来工作重心的变化，从而使得对饭店组织各部门及相关岗位进行调整成为必要。同时，饭店经营组织的设计也必须以饭店的经营目标为核心，经营目标不一样，则采取的组织形式也有差别。
（3）饭店经营规模。饭店经营的规模是影响组织结构设计的一个基本因素。如果饭店规模不大，则宜采用集权式组织形式，组织结构简单，管理层次少；如果饭店经营规模较大，组织结构复杂，管理层次也较多，则宜采用分权式组织形式。另外，饭店组织的设计有时也会考虑饭店经营的地域分布。
（4）饭店生命周期。饭店处于不同的发展阶段，组织结构所面临的主要矛盾和问题就不同，因而组织结构设计的主要任务也就不同。
（5）饭店员工素质。饭店的员工素质，包括各类员工的价值观、工作态度、行为风格、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等方面的因素。人员素质制约着组织结构的设计，影响到集权程度、分工形式、人员定编等方面。
（6）技术水平因素。这里讲的技术，含义比较广泛，不仅包括设备、生产工艺，而且包括了员工的技术知识和技能。这种知识和技能，不仅指生产技术方面，而且包括了业务与管理方面的知识和技能。技术水平因素对组织结构的设计有着广泛的影响，它不仅包括了整个饭店生产技术特点对组织结构的影响，而且还包括了饭店内部不同部门的技术特点对组织的分工、岗位设置和人员素质要求。
（7）同类饭店的经验。饭店在进行组织设计时，应注意吸收同类饭店在组织建设和管理方面的经验和教训，再结合本饭店的实际，设计出适合本饭店实际的组织形式。
（8）客观因素
l 客人需求的变化及对他们变化认识
l 经济周期变化
l 提高效率的要求
（9）组织设计：公司的稳定&适应内外部的变化

（六） 酒店组织机构形式及其适用范围
1、金字塔式，是最简单的组织形式，又叫层级制。
Ø 决策——对酒店经营活动进行决策。
Ø 管理——按照决策层的经营管理决策具体安排部门工作。
Ø 执行——执行经营计划，指导操作层的职工完成具体工作。
Ø 操作——服务人员。
优点：具有结构简单，权责分明、命令统一、运转敏捷、信息沟通迅速。
缺点：全部管理职能集中在一个人身上，所以要求管理者必须要有全面的知识才能。只适用于产品单一、规模较小、业务单纯的小型酒店。

2、直线职能制
Ø 主线部门，专指直接为酒店创利的部门。
Ø 职能部门，指其他非盈利部门。
直线职能制规定
Ø 下级只能接受上级的指令，主线人员只对直线上级负责
Ø 职能部门只对下级对口业务部门进行业务指导。并监督其他部门执行管理职能的情况。而不能指挥其他部门的本身的业务，职能部门拟定的计划、决策、方案、制度等若涉及到各部门的应由总经理批准发布，由各部门对该部门下达执行的命令，以避免多头领导、多头指挥。
Ø 主线人员不应忽视职能部门的意见和建议。
Ø 同时应避免：职能门又因为掌握了计划、财务、人事等专业化工作的决策权，而超越职责范围，直接向职能部门发出指令。

（七） 酒店主要部门及其职能
（1）酒店管理部门由二类组成：
直线部门
客房部、餐饮部、花店、健康中心
职能部门
财务部、保安部、公关部、采购部、营业部、工程部、人事部门、培训部、资料处理部
（2）酒店组织系统及主要部门
前台
接待部
酒店的中枢神经，是客人与酒店联系这主要渠道，负责所有的订客，登记、分配房间、处理邮件、传真和客人留言。（预订、接待、行李、总机、交通、礼宾、商务）
礼宾部
是酒店友好大使，在大门口迎送客人，替客人搬行李，送客人到房间并递送信件与包裹。
商务中心
处理客人各类传真、长途、复印、上网、订票等.
总机
处理酒店内外电话业务
预订
处理各类预订酒店客房的业务
接待
处理各类客人入住及退房业务
收款
处理各类客人在客房及相关方面消费后的费用问题
大堂副理
处理各类客人投诉及解决客人的疑难问题

客房部
负责公共场所及客房的整洁。它向客人提供房间里的各种用品包括干净的毛巾、洗头膏、浴液、淋浴帽、客房服务的手册。每天为住客提供做夜床服务和提供照料婴儿服务。
洗衣部
向客房部和餐饮部提供每日所需要的清洁的床单、台布并提供干湿洗、熨烫服务。
布草房
管理各类服装、毛巾、床单等布料方面的物品。

财务部
处理酒店所有的财政事务及控制目的性有收入圬支出及工资发放等。
人事培训部
与所有招聘及员工服务设施工作有关，招聘员工，促进酒店与员工的关系，培训与发展员工并关心员工的福利和安全措施。
营业部
是酒店与客人联系的枢纽，其职责是提高住房率和餐厅的就餐率，增加酒店的利润。
公关部
是酒店与公众的桥梁。它通过对外宣传、告设计、每日通讯、电话或私人联络来促进与客人关系更为融洽。
采购部
采购酒店所需要的所在物品，并符合酒店要求质量和价格合理。
工程部
负责酒店的公共场所及员工区域的设备和建筑和修理保养。
餐饮部
为酒店主要部门负责对使用酒店的餐厅、酒吧和宴会厅提供良好的服务。它由以下四个部分组成：餐厅服务、饮料服务、厨房、管事。
保安部
保护酒店所有客人及员工的人身安全与几产安全，同时负责保护酒店及客人财产安全。

（八） 酒店主要制度、岗位责任制的意义及其制定
1、酒店制度
（1）酒店基本制度
总经理负责制度
职工民主制
员工守则（员工的权利与义务）
（2）经济责任制包括：
酒店内部的经济责任制
酒店对国家的经济责任制（纳税，国企要上交利润）
其中内部经济责任制：
责任落实、指标明确
以责任为中心，责权相结合的管理方式。
指标基数要合理。
指标分解到部门。
责任落实到人。
定权、放权是保证。
经济责任制的具体表现：
效益为本，按劳分配（国内酒店）
计分奖励
任务下放班组，按其完成情况量化为分值。按分计酬奖励。
浮动工资制
1以职工的工资等级及相应的工资标准为基础，实行全部或部分工资浮动，工人工资分为三部分：基本工资、基本工资浮动部分、奖金和基他报酬部分。
2提成工资制，确定利润指标，若完成了指标，酒店可得到工资金额，超额完成指标提成留成，再根据表现相应分配报酬。
应注意：1分级考核、分级分配、分配制度不得与员工手册相冲突。2监督考核、公正合理。
工资加奖金（国际品牌）
（3） 岗位责任制
含义：酒店管理中按工作岗位规定的人员的岗位职责、作业标准、权限、工作量、协作要求等责任制度。是酒店的基础工作之一。
岗位责任制的意义：
衡量和评估每个人工作的依据。
是工作中进行沟通的条文。
是选取择岗位人选的标准。
是高效率和质量的保证。
岗位职任制内容：
1岗位职责的范围和具体工作。
2每项工作任务的基本要求、标准和操作程序。
3应承担的责任和庆遵守的制度。
4协作要求等。
岗位责任书内容：
职责范围
工作程序
服务技能
服务标准

（九） 酒店计划管理（酒店计划指标、内容及指标意义）
n 计划类型与计划指标体系
n 酒店计划定义——预先制定行动方案。
计划基本要素
What——做什么？ How——如何去作？ Who——谁去作？
酒店计划工作有四个基本原则
目的性
指计划是实现目标的手段
首要性
计划重要性，在联结所有的管理职能中处于首要地位
普遍性
计划的制定涉及到组织中每个人，只是程度不同而已
效率性
指计划对于酒店实现目标的贡献
宗旨与使命
宗旨是指酒店最基本的目标
使命说明了组织选择的服务领域或事业
目标
n 酒店对社会做出贡献的目标和自身价值实现的目标
总目标
宾客
员工
股东
投资合伙人
供应商
行业
社区
少数民族
程序
也是一种计划，规定了计划中所遇到问题的解决方法与步骤。同时程序体现了政策的内容。
（规划&规则&预算&政策）
规划
主要在于根据酒店总目标或各部门的目标业确定酒店的分阶段目标或各部门的阶段目标，重点在于划分实现总目标的进度问题。规划要求行动方案的政策、程序、规则任务分配、执行步骤及所涉及的资源等。
规则
规则是明确规定允许或不允许某种特定行为，它是一种最简单的计划。
预算
通过“数字化”的手段来制定计划的预期的结果。
政策
酒店的行动指南，为了规定组织行为的指方针。

n 酒店指标体系
全员劳动生产率：就是劳动者的生产效果或能力。
有两种表示方法：一是用单位时间内所生产的产品数量（收入）来计算。如：10件/小时；二是用单位产品中所消耗的劳动时间来表示。如：2小时 /件
个别劳动生产率——是指个别企业、个别劳动者生产某种产品的效率
社会劳动生产率——是指某一部门、某一行业生产某种产品的效果或能力
全员劳动生产率
=报告期内酒店营业收入/报告期内酒店平均职工人数X100%
人均实现利税
=报告期内酒店利润+税金总额/报告期内酒店平均职工人数
人均创汇额
=报告期内酒店外汇收入/报告期内酒店平均职工人数
客房出租率
=报告期内每天出租客房数总和/报告期内酒店可出租房间数X报告期内日历天数
营业收入构成
=报告期酒店各项收入占总营业收入百分数
酒店平均房价
=报告期内每天客房营业收入之后/报告期出租客房间天数之后
服务质量
设备完好率、宾客满意率、宾客投诉率
酒店总成本
能源消耗总量
人均消费额
利润率
工资总额
职工学历层次比例

n 酒店计划编制的程序与方法
1、酒店计划编制程序
– 机会估量 目标确定 内外条件 制订备选方案 评价备选方案
评选方案 综合平衡制定计划 计划数字化 机会估量
• 了解酒店周围环境是可能存在的各种机会。确定可能取得成功的机会。
• 主要了解：市场、竞争局面，顾客需求以及酒店本身存在的优势和不足。
• 机会估量是根据现实情况对可能存在的机会做出现实的判断，它不是计划的一部分，但是计划的基础。
– （1）目标的制定——目标要解决的问题：向哪里发展？打算实现什么样的目标？什么时候实现。
– （2）目标的要求：
• 明确性（有一个书面性、准确和清晰表述的目标）
• 易于理解（大家理解与接受，表述时通俗易懂）
• 可行性与超前性（可行性是基本要求，超前性反映自然进程）
• 时间性（产生紧迫感和可以检查性）
• 可控制性（量化、及可以衡量性，有标准可依）
• 层次性（目标制定从上向式，或从下向式产生）
– （3）内外条件分析：宏观经济条件分析、外部市场分析、内部资源、竞争状况分析
– （4）备选方案制订：尽可能的开拓思路、大胆创新、集思广益。
– （5）评价备选方案：权衡各个方案的优劣点，接下来就要根据内外条件的预测和目标对方案进行评选。评选的重要参照系是目标，方案是否能实现目标。
– （6）选择方案：是计划工作中最重要的一环。选择应充分考虑到内处部各种条件。，也可将几个方案进一步综合。方案必须留有一定的余地。
– （7）综合平衡，制定计划：制定出总计划所涉及到的下属分计划，因为分计划是总计划的派生计划，即部门计划，而部门计划是总计划的保证。
– （8）计划数字化：编制预算。

（十） 酒店质量管理
1、服务质量管理基本概念及原理
感知服务质量
服务质量是一种能够满足顾客期望程度的工具。
服务质量是一种主观范畴，取决于预期质量与体验质量的比
技术质量与职能质量
顾客从技术质量与职能质量两个方面来感知服务质量
技术质量
是服务过程的产出，是顾客在服务过程中所得到东西，例如房间、茶肴、饮料
职能质量
是顾客如何得到这些服务。也就是说，顾客在得到这些服务时，服务员的行为、态度、穿着等，也会影响顾客对服务质量的感知，这些职能质量，主要取决于顾客的主观感受
真实瞬间
顾客与酒店进行服务接触的过程叫:“真实瞬间”只有在特定的时间、在酒店里，酒店才有机会向顾客展示自己的产品的质量。这是一个绝妙的时刻，这个时刻如果过去，顾客就离开了。酒店就没有机会用其他办法改变顾客对酒店产品的看法。真实瞬间影响服质量，在这一瞬间大部分或者全部的技术质量都已经为顾客所接受了。如酒店有真实瞬间出现问题将直接影响职能质量，从而破坏顾客对服务质量的感知
酒店形象与质量判断
酒店形象影响顾客对服务质量的感知
酒店形象好，顾客会谅解酒店在服务中出现的一些小差错
酒店形象差，酒店任何细小的失误都会给顾客造成很坏的影响
如服务经常出现问题，会影响酒店形象
Ø 酒店形象是感知服务质量的过滤器
n 体验质量与预期质量
二者的关系：顾客对质量的判断取决于体验质量与预期质量的对比
期望值来源于：市场沟通、酒店形象、顾客口碑及顾客需求。
Ø 在体验质量的既定的情况下，预期质量将影响顾客对整体服务的质量感知。（顾客期望值）
市场沟通—可全部控制
企业形象、顾客口碑—间接控制
顾客需求—不可控制

2、服务质量管理差距模型
SCSB模型
瑞典顾客满意度指数模型
服务质量差距模型（PZB差距模型）
5GAP模型是专门用来分析质量问题的根源。顾客差距（差距5）即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距——这是差距模型的核心。要弥合这一差距，就要对以下四个差距进行弥合：
差距1 ——不了解顾客的期望；差距2——未制定正确的服务设计和标准；
差距3——未按标准提供服务；差距4——服务传递与对外承诺不相匹配
管理层理解的顾客期望
Management perceptions of
consumer expectations
期望的服务
Expected service
外部对客沟通
External communications
to consumers
感知的服务
Perceived service
服务传递
Service delivery (including pre- and
post-contacts)
翻译理解到服务规范中
Translation of perceptions into
service quality specifications
差距5
GAP 5
差距3
GAP 3
差距2
GAP 2
差距1
GAP 1
差距4
GAP 4
顾客
Customer
服务者
Provider
言传的
Word of mouth
个人需求
Personal needs
经历的
Past experience

差距对感知服务质量的认识
• 酒店服务质量存在问题原因，是因为酒店服务质量管理中存如下四种差距：
– 顾客对质量的期望与企业对这些期望认识之间的存的差距。导致这一差距的原因是管理者对顾客如何形成他们的期望缺乏了解。顾客期望的形成来源于广告、过去的经历、个人需要和朋友介绍。
– 管理人员对顾客期望认识与服务质量规范之间的差距。缺乏管理者对服务质量的支持，认为满足顾客期望是不可实现的。然而，设定目标和将服务传递工作标准化可弥补这一差距。
– 服务规范同服务推广之间的差距。酒店难以保证，服务人员在服务的过程中能完全符合规范的要求。许多原因会引起这一差距，如缺乏团队合作、员工招聘问题、训练不足和不合理的工作设计等。顾客对服务的期望来自于媒体广告和与组织的各种交互过程。
– 服务过程与外部沟通之间差距。由于酒店在对外宣传时作出的种种承诺，会提高顾客的期望值，而实际服务中不如宣传则会给服务评价造成负面影响。

3、酒店质量管理评价指标
（1）服务质量评价指标：(北美学派的代表人物PZB ）
可感知性
可靠性
反应性
胜任性
友爱性
安全性
易接触性
易于沟通性
对消费者理解
以及口碑、个人需求、以往经验和外部沟通
（2）提高可靠性的服务——衡量服务质量五个标准中，可靠性最重要。
可靠性：32分
灵敏性：22分
保证性：19分
移情性：16分
可感知性：11分
提高可靠性的意义：
对现有顾客的保持率。
增长积极的口头宣传。
更多收取高价的机会
减少服务营销的开支
雇员更高士气与热情。
更低的雇员的流失率
（3）酒店每一个岗位都必须参加质量管理
超出顾客的希望
n 顾客服务的希望存在两个不同的水平
渴望的水平（希望得到的服务）
满意的水平（可以接受的服务状态）
例如一个顾客希望在三分钟办好入住手续（渴望水平，但是基于本身的经验以及等待的人的情况，他可以等待十分钟（满意水平）如果交易在3-10分钟内，是顾客的容忍水平。如超出这个范围则印象很坏。

服务质量管理
管理好顾客的希望
保证承诺反映现实。
执行好承诺。
与顾客沟通学习他们的期望。
超出顾客的期望。
成为顾客的首选
全面质量管理
全过程的质量管理
酒店对服务质量规定的执行贯穿于整个服务设计与运作过程
全员质量管理
人的因素对服务质量的提高有着重要意义，因为顾客是从服务人员与顾客的互动关系进行证评价
标准跟进，与最好的竞争对手标准进行比较
全方位质量管理
酒店每一个岗位都必须参加质量管理

4、服务质量管理体系
n 酒店服务质量构成
设施设备
科学、合理、方便、舒适、高雅
环境
卫生、特色、文化
服务
礼貌礼仪
卫生
服务态度
服务项目
服务效率
服务技巧与技术（服务语言、服务时机、服务距离）
美食
安全
n 控制
确定工作标准
用工作标准来指导和检查工作结果
对工作结果进行分析
符合标准：是否还需要继续改进，以求更好
不符合标准：
标准是否有问题：修订标准
员工是否有问题：培训
其他问题：克服与协调解决
n 全面服务质量管理
1、领导重视
2、组织落实（建立有效的质量监督机构）
3、科学管理：
§ 确定饭店服务的需求
§ 树立系统的合作意识，从系统观念出发，加强各个部门及各个环节服务工作的密切配合。
§ 建立质量保证体系：
1制定质量方针（质量第一、顾客第一、服务第一）
2明确质量目标（长期、中期、短期）
3编制质量计划（目标计划、指标计划、改进措施）
4建立质量责任制，明确酒店相关部门及人员的职责、任务和权利、加强统一领导。
5设置质量管理机构，促进质量保证体系卓有成效地进行。
6实行质量管理业务标准化和管理流程程序化，使质量管理合理化、规范化、避免职责不清、相互脱节和相互推诿。
7建立高效灵敏的质量信息反馈系统，为质量管理活动提供确凿的信息依据，确保质量保证体系的正常运作
§ 制度、规章、方法、程序、机构
§ 使酒店的活动加以系统化、标准化、制度化
1规范化是基础，个性化是补充与提高
2规范化是满足普遍性需要、共性的需要。
3规范化、标准化是提供酒店稳定的、可靠、前后一致的服务。
4规范化可以将事故消灭在萌芽状态。
5规范化、标准化是个性化服务的基础。只有在基础服务到位之后，才可能提供个性化的服务
§ 建立质量标准原则
1从市场出发建立标准，研究客人需求，研究国内同行业的标准，从竞争的角度出发。
2从自己出发，注意客观条件、注意自身特色。
3质量标准是变量，应根据市场变化，客人需要变化而适当加以改变。
4监督执行与考核与效益持沟：管理人员监督、员工自己监督、客人监督

3、质量管理、处理、分析方法

质量管理方法

质量管理四个步骤（PDCA ）
n P 计划（任务、组织机构、标准、程序）
n D 步骤（实施）实施质量标准，按照标准及流程作业。
n C 检查，采用自查、互查、专查、抽查、暗查等方法保证质量完美无暇
n A 处理，对现存的问题立即进行纠正，同时对质量改进方案进行不断提出建议。

质量处理方法
（ABC法）

原理：1人的精力有限 2众多问题中，关键是少数，次要是多数。 3将质量问题分成：
n A数量少，发生次数多（70% ）
n B 数量一般，发生次数相对少一些（20-25% ）
n C 数量多，发生次数少（10% ）
策略：先解决A 类，可让酒店质量大大提高，防业B 类上升，并对C 类加以适当注意。
质量分析方法
主要用因果分析方法，由于原因太多，所以通常用鱼剌图分析，然后采用相应对策解决
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产