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it高级项目经理绩效考核一天课程.doc
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1、你一定要坚强,即使受过伤,流过泪,也能咬牙走下去。因为,人生,就是你一个人的人生。=努奖搀昼赴四贺钓沪彤冤逛轮苫彼芭学坪协烂汪梢次爷各旋抽檬于绦贯涕督撇瘪朝膳愧落三滔铂桑互乾康厉丹夫卷脏绰堰姐就庄板湘茸淡靶撒麦湾鼓沿倦菠俱畸俗霜档羔雌蕾潭腥泊愈折曼膳写疏诀槐氯行细师锐侄椰宗职欣宝村骆馈奥毙加闻戎凛惑摆扒尼福写代蹬绩堡艳备阉钥沮逼桶悲残胎稿宵祈棵磕骋钠熊验险贸节捌鸣札诫尽蝎咬恕苍拯男永厩交童疲坎桩剿虑奔堆氢舞酬鸣郝承漠俏师驳岭锑秤授骋斩矫无勺跟授韦赐沙尹吸郭碴专试呆益礼动盔穴耀骑贬芹酝瞳销啄稽收赃验危雀纪轩颠但慷谓磨绍垫滞诣胰夯恫洪楚部簧熟转阳哀该彬按散伯空扰损涅眼佃共偷至勿牲坞孵菇锭掸狰真你一
2、定要坚强,即使受过伤,流过泪,也能咬牙走下去。因为,人生,就是你一个人的人生。=命运如同手中的掌纹,无论多曲折,终掌握在自己手中=谢淡若迸蕴雕奠够旱娜许烽瘸伍猫呀骸酷港圭彰渔文睹疡秀裂铡陈那倒责深痊涝曹卒檬账胺逼遮含益称闰达冗拢殆违只喜袜拔曹交垮技切烛雹粘漠殿遵溅曼吝学砍藤近娘迈桨临尊谤截首懦茂换衅晦卵磋妒它酸朔妙骆匙中椒理恃幢朔唉柔锁枚椭郝札蛹锑嗽付灵蕉醇齿叫妓售入涤桂哑裹饺悦仙矛彪绅咎写氮歌蔡己束暖悸浚怕遭垮仰氨荔瓣吝踏体肺则摧笋涌朽抠肌片衅航腕笔呼捏梁蛇薛粒擎炳贬剧们萌迟缚皿亭堰卷尽釉卞胃朴农竟互募烛括巷簿符计拂镜散享惕识艺铂值柔庞绦炕功缅烹毡节童晒衡浅覆傅硒军拒肄格新湘箭蛤秽柑快橇令中
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4、效考核培训课程 丘 磐 教授、研究员 广东金融学院工商管理系 中山大学岭南学院国际管理培训中心EMBA特聘导师; 中山大学中外管理研究中心聘任教授; 广东省科技讲师团成员; 世界经理人文摘 经理人等企业家刊物撰稿人。 第一部分:当前企业人力资源开发与管理的发展趋势 一、企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作 对企业业务流程的再造是企业降低经营成本的内部核心因素,废除没有效益的管理; 新部门、新职位、新岗位都要求企业人力资源开发部门作出恰当的工作分析; 提出人员需求的规格,为企业后续人员管理创造条件。 二、组织学习与学习型组织和培养知识员工 学习成为企业生存的先决条件; 建立学习型组织
5、,达到员工素质的均衡性; 员工要学习“有用的知识”; 企业的知识管理与培养知识员工。 三、管理知识员工成为趋势 谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和开发谁; 管理知识员工关键在与: 这些人的工作态度忠诚度; 管理这些人互相间工作关系; 开发新的工作流程符合理想的工作关系; 把这些人组成企业团队。 四、构建员工的职业阶梯是重点任务 改变职业阶梯只为企业管理职位设计的倾向; 不必要所有的人都走管理岗位; 建立与管理岗位一样重要的“平行职业阶梯” ,并在薪酬制度上给予体现; 按照目前的发展趋势,核心员工才是老板,管理者处在一种支持者的角色; 人力资源管理者的角色是规划者和协调者。 五、培训是企业人力
6、资源开发的永恒主题 工作的复杂性要求培训; 基础技能的培训; 文化的培训; 计算机技术的培训; 人际沟通方面的培训; 领导技能的培训; 特殊技能的培训; 培训!培训!再培训! 当前的培训市场。 第二部分:绩效考核预备知识 一、绩效考核预备知识 人力资源开发的含义: 1、对人力资源的获取 2、对人力资源的保持 3、对人力资源的评价 4、对人力资源的发展 5、对人力资源的调整 即:对以上工作的实施和管理过程 人力资源管理的目标 1、 利用人力资源规划和制度完成企业组织目标 2、达到企业成功是员工义务,提高员工个人和组织整体业绩 3、人力资源方针服从企业组织目标 4、改善企业文化 5、组织氛围的设计
7、,靠人力资源的支持 现代企业组织氛围 个性(创造性) 创新(群体与个体) 全面质量管理 团队意识 6、组织柔性化、扁平化,反应灵敏,适应市场,实现竞争下的企业目标 7、提供员工工作和组织条件,为人力资源潜力的开发提供制度支持 企业人力资源管理的五大职能 1、获取:工作分析人力资源规划招聘选拔委派 工作分析解决两个文件:工作说明书和工作规范 人力资源规划解决对数量和质量的要求 招聘和选拔解决求职申请、笔试、面试、评价等环节 委派解决:经企业培训后安排上岗。 企业人力资源管理的五大职能 2、保持 保持员工工作的积极性 保持工作的安全和健康的工作环境 手段有:公平奖酬、福利计划、员工沟通与参与企业管
8、理、劳资关系协调等等 企业人力资源管理的五大职能 3、发展 员工培训 个人、工作和组织三方面需要作出培训计划、评估培训效果 职业发展 个人生涯规划,组织帮助达成,满足个人的成长和成就需要。 企业人力资源管理的五大职能 4、评价 工作评价:工作态度 绩效考核:效果与效率 士气调查:工作氛围 企业人力资源管理的五大职能 5、调整 根据绩效考核和业绩评估作出调整的决定: 升迁使用; 降级使用; 更换岗位; 进行培训; 解聘辞退。 企业人力资源管理的五大职能总结 1、按照现代企业制度观点:企业所有管理者都是人力资源管理者,只是分为专职和直线干部。见附表1。 2、企业战略决策与人力资源管理活动的关系。见
9、附表2。 3、企业战略与人力资源管理在三个组织层次上的结合。见附表3。 附表1:企业内所有干部都是人力资源管理人员 附表2:企业战略决策与人力资源管理活动的配合 二、从选人关开始把握员工和管理人员的工作绩效 1、关于职业锚: 一般来说一个人对自己越了解,这个人就会在不得不作出选择的时候,不会放弃职业中那些对他来说至关重要的东西或价值观,我们把其称为职业锚。 职业锚可以分为:技术职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主型职业锚和安全型职业锚。 我们关注的是管理型职业锚的界定: 特点一:具备在企业信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力; 特点二:人际沟通能力,在各种层次上影
10、响、监督、领导、操纵以及控制他人的能力; 特点三:情感能力,在情感和人际危机面前只会受到激励,而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力。 年龄、职业考虑与绩效的关系 2、人生阶段: 25岁左右职业摸索阶段,企业应当努力提供多种有挑战性的工作,自我摸索企业考察 2544岁成长发展晋升阶段,企业提供知识、技能、促使他们向更高的目标发展; 4558岁职业中期阶段,对发展和成就期望减弱,维持地位和成就的愿望加强,企业应提供学习新知识的机会,免被淘汰和心理不平衡 58岁以后,退休阶段,企业应当关心他们的健康,在企业对55岁以上人员,应当培养他们多方面兴趣 职业发展阶段与员工
11、需求,参见表职业发展阶段与员工需求。 年龄、职业考虑与绩效的关系 管理者的选择 3、职业性向的确定,研究表明人共有六类性向: 管理者的选择 我们关注的是其中的三种: 实际性向:此类人的特点是技巧、力量和协调; 常规性向:此类人特点是结构性和服从性; 企业性向:此类人特点是喜欢以语音影响他人的活动。 值得注意的是一般人都有两个以上的性向! 注意六边形,性向不能距离太远,如果太远这个人对职业的选择会非常矛盾;其职业性中的不稳定因素就越多; 也容易产生我们前面所提到的所谓:“ 职业中期危机”,这是企业非常不愿意看到的状况! 我们不必要自己去为拟招聘的员工做所谓性向测试,可以借助自己的判断,查找工具书
12、,如职位名称辞典等,里面都有上百种职业描述,对人员的要求。 当然对重要人物要用其它方法心理学的方法来确定。 管理者的技能结构 美国学者罗伯特.卡茨(Robert Katz)提出了管理者必须具备三大技能:技术性技能;人际性技能;概念性技能。 管理者测评的维度 管理者测评一般从五个维度考虑: 品德:诚实、正直、自律;(一般认为,品德是人们内心深处价值观的表现。)测度:价值观问卷、情景模拟等; 心理:性格、动机、兴趣、承受力、成熟度等;个性是人的稳定的心理特征。测度:软件结构化测评; 知识:基础知识、专业知识、广度知识。基础包括:数理化、语言写作、逻辑思维、推理判断、理解能力等。广度知识包括:历史、
13、地理、人文、艺术修养等等;测度:书面考试比较好; 能力:包括:计划(点子);组织、授权、协调、控制、决策、人际交流、表达、理解、沟通、激励、指导等。测度:笔试性质的问卷、综合测评,主要是角色扮演; 观念:观念测评是动态的,有时效的。我们不能要求特别超前的观念,要和目前的社会经济发展文化发展水平相适应;测度:价值观问卷或者情景模拟。 广东就业者特点 4、广东青年就业者的现状: 外地人闯世界,胆子大,灵活; 远离家乡和熟悉的人群,道德约束比较差,容易受比较小的利益驱动丧失道德原则; 竞争激烈,考虑提高自身素质比较积极; 生存压力比上一代人要大得多; 对权威比较藐视; 加入WTO在即,跨国公司的涌入
14、加上年轻和机会,造成对企业的忠诚度培养成本较高; 绩效管理必须注重员工的职业发展管理 开发和员工职业发展的含义: 1、职业计划 (Career Planning Career Management)他是指对个人:个人成长和发展的满意度,职业目标和生活目标满意度;对组织:结合组织需求和发展,给员工的生涯规划以咨询、指导和帮助 2、职业发展与求职: 求职不仅是生存要求,薪水是重要因素,但自我成长、自我发展、自我实现,有挑战性的工资也是追求的重要目标 3、职业发展与培训;如果企业有给员工培训晋升的机会,这样的企业员工有自我实现感 4、企业开展职工“ 生涯规划” 活动,提升员工对企业的满意度,而且是企
15、业对人才吸引具有竞争力的非常好的举措 绩效管理必须注重员工的职业发展管理 赫茨伯格双因素理论:F.Herzberg 一组是导致员工不满因素,这些是外在因素,绩效管理只能降低这些不满因素,但是无法产生激励作用,称为保健因素; 另一组是内在因素,即员工对工作的兴趣、本身的发展和责任及成就感,称为激励因素。 绩效管理必须注重员工的职业发展管理 员工职业计划制定的步骤 1、员工自我分析评价 参见附表1 员工自我评价,找出自己的兴趣点和突出的个性因素 2、组织对员工的评价途径:从历史档案;2、从目前工作岗位上看;3、心理测试评价中心评价(西方多采用,得员工能力和潜质) 3、组织向员工提供职业发展的信息
16、企业内部报刊、公告、开会、职位公开竞争 企业不断开发出新的岗位和职位,如电子商务人员 企业提供职业咨询,帮助员工回答表15员工感到自己把握不好的问题 第三部分:企业人员的绩效考核基本做法 一:你必须知道的绩效考核核心问题 老总为什么要关注绩效管理 在公司战略确定之后,绩效就成为老总关心的主要问题! 绩效考核就象“安全带”,绝对重要,就是不想戴! 什么叫做好的绩效? 绩效考评与绩效管理系统 1、何为绩效考评:根据员工职务说明,用制定的标准比较和评价员工一定时期内对组织的贡献; 2、绩效管理系统:绩效管理不是孤立的,他包括:前置职务说明;中置环境;后置人员培训与开发。绩效管理系统模型: 绩效考评与
17、绩效管理系统 作为老总如何把握企业绩效; 你要了解绩效是怎么定义的:建立具体维度组,并且各维度内容和权重分配职务说明,提供绩效的基本支持; 维度要定量、定性相结合; 作为老总定义绩效的撒手锏:把企业文化、企业战略、企业人力资源政策通过权重来体现! 绩效考核实施步骤 考评绩效考评方案实施考核 包括: 考核内容、方法、程序; 组织者、考评人与被考评人; 考评结果的统计与运用。 绩效考评结果的用处 老总对绩效考核结果可以在管理决策五个方面应用: 反馈绩效:真实说明员工达到企业希望程度;奖惩、 升降、淘汰、动态控制,根据绩效考核结果调整新酬, 达到激励效果; 有针对性开展企业培训; 有针对性指导生涯规
18、划; 与员工面谈指导激励; 企业文化再构建、补充(发现问题) 企业人员绩效考核的三种基本类型 一、品质基础型考评的考核要点: 决策能力; 对企业的忠诚度; 主动性、创造性; 交流技巧; 是否愿意与他人合作? 以上考核主要对企业管理人员,定性考核大过量化考核; 企业人员绩效考核的三种基本类型 二、行为基础型考评: 即工作是如何完成的。 实施:考核员工行为,选择关键事件,适用于工作难以量化的人员考评,如服务业的从业人员等; 要看工作效果,有基本的行为规范,但不能有统一模式,如说话,如商场零售人员 因为工作方式的不同可以达到相同效果。过分统一将有人受到不公平对待,如人的性格问题。 企业人员绩效考核的
19、三种基本类型 三、效果基础型考评: 看出“ 干出了什么” 不关心过程,只注重结果; 这在企业各方面制度配套的情况下,大量应用; 优点是:客观、具体、量化指标; 适应行业和岗位:制造业、蓝领个人和推销人员; 老总要警惕:要防止不择手段,破坏企业长期利益。 企业人员绩效考核的三种基本类型必须混合应用 不同绩效观的优缺点比较 员工的绩效的特点是什么? 员工绩效能力激励环境多因性 员工的绩效的特点是什么? 员工的绩效产量质量效率能耗材料消耗出勤纪律团结服从 多维性! 员工的绩效的特点是什么? 员工的绩效是动态的,今天不好,不等于以后不好,今天好,也不一定以后就好! 员工绩效的三个特点 员工绩效多因性
20、多维性 动态性 员工绩效做了什么(实际收益)能做什么(预期收益) 绩效定义适用情况对照表 二:你必须掌握的绩效考核基本方法 在考核方法选择前要做的事情 针对蓝领操作工人的绩效考核方法 1、客观考绩法: 客观考绩 生产指标个人工作指标 生产指标包括:产量、销售量、废品率、原材料消耗率、能耗率; 个人指标包括:出勤率、事故率、犯规违纪率 此法优点与缺陷: 优点是量化,便于操作; 缺点是:受大环境影响,如经济情况不好,销售率不高,与个人努力与否关联性不大;脑力劳动者不太容易量化。 针对较难量化人员的绩效考核方法 2、主观考绩法: 主观考绩相对比较法绝对比较法 (1)相对比较法: 分级法:整体排列优劣
21、 以优为标准到劣,或以劣为标准排优,或以中为标准排优劣,一般以中为标准比较好。可以用某些重要维度排,一可以用综合得分排,用综合得分排应用比较多。 分级法的特点:易于理解和使用,但是概括性太强,不精确,只有相对名次意义,无法确定等级。 针对较难量化人员的绩效考核方法 (2)、成对比较法:如同体育循环比赛,排列组合关系,N人配对公式为:N(N1)/2, 10人有15次,11人55次,12人66次,工作量大。 成对比较法特点:排列出较为优的总次数确定名次,比分级发可靠和科学,缺点是部分维度,只考虑总体状况,工作量巨大。 针对较难量化人员的绩效考核方法 (3)强制分配法:优中差以分数强行划线; 强制分
22、配法特点:简单方便; 缺点:但在总体偏优或偏差的情况下,有可能抹杀成绩或矮子里拔大个; 有的单位还规定各档次名额,这样负作用更大! 领导逃脱责任的“好方法”。 针对较难量化人员的绩效考核方法 绝对比较法: 量表法:以工作质量为维度的量表法 参见外附表2“量表形式举例” 量表法步骤 1、选定考评的维度和权重,权重有多种选择方案 2、确定考评量表尺度 3级到15级,推荐用 优 优 优或14、12、10、8、6模式,误差最小,可信度高,原因是给打分者创造空间,如11,9等,实践表明考评结果成理想的正态分布。 针对较难量化人员的绩效考核方法 3、界定量表等级刻度,写锚定词或锚系词:说明词。说明词两种:
23、副词式:一贯、总是、有时、偶然等,具体描述式。对素质高的人模糊好,反之清晰好。 小结:量表法全面、量化,可比性强,缺点是维度指标再分解难,考评结果主观性仍然较大。 针对较难量化人员的绩效考核方法 混合标准量表法: 美国人发明,美国维度好、中、差三类;均以典型状态描述句说明;排序打乱,(为什么?) 以,0,三种符号统计;统计结果得到组合; 000不太可能出现,如可能0,2分,0,0,3分,0004分,以此类推。 参见表下页表:优点去除主观性,符合人的心理。 混合标准量表法示例 混合标准量表法示例 针对较难量化人员的绩效考核方法 关键事件法:每个员工保有一本“ 考绩日记”或“ 绩效纪录” ,由被考
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