企业绩效考核怎么做..doc
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4、当前的企业都把这个模块看作越来越重要的企业管理的法宝了。不管顾问公司如何告诉你绩效考核如何如何能提高企业的效率,差不多成了包治企业百病的“良药”,如何如何成为当今企业最受欢迎的东西;或是企业里的绩效考核专员如何的吹嘘绩效,如果大展绩效考核在公司里实现的美好前景,如果为公司带来效益,如何为老板节约成本等等,在我看来,这些都是吹嘘出来的,都是广告出来的,绩效考核真有这么神奇的效果吗?现在我们先不要来谈这个效果如何,先来看看如何在企业里操作绩效考核(绩效考核的操作流程):第一步,要把绩效考核纳入公司的基本人事制度,让之成为“合法”的规章制度,使之有法律的依据和效力。第二步,成立绩效考核领导小组,介意
5、邀请公司的执行长官为领导小组的组长,因为没有他的支持,绩效考核是无法完成的,然后副总为副主长等,分别把各部门的经理(主管)都纳入小组框加内,绩效考核需要他们的支持。第三步,成立绩效考核申诉小组及监督小组,这个小组通常由公司的员工关系专员来任组长,因为有什么事情需要投诉,需要申诉,需要进行公平认定等的,都需要这个小组来做,当然这些小组的成员也是由行政或是人事部门的某些成员组成,一般由三个人组成较为合适。第四步,对企业的中高层进行绩效考核动员大会,让他们了解,只有搞绩效考核,才能调动大家的积极性,才能做到有付出就有回报,才能体现公平,才能让企业充满生机活力,才能提高企业的效率,才能让企业持续发展下
6、去;要多灌点绩效考核的好处给这些管理人员,对公司有什么好处,对管理层有什么好处,对员工有什么好处。如果这些部门主管能对绩效考核深入了解,就可以他们自己回去开展本部门的绩效考核动员大会,如果水平不怎么样,就得一个一个部门组织员工参加绩效考核动员大会,充他们充分了解绩效考核对自己的好处多多,这样才能有更多的人支持绩效考核。第五步,开始编写部门设置和岗位设置,虽然说每个公司都有部门设置和岗位设置这些条条款款,但是原来的这些可能对于绩效考核来说可能都不太适应,所以至少得小修小补,以便能和绩效考核结合起来。至少要明确每个部门的设置依据是什么,有多少权力,有多少职责,在公司里的功能是什么?每个岗位的职责是
7、什么,权力是什么,任职的条件是什么,考核的项目是什么,范围有多宽等,这一切都要量化,都要足条的写出来,显然和做ISO的条款那么麻烦。第六步,开始编写绩效考核实施办法细则和对应的奖惩比例,因为部门职责确定了,岗位职责确定了,我们就开始来选择考核的方法及阐述每个部门,每个岗位的每个考核细节,尽量做到量化,然后再对这些细则用以对应相应的奖惩比例。这个过程所得来的东西就是绩效考核的标准,这样,一个绩效考核的初步方案就出来了。第七步,在中高层对绩效考核初步方案的补充和修改,每个部门的主管,都要对本部门及本部门的岗位进行评估,进行运算,因为这个标准可能在不同的厂会有不一样,不同的生产力条件下也会不一样的,
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