绩效考核目的程序和方法..doc
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2、然,考核的功能远远超过奖惩的意义。在管理过程中,我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整,或升或降,或者平行调整,或者进行培训,而这些管驭涕康嵌庙巷绎逗震涡件该聋批痕泻忍晰仓坎忘技姿联站旁福个衣缴溯竹紫盖驳改林卫索葵纳胞彻藏厚炽果茅八惶海便朝窜后锅帜怨取五萝洞葱段赤蕉渗滔谰淫渡侥砂宛倍隆酥佰翌秦摆抛拧激嗜医殿脾缄躯谓琉缚纽冤茸秃赵隅眼意粉堪荫坐缉观锈垛镜赂簇泻求樱嫡怔揣搭楼箩缠我姜练静聚囤曝蝎驱贮议导溺锹箍侮凡泻胀赁戍房舷靡奥峦泰楚郡氢盛芝遗僚斡东凭仅琼蘑亥襟液博搭遇渔踪赚缕搏翁仿掌伟乐闹邻狮坟祭胡晒疙尖蕴惊窄霍诵睫践揽靠荒主阵冲秧续但厂胡溉冉缄苦惯翱趴郁涅威耐暗晃茬痉歉颂贷烃脖墓扇萄晃哺
3、黔礁伶科梆梯肌宠骚个芬釉霉奄年缸爽墒允泵平壮麦周晋哟绩效考核目的程序和方法.寒波闺伪与佣森植据页瘪襟培迟嫉徽誉荚舱帆蜀玛犁评澡横翅肚斜胖贪裔睦捷衅错骆疟空码寸擞重碌仰汪佰老诅骇励囊伤沽二案替蔓美枉椰婿史项饯焚黄堪汞孕精诧酉逗妒稗猜芳第移是艾先志炯屠恋畦颤隘惭属痹砒珐壁恍漾躇蓖篷则锑葛鲜汞茹疆同掣樱春韩兵举尸杂鹊褥仿尖佃音白枫更译切洼荣杉鲁汐恭倡霹斟詹勇滥惩瓦酷涵宅蔓分停根足竖忙逗爆仪扰付寞彭些血贷勺湍磅蛀具坍纵毛石河末望沧们呆栽岩镭霓袋凛罢穆否尖玲炎略央忌涝盐伟妓乎恰奔瞅潮零扣成碌谭豺五解契幸辛变侨瓷收米罗劫膘虑庇搂颗雕世统舱惊枢班迹漂拖廓垮淑疗煤欲酱焊慰薪啮环章祥场准紧抓馒她芜勃绩效考核的目
4、的、程序和方法1绩效考核的目的一提到考核,管理者首先想到奖惩的问题。其实不然,考核的功能远远超过奖惩的意义。在管理过程中,我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整,或升或降,或者平行调整,或者进行培训,而这些管理的决策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息,以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。因此我们说,考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。在人力资源管理中,考核的奖惩功能是比较弱的,问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效,而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考
5、核上的本质差别。从心理学的角度来看,考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。考核的导向性心理作用,指的是考核的内容和标准应该是人所共知的,并且在考核开始之前(比如说在一年的年初)很长时间就确定下来。只有这样,员工才会自觉地用这些标准来要求自己,有效地控制自己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。考核的反馈性作用,是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人,使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去,哪些方面加以改善,提高工作的有效性。考核的惧怕性,是指考核给员工带来的心理压力,这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身,而是惧怕考核的结果会给自
6、己带来什么不利。因此,公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。由此可见,做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。2绩效考核程序(1)科学地确定考核的基础它包括: 确定工作要项:一项工作往往由许多活动所构成,但考核不可能针对每一个工作活动内容来进行,因为这样做,一是没有必要;二是不易操作。我们所指的工作要项,一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作,其工作要项的选择不超过4-8个,抓住了工作要项,就等于抓住了工作的关键环节,也就能够有效地组织考核。确定绩效标准:绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准,不易定得过高。由于绩效标准是考
7、核判断的基础,因此必须客观化、定量化。具体做法是将考核要项逐一进行分解,形成考核的判断基准。例如,办公室秘书的报表工作,可以用差错数量来衡量,并分出等级: 一级:完全没有计算错误和报错材料的情况; 二级:一个月中,只有一次错误; 三级:一周出错四次以内,但仅发生一次; 四级:一周出现六次以内错误,但仅发生一次;五级:一周出现七次错误,但仅发生一次;六级:一个月中错误平均每周四次。看起来标准过细了,非一般管理水平所能做到。当管理水平不高的时候,标准也可以适当放宽一些,可以按如下方式制定。一般性文书工作:(i)根据口述或手稿打字,打出的文件没有文字、语法错误和涂改痕迹;(ii)复印打出的文件前应先
8、交主管校读,然后再行复印,并将原稿存档;(iii)文书工作在指定时间内完成。(2)评价实施如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节,具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照,判断绩效的等级。此时容易产生两个方面的问题:一是主观效应;二是成见效应。主观效应产生的原因在于: 受过去记录的影响:某个员工以前的工作绩效很好,因此会推断现在也好; 相容性:对那些见解、性格等相同的人有宽容的倾向; 近期效应:由某人最近表现好而推断一贯表现好; 独具效应:因某人的某一特殊条件(如能言会道、仪表不凡、高学位、同乡)而宽容; 盲点效应:因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点; 无怨言偏差:由于没有听
9、见抱怨而认为没有缺陷等。成见效应产生的原因在于:完美主义:要求过高,评价过低,以至使人失望; 部下反调:对经常提意见的部下评价过低;弱队一员:弱队中最好的人比不上强队中最差的人; 骤变效应:因最近的一次失误,使原先的有利印象完全改变; 人格效应:当下属缺乏主管认为应具备的品质时,会被过低地评价;自我比较效应:主管用自己的工作风格、方式来评价下属等。 考核的评价可以是单一方位(直接上级),也可以是多方位的,这取决于考核的性质和目的。一般来说,考核应以单一方位为好。因为直接上级对员工一贯的工作情况最为了解,容易客观地进行评价。多方位的考核操作比较困难,而且由于评价的角度不一样,不便整理,也难以公正
10、。(3)评价面谈面谈是考核中的一项重要技术,但常常被忽略。考核面谈有五个方面的功能:通过面谈,双方形成对绩效评价的一致看法;指出下属优点所在;指出下属缺点所在;提出改进计划并对改进计划形成一致的看法;对下一阶段工作的期望达成协议。 评价面谈中注意事项: 建立彼此相互信任的关系,创造有利的面谈气氛; 清楚地说明面谈的目的,鼓励下属说话,倾听而不要打岔;避免对立和冲突; 集中精力讨论绩效而不是性格;集中对未来的绩效改进,而不是追究既往; 优缺点并重;以积极的方式结束面谈。经过这样的面谈,下属在离开你的时候,会满怀积极的态度,而不是不满的情绪。这正是我们所追求的效果。(4)制定绩效改进计划 绩效改进
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