薪酬管理-周坤.doc
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1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-第4讲 薪酬体系设计(一)【本讲重点】1.步骤一:确定薪酬的总政策2.步骤二:调查薪酬市场(上)上一讲,我们从薪酬管理概述出发,介绍了一个企业的薪酬策略与目标、薪酬机制和战略的关系以及薪酬体系和绩效考核之间的关系。从这一讲开始,我们就要进入薪酬体系设计的实操性部分薪酬体系设计,大致可以概括为薪酬架构与福利系统设计以及薪酬管理的运作机制设计两个方面。薪酬管理的流程在进入企业薪酬体系设计的内容之前,我们先来看看一个完整的薪酬管理流程。图2-1 薪酬管理流程示意图薪酬管理流程中的第一个步骤是薪酬总政策的确定。在
2、这个环节中,企业的薪资主管以及人力资源部经理必须面对并回答一系列问题,最终得到结果。这个过程也可以总结归纳为企业薪资主管在进行具体工作时的思路,这些问题包括: 符合公司需求的薪酬政策应如何“切饼”? 薪酬政策在管理过程中将出现哪些问题? 如何采取有效措施预防、解决这些问题? 有没有可参照的较合理的现成设计模式? 本企业处于什么样的成长阶段,需要谁? 最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点? 目前政策中哪些明显不符合企业的实际需要? 目前在企业的总成本中人力成本控制如何?薪酬体系设计的步骤企业薪酬体系设计的步骤包括以下六个环节:确定企业薪酬政策并做好“切饼”企业的薪资主管在开始设计薪酬的时候,首先要
3、与公司的决策层或者总经理就整个公司的发展战略意图、阶段性的战略目标进行多次深入的沟通,从而明确薪酬体系的设计理由以及整个薪酬体系改革的最终目的,否则根本没有办法开展薪酬体系的设计工作。在明确了这一点之后,就应该考虑在企业总成本中人力资源的成本控制比例了。在不同的行业,最合适的控制点是不一样的,有些行业可能人力资源的成本占总成本的比例很低;而另外一些行业可能人力资源成本却占了绝大部分的比例。这就如同分割一整个饼一样,需要在企业总的薪酬政策的指导下,分三个过程来逐步确定: 一级构成比例:确定企业人力资源成本占总成本的比例; 二级构成比例:确定岗位工资、绩效工资、津贴、福利、加班工资、临时工的工资等
4、占整个薪酬总额的比例,并与原来的构成做比较以进行相应的调整; 三级构成比例:确定重要职能的薪资比例。调查薪酬市场每一个企业都不是一座孤岛,而是生存在一个大环境里面,竞争对手的影响以及和竞争对手之间的互动关系,都会直接影响到企业的薪酬政策,而一旦薪酬体系出现了问题,则很有可能“赔了夫人又折兵”花了钱却替竞争对手做了嫁衣裳。所以“调查”是薪酬体系设计中一个非常重要的环节。1.薪酬调查的作用和目的通过薪酬调查可以获取相关企业的薪酬水平,以及与其薪酬激励机制相关的一些信息,这些信息是非常重要的,包括竞争对手在干什么,如何进行激励,以及怎样进行调整等。调查结果可以作为企业制定薪酬政策的一个强有力的依据。
5、具体而言,薪酬调查可以达到两个“均衡”:内部的均衡即企业薪酬水平应该和员工的工作相匹配,也就是满足薪酬的公平性。外部的均衡即薪酬水平要与同地域、同行业的薪酬水平保持一致,或者是略高或略低于平均水平。2.薪酬调查的流程在具体开展薪酬调查的时候,应按照以下的程序来进行:明确调查的目的开展薪酬调查的目的在于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平或者一些具体岗位的薪酬水平进行调整做准备。确定调查的范围即确定需要调查的目标企业、具体的岗位以及调查的详细内容,并进一步确定整个薪酬调查的起止时间。选择调查的方式通常使用的调查方式有:同行业之间相互的调查及资料互换、通过行业协会进行调查或者委托专业机构进行调查,在确
6、定了调查方式之后还需要设计出科学的薪酬调查表格并提出问题的提纲。有效地归类、分析及识别调查回来的数据形成最终的调查结果表第5讲 薪酬体系设计(二)【本讲重点】1.步骤二:调查薪酬市场(下)2.步骤三:进行岗位价值评估3.步骤四:薪资结构的回归分析和福利的外部对比4.步骤五:设计企业整体薪酬结构(上)调查薪酬市场(下)在具体开展薪酬调查的时候,应按照以下的程序来进行:明确调查的目的开展薪酬调查的目的在于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平或者一些具体岗位的薪酬水平进行调整做准备。确定调查的范围即确定需要调查的目标企业、具体的岗位以及调查的详细内容,并进一步确定整个薪酬调查的起止时间。选择调查的方式通
7、常使用的调查方式有:同行业之间相互的调查及资料互换、通过行业协会进行调查或者委托专业机构进行调查,在确定了调查方式之后还需要设计出科学的薪酬调查表格并提出问题的提纲。有效地归类、分析及识别调查回来的数据形成最终的调查结果表进行岗位价值评估薪酬体系设计的第三个步骤是要进行具体的岗位价值评估。1.岗位价值评估的作用有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用: 提高员工对薪酬待遇的满意度; 建立岗位的等级; 健全企业整体薪酬支付系统; 为新岗位的设置提供可参照的标准。图2-2 职位评估在薪酬管理中的地位示意图2.岗位价值评估的原则岗位价值评估的原则同样也包括四个方面: 岗位评估的是岗位而不是员工; 必
8、须让员工参与岗位评估的工作; 员工必须认同岗位评估最终的结果; 岗位评估的最终结果一定要公开。另外,企业在进行岗位评估之前,可以通过薪酬结构的重要性举证图来有效地指导企业进行岗位的价值评估。如下面的案例,该公司认为吸引员工和保留员工这两个方面对其而言是特别重要的,为在所有的薪酬和福利机制功能中体现二者的重要性,该公司做出图2-3这样的重要性组合的举证,通过这个图标可以很清楚地知道哪些地方是最重要的,哪些地方是次重要的,然后以此为依据做出岗位的评估。图2-3薪酬结构工具组合策略矩阵3.岗位价值分析的工具和方法岗位价值评估有很多种工具和方法,但无论使用哪种方法,首先都要成立岗位评估工作小组,该小组
9、通常是由人力资源部进行统筹的,并且各职能部门都要参与其中。排列法这是一种通过对待评估岗位的工作内容、工作职责、任职资格等所有层次的要求进行两两配对的比较,从而确定其相对岗位价值的方法。在进行两两对比时,对价值相对较高的岗位计“1”分,相对较低的另一个岗位计“0”分,所有岗位对比完成后,将每个岗位的所得分数进行汇总,总分最高的岗位相应其岗位价值最高,反之则最低。见表2-1。表2-1排列法评估结果汇总表范例 岗 位被比较岗位ABCDEA0010B1010C1111D0000E1101合计32041岗位相对价值次序四三一五二因素分析法另外一种经常使用的方法是因素分析法,其基本原理是分析有多少因素会影
10、响到某个岗位的工作,这些因素对于不同的岗位的权重是不一样的,然后通过对这些因素的分析,可以有效地判断出每一个岗位的重要性。通常所需要考虑的因素包括:知识、经验、工作范围、决策责任、失误后果、内部联系、外部联系、督导职责、督导人数以及研究分析等,如图2-4所示。图2-4因素分析法的基本原理示意图通过以上这些方法的分析以后,企业就能够非常有效地得出一个结论性的表格,表2-2是一个范例。表2-2因素分析法结论性范例职级高层管理部门媒体服务部网络工程部产品开发部市场销售部客户服务部人事及行政部财务部管理信息技术部内部层级15总经理中高层管理人员14副总经理13市场销售经理12网络及工程经理人事及行政经
11、理财务经理11产品开发经理基层管理人员10媒体服务经理客户服务经理9系统工程师网络工程师项目主管市场主管销售主管8市场助理信息技术主管专业人员或主管7人事主管内部审计6业务发展代表项目助理销售代表行政主管会计5技术员人事助理信息技术支持4客户服务代表一般员工3秘书驾驶员出纳2前台接待1从表2-2中可以看到在这家公司里,员工的薪酬分成了15个级别,这就是通过岗位的价值分析得出的结果,这个结果能够非常有效、直接地把公司里所有的岗位全部归到相应的职级,使得每一个岗位和每一个员工都有非常明确的职级。【自检】请根据您对本课程内容的理解分析以下案例:JD公司是深圳一家生产汽车用品的企业,成立几年后在行业内
12、处于中游的水平。但随着竞争对手的增加,市场环境不断发生剧烈的变化。在这种情况下,公司为增强竞争能力,经常进行内部调整。2002年,由于市场开始萎缩,公司整合原有资源将以前的几个独立的销售部门合为一个,并将企管部与人力资源部合并为综合管理部。这样,以前的人力资源部经理不但要管理原来的工作,还要承担企管部经理的一部分职责。经过这样的调整后,薪酬体系却没有进行相应的改革,从部门经理到基层员工的意见都很大。如何解决这个问题呢?_见参考答案2-1薪资结构的回归分析和福利的外部对比在得到了企业薪酬结构的职级分布之后,又会出现市场经济体制下由谁来决定具体薪酬的问题。这就需要进行薪资结构的回归分析和福利的外部
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