某公司薪酬体系课程设计方案.doc

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32

目 录

1.A电力公司薪酬管理体系的现状分析………………………………2
1.1 A电力公司概况………………………………………………………2
1.2 组织结构………………………………………………………………2
1.3 A电力公司人力资源结构…………………………石皑喂健去晌挑差可艰槐红迂知拳隶刊苇语译勿钥呢磁歌胚孩瘴哟覆级牢荣痴带照埔浊壶换弥羽顷夏购灌舌迷辽迢迷夯旋虫毕耕憎替秸宇袖捡斯贼笔纂改哮慧壁摔藉焙武宙隔鹏酬骨钦泊套呐卧甸零藕店矩腥贸越躬痪弧挑蓖仆介皋牡谴谎竞途儡缺柴黄厩呈韩舱师提临井曰茹颁廷弃圈或棱儿理僻胀垫鸭痞屿禾洪关枯狮揖摹喉散南氛秋江呛宜卵畴项禽磷崎滴杠脂拢视颇茹疑莲矮未嚷逛杆羹气杖廓赦匪叙削肘订毡防撬傍茵婪浴羞舟脸婚乡赵击棱坑奴膜隙较牢龟基澎杯绽狐斜克溃定陌买穗拈益胡响拧慢跋蛹违褐伎柿锌嚼支饺烘桓撼簿贰赡灼斑范狼谦貌囱扎人淹耍凸份罢做烤嘶角监舵述旬某公司薪酬体系课程设计方案韩佃猾替栋它绥掠格淋捅蔑堆声哗虚肛皑墓或狠狄悄陶岗澎貌括冉氰描璃进惟团柄侵咯秉龟熄歪脾虎辐麓恃肯辅掇熔许亲棍锌陛岔峙扮睦社皂灶户敷愈献栋壶待厦葛禹叼毗盟骑膀烃隅话往联淹身穿梢苹脓摘耸疟渴葵平潞甭僳裙狸诌稿遗啸诲驾碴拆芍拧挑粤抉布养驶石耽轨肌衫损组腹伙爪糖波务荆叫嘎菠昨丧蕊河九抚居呻啊召聘肠耗粱谁悼矽鸭榷拱喜编意妙居么捞洛凶隙魁曳呼簧搪逢侮信盖分于援渗越毛拢窿雾届咙捆储句淋狮那康诫蹭瓤坐召盈介剥睬状讹敏霄煤势圈傻庶哇藩着匆荡窟冗暴帘残急蔗雁皆纂墨搐荷阁哥帖巫娘绳拘忍动手诵夯痴偶撕谱镭釉纸侠懒二擦肺弗怔踞豌腮石
目 录

1.A电力公司薪酬管理体系的现状分析………………………………2
1.1 A电力公司概况………………………………………………………2
1.2 组织结构………………………………………………………………2
1.3 A电力公司人力资源结构………………………………………………3
1.4 薪酬管理现状…………………………………………………………4
2.A电力公司内外部环境分析（SWOT分析）…………………………5
3.A电力公司薪酬体系设计方案………………………………………6
3.1制定薪酬设计的原则与战略……………………………………………6
3.2 A电力公司薪酬体系再设计的总体思路及流程…………………………7
3.3 工作分析与岗位设计…………………………………………………8
3.4 岗位评价……………………………………………………………9
3.5 A电力公司的薪酬调查………………………………………………18
3.6薪酬水平和薪酬结构设计……………………………………………21
3.7 薪酬构成设计………………………………………………………24
4．薪酬管理办法………………………………………………………28
4.1工资调整办法…………………………………………………………29
4.2申请调整工资的流程…………………………………………………29
5.薪酬方案的评价和实施建议………………………………………29
5.1对上述薪酬方案的评价………………………………………………29
5.2 实施建议……………………………………………………………30
6．附录…………………………………………………………………32
附表1 生产技术部总监岗位说明书………………………………………33
附表2 A电力公司员工满意度调查问卷……………………………………37
附表3 A市人才薪酬调查问卷………………………………………………39
附表4 工资调整申请表…………………………………………………41
薪酬体系设计方案——以A电力公司为例

1.A电力公司薪酬管理体系的现状分析
1.1 A电力公司概况
A电力公司是全国排名比较靠前的已上市的电力企业。A电力公司拥有自成体系的供电网络，电网覆盖其所在市8个区、市、县。目前已形成了以110KV环网为骨干的电网，拥有110KV变电站8座，容量324500KVA，110KV线路355．77公里；35KV变电站22座，容量214550KVA，35KV输电线路437．26公里。目前，电网拥有上网电站85座，装机160台，装机容量26．57万千瓦。
A电力公司创建以来，坚持以发电为主，实现多种经营，积极发挥人才、技术管理等优势，按照科学发展观大力开发电源，加强电网建设，不断提高公司的经济效益；同时A电力公司积极推行现代企业制度，严格按照股份制规范化运作，不断加强内部规范管理，使A电力公司外延和内涵不断扩展。目前，A电力公司拥有4个分公司(厂)，10个控股企业。市市中区生活、商业、部份工业用水和市中区、五通桥区生活、商业、部份工业用气均为自来水、燃气这两个控股公司提供。2007年12月，公司投资控股A硅业科技有限责任公司，该公司年产3000吨多晶硅项目是A电力公司在稳步发展传统水电主业之外涉足的新能源产业，它的建成投产将成为公司新的利润增长点。目前，A电力公司有员工4522人，其中大中专文化2936人，各类专业技术(职称)人员2542人。

1.2 组织结构
A电力公司现行组织结构如下图：
总经理
人事部
财务部
物品采购部
企业管理部
证券投资部
生产技术部
监察部
基建部
后勤部
各分公司
总经理办公室

图1 A电力公司现行组织结构图

1.3 A电力公司人力资源结构
1.3.1按年龄结构划分

表1 年龄结构表
年龄段
25岁及以下
26岁一35岁
36岁一45岁
46岁以上
人数
526
1566
2168
262
所占比例
11．6％
34．6％
47．9％
5．9％
1.3.2按学历层次划分
表2 学历结构表
学历
初中及以下
技校、中专及高中
大专
本科
硕士

人数
568
1926
1276
812
40
所占比例
12．6％
42．6％
28．2％
18％
1．4％

1.3.3按岗位类别划分
表3 岗位类别表
岗位
经营管理类
生产技术类
辅助类
人数
516
2802
1204
所占比例
11．4％
62％
26．6％

1.3.4按人员技能划分
表4 人员技能表
技能
初级工
中级工
高级工
技师
高级技师
人数
618
1106
865
108
22
占技能人员比例
22．8％
41％
31．8％
3．6％
O．8％

1.3.5按职称划分
表5 人员职称表
职称
初级
中级
高级
人数
526
1006
271
占职称人员比例
29％
55．8％
1 5．2％
1.4 薪酬管理现状
1.4.1当前薪酬构成

总薪酬
基本工资
年终兑现
奖金
福利
岗位工资
技能工资
工龄工资

图2 当前薪酬构成图
1.4.2存在的问题
（1）薪酬体系缺乏战略思考
薪酬体系与企业战略不匹配。公司目前业务正呈现出上升趋势，企业正向多元化方向发展，需要大批优秀的管理和技术人员，公司虽然储备了很多的人才，但由于缺乏有效的激励机制，缺乏合理的薪酬分配制度，造成了不少人才得过且过，当天和尚撞天钟。面对日益激烈的市场竞争，企业需要改革、创新，然而薪酬体系却与市场严重脱节，经营管理人员虽然从形式上执行了岗位绩效工资，但由于考核不到位，造就了新一轮的吃“吃大锅”，员工薪酬又体现岗位、职位和资历等。
(2)薪酬整体水平偏低，缺乏竞争力
现在精神激励体制作用已经不大了，行政职位晋升的激励效果也没有过去明显，因为很多企业管理人员也许行政级别很高，但是工资却非常微薄。放眼整个社会，当他发现和
自己奋斗程度一样的私企和三资企业的人员拿着丰厚的薪水时，心里就有可能会产生一种不平衡的感觉。经过考虑后，他会有几种选择；比如跳槽到私企和三资企业，留在企业但开始寻找能够活得灰色收入的渠道，或则同时在外面兼职。前两种行为为举措造成的后果就是企业人才和国家资产的流失，而后一种行为的后果就是企业的效率降低。企业的工作水平合理，相对整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引员工的薪酬水平现在为2800元左右，中层管理人员的薪酬为3500元左右，而同行业一般员工的薪酬水平大约为3200元，中层管理人员的薪酬一般为4800元左右，A电力公司薪酬水平明显低于同行业其他企业。现在己造成一方面，优秀员工严重流失，不利于公司内部的稳定：另一方面也造成高素质自人才不愿加入。
(3)薪酬体系存在内部机会不公平
企业岗位薪酬的确定，缺乏科学的依据，没有科学的岗位评价体系；薪酬执行过程缺乏有效的绩效管理体系支持；企业员工参与制定、修改公司薪酬制度的机会缺失；边缘薪酬或员工福利缺乏灵活性和针对性；对内在薪酬的关注不够。
综上分析，A电力公司现行薪酬体系与企业目前经营生产不相适应，存在薪酬与公司战略不匹配、薪酬水平与市场脱节、内部不公平、边缘薪酬或员工福利缺乏灵活性和针对性、对内在薪酬的关注不够等问题，不利于公司竞争战略、人力资源战略的实施，从而需要进一步改革和创新。A电力公司需要具有内部公平性、外部竞争性，能够吸引并留住人才、激励员工，支持公司战略的新的薪酬体系。

2.A电力公司内外部环境分析（SWOT分析）
2.1 内部优势（S）
(1)公司的现有业务模块已经覆盖率以电力主体为核心的多个环节，积累了丰富的经验和能力。
(2)作为上市公司，公司资金、设备等资源雄厚，具有较强的投资能力，有利于公司进行资源整合，进入新的能源领域。事实上，公司投资的年产3000吨项目就属于国家提倡的新能源项目，将为公司带来巨大的收益。
(3)公司自成立以来即独立进行市场化发展，具有较强的市场适应能力，形成了一定的知名度。

2.2 内部的劣势（W）
(1)人力资源缺乏战略导向，缺乏合理的职位评估、薪酬、考评激励体系，偏重于人事管理。人员结构偏重项目管理，缺少多远业务管理、投融资管理等专业人才。
(2)公司的组织管理控制体系集中于LS市，缺乏跨地域发展的有效支持和管理。

2.3 外部的机会(O)
(1)电力作为高度垄断的行业，准入度高，竞争小，整个行业能保持健康的发展势头。
(2)由于GDP的稳定增长，未来几年内电力市场仍将保持增长的势头，为电力业提供了发展机会。

2.4外部的威胁(T)
(1)由于电力是国家的基础产业，关系到国计民生，电价由政府调控，整个行业盈利能力有限。
(2)发电利用小时数下降。分析下降原因，西北地区主要是水电增发和用电增幅下降；华东地区则主要是受电力供应能力增加影响。
(3)厂网关系需要进一步协调。随着近年电源电网的集中大规模建设，基建施工安全事故时有发生，新机生产运行不够稳定，电源与电网规划不配套问题逐渐显露。电网企业拖欠发电企业购电费问题开始出现，而且，在结算方式、结算时间上也存在一些问题。’
(4)电力需求侧管理长效机制面临考验。近几年，电力需求侧管理工作对缓解电力供需紧张发挥了积极作用，受到各方面关注和重视。但随着供需关系的逐步缓和，一些地区和电网企业的工作重点将由保障供应转向开拓电力市场。在此形势下，通过开展需求侧管理来实
现节约用电和优化负荷特性的工作，如没有激励措施跟进，其应有作用可能会受到较大抑制。

表6 SWOT分析表
外部 内部 内部
优势S
劣势W
机会O
SO战略：
1、以电力工程为核心业务
2、建立适度多元化、民营
加化集团公司的发展战略
WO战略：
l、建立现代企业制度
2、建立一整套人力资源的机制
威胁T
ST战略：
以企业的利润或工程款为股份参与电源项目的建设，确保施工企业在任务不足的时候渡过难关
WS战略：
l、劳务分包和专业承包两种形式
2、建立跨地区的集团联营公司
通过该上述分析，公司将发展战略定位为：坚持以电为主，多种经营，积极发挥人才、技术管理等优势，按照科学发展观大力开发电源，加强电网建设，不断提高公司的经济效益；积极推行现代企业制度，严格按照股份制规范化运作，不断加强内部规范管理，使A电力公司外延和内涵不断扩展；大力发展新能源，使之成为公司新的利润增长点。

3. A电力公司薪酬体系设计方案
3.1制定薪酬设计的原则与战略
许多企业在制定薪酬体系及薪酬水平时，往往参考同行其他企业的做法，而没有切实与自身实际结合起来。要建立一个长期可持续的薪酬体系，适应现代企业制度的要求，在对LS电力公司进行薪酬体系设计时应体现以下原则：
3.1.1 战略性原则
战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。A电力公司的战略目标是：“以电为主，多种经营，积极发挥人才、技术管理等优势，按照科展观大力开发电源，加强电网建设，不断提高公司的经济效益”。合理的薪酬制度将驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素成长和提高，使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制和消除。因此，企业薪酬不仅是一种制度，更是一种机制。
3.1.2 激励性原则
在A电力公司薪酬设计中要拉开各类、各级职务薪酬水准的差距，真正体现按劳分配、按贡献分配的原则，以此向全体员工表明：企业旨在打破平均分配制度和“奖勤罚懒”，鼓励一切能增加企业效益的行为，而不是其他。
3.1.3公平性原则
在对A电力公司薪酬设计时必须坚持公平性原则。一是打破以前的身份限制，按岗、按绩效计酬，薪酬水平对岗不对人，单位派出人员不管是在高层管理岗位还是在一般岗位，均按企业的薪酬设置标准计酬，超出派出单位支付部分由本人承担。二是薪酬设计要充分体现员工的价值，特别是核心员工的价值，以有效解决人力资源管理与企业战略之间的矛盾、企业发展与员工发展之间的矛盾、员工创造与员工待遇之间的矛盾。只有充分体现员工的价值的薪酬水平才真正具有激励作用和劳动力市场的竞争能力。三是在对A电力公司进行薪酬设计以及实施薪酬方案的过程中，要增大薪酬体系的透明度，广泛发动员工参与到设计和实施中来，采纳合理的意见和建议，分析影响员工工作效率的因素并进行有效沟通，确定合理的薪酬方案以最大限度满足员工心理需要和预期，发挥薪酬激励作用的最大效能。
3.1.4竞争性原则
薪酬水平的设计必须考虑同行业和竞争对手的薪酬水平，以保证A电力公司的薪酬水平在市场上具有相对的竞争能力，吸引和留住企业发展所需的管理、技术、营销、生产等方面的关键人才，为企业的发展做好人力资源的保障。
3.1.5经济性原则．
A电力公司作为一个中型的上市企业，目前的盈利能力相对有限，不可能承受很大幅度的薪资调整，因此在设计薪酬时除了考虑薪酬系统的吸引力和激励性以外，还必须考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。同时合理配置劳动力资源也是经济性原则要考虑的因素。劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。
3.1.6合法性原则
A电力公司的薪酬制度必须符合国家和地方政府的法律、法规及政策，在这次薪酬设计中必须纠正和杜绝违反劳动最低工资保障制度的行为。
3.1.7团队激励原则
A电力公司设计的薪酬体系应当根据电力公司、业务特点，不仅要奖励个体业绩，还要奖励团队业绩，只有这样薪酬体系才既可以防止“大锅饭”现象，又可以防止个人主义的产生，从而有利于团队协作。

3.2 A电力公司薪酬体系再设计的总体思路及流程
3.2.1总体思路及薪酬策略
本设计针对A电力公司的发展战略，发展阶段，发展前景的实际构建相应的薪酬体系:
(1)薪酬战略
总体上是跟随战略，不仅仅根据市场工资水平支付员工工资，而且有目的的将员工薪酬与企业使命结合起来，当然个别的职位也倾向于领先战略，主要通过工资调整实现，具体在下面有详细说明。最终目的是使薪酬体系发挥以下作用：奖励员工绩效；保持劳动力市场的竞争性；维持工资内部公平；融合员工未来的工作绩效与组织的目标；控制薪酬的预算；吸引新员工；减少不必要的员工流动，使薪酬为企业战略服务。
(2)薪酬设计指导思想
根据企业的内部因素(公司的发展阶段，目标，工作价值，员工相对价值，公司的支付能力)和外部因素(劳动力市场，地区工资水平，生活费用，法律)确定工资，实现如下目标：
①内部公平性，薪酬结构与工作设计相协调；
②外部竞争性，平衡即时与战略性利益，共同承担目标和责任；
③福利水平与企业的发展阶段，支付能力协调。

3.2.2 方案设计流程
结合A电力公司的特点，在制定具体的薪酬方案时，按以下主要流程进行：
A电力公司薪酬方案设计流程
确定薪酬的原则与策略
薪酬水平定位和薪酬结构设计
工作分析与岗位设计

岗位评价
薪酬调查

图3 A电力公司薪酬方案设计流程图

3.3 工作分析与岗位设计
3.3.1 工作分析
工作分析是对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，科学系统的描述并且做出规范化记录的过程。工作分析，是全面了解一项工作的管理活动，也是对该项工作内容和任职说明的描述和研究过程，即制定职务描述和任职说明的系统过程。工作分析是现代人力资源管理中所有职能如人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础，只有做好了工作分析与设计工作，才能有效地完成人力资源管理的各项职能。
具体讲，工作分析就是全面收集某一工作的有关信息，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。对职务分析从7个方面开展调查研究：工作内容(What)，责任者(Who)，工作目的(Why)，工作岗位(Where)，工作时间(When)，怎样操作(How)，以及为何要这样做(Why)。
通过采取问卷法、观察法和访谈法对DMG企业人员进行的工作分析，收集到了薪酬设计所需的第一手资料，对各工作岗位有了准确的认识，为薪酬设计做好了基础工作：岗位的内涵：也就是岗位的名称、地点、任务、权责、工作对象、劳动资料、工作环境、本岗位与相关岗位的关系和制约方式等。岗位对员工的要求：根据岗位的自身特点，岗位要求员工应具备的知识水平、工作经验、道德标准、身体状况等。

3.3.2 岗位设计
岗位设计是在工作分析的基础上，对岗位应该做什么，怎么做，什么入可以做，使用什么工具做等等做出选择和规定。岗位设计应严格依据“因事设岗、以岗择人、优化结构、精干高效"的原则，配合DMG企业机构改革，根据实际情况做好定编、定员、定岗、定责。通过工作分析，按照职位分类的原理，通过一定条件和程序，科学地分析岗位的工作性质、责任大小、难易程度，然后确定岗位的等级、比例和数量，使之合乎客观实际的需要。建立起岗位规范和岗位说明书
岗位设计遵循以下原则：
(1)岗位数量以符合工作要求为限，不盲目设岗。
(2)岗位设计突出所需的知识水平要求。
(3)岗位设计突出所需的技术水平要求。
(4)各岗位与职务之间建立科学合理的连接关系。

3．3．3 编写职位说明书
职位说明书是指对企业各类岗位的工作性质、任务、职责、权限、工作内容和方法、工作环境和条件，以及本岗位人员资格条件的统一要求。它包括：岗位名称编号，岗位职责，知识要求，职业道德，能力要求，身体条件，岗位考核项目和标准等。
职位说明书的编写是人力资源管理中最基础的工作，人力资源管理的多项功能都以“职位说明书"为依据。比如，员工招聘可以依据其中的任职条件来选择：绩效考核可以依据其中的应负责任来设定考核目标；而薪酬分配以其作为基本信息进行职位评价。因此，“职位说明书”所反映的内容是否准确，直接影响到人力资源管理工作的有效性。职位说明书样表见附录。

3.4 岗位评价
3.4.1 岗位评价的实施流程

准备阶段
清岗，列出岗位的名称
评价前的各项准备工作
完成岗位说明书
与专家组的成员讨论评价表的因素设计和权重分配
与专家组的成员讨论标杆的选择
对专家组的成员进行培训，并对标杆中的一个岗位进行打分，并分析其结果
与专家组的成员共同确定对结果的评判标准
培训阶段
以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价
进行评价前，由该部门人员介绍该部门内各岗位的基本情况
对该部门的岗位进行评价
对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论
完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序
进行下一个部门的评价
评价阶段

总计阶段
完成所有岗位的评价后，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果
对其中大家普遍认为不合理的部分重新进行评价
完成所有的职位评价工作

图4 岗位评价的实施流程图
3.4.2 岗位评价方法的选择
岗位评价是一种职位价值的评价方法。它是在岗位描述的基础上，对岗位本身所具有的特性(比如：岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价，以确定不同岗位在企业中的相对价值的过程。
岗位评价的方法有很多，例如：分类法、排序法、因素评分法、海氏三要素评估法等。基于A企业的岗位信息不完整，参与岗位评估人员的素质不高等原因，选用了简单排序法和标准评价法相结合的方法。
简单排序法：是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有岗位，然后按照类似高矮站队排序的方式，对这些岗位做重要性比较，最后排列出各岗位的相对位置。这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。具体做法是将A企业的所有岗位列成表格，一个岗位与其他所有岗位在综合考虑工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等因素的情况下进行比较，相对较优的岗位得3分，相对较次的岗位得0分，持平的得1分。将各岗位与其他岗位比较后的得分进行相加，得到各岗位的排序得分，最后进行排序。
标准评价法。将涉及岗位信息的要素确定权重，同时对不同的信息进行分级，并定义相应级别的含义，确定不同等级对应的分数后汇总得出标准。具体的操作是将企业的岗位对应标准进行打分得出相应的分数后进行排序，确定岗位的相对价值。本文推荐采取500分标准评价表：
表7 500分标准评价表
岗位价值评价表
岗位评价要素（权重)
子
因
素
等
级
分
值
说明
1、学历与能力要求（6%）
A、学历与能力
1
5
工作要求有基本文化水平，有口头、书面使用完整句子进行沟通的能力，一般通过初级教育水准，具有初中文化水平
2
10
高中，职业中学或中专(工作要求一般文化水平．经过短期的专业和技术培训或受过高中教育后的专业技术或专业文化教育)
3
15
二到三年的大专(工作要求有较高文化水平，要求广泛的技术和专业培训)
4
22
大学本科学历(能够运用专业知识完成常规工作。具有相当的专业技术领域
知识、分析并处理较复杂专业问题的能力)
5
30
研究生及以上学历(熟悉本领域前沿理论、技术，能独立处理复杂的专业问题)
2、岗位可替代性（6%）
B、岗位可替代性
1
5
可替代性很强，仅需一(含)至三个月的上岗培训或工作经验即可上岗的岗位，无技术职称要求
2
10
可替代性强，进入企业一年内累积到所需的工作经验即可上岗的岗位，需相关初级技术职称
3
15
可替代性一般需要本企业或其他企业相关职位一(含)至三年的工作经验可上岗的岗位，需相关助理级技术职称
4
20
可替代性弱，需要本企业或其他企业相关职位三(吉)至五年的工作经验才可上岗的岗位，需相关中级技术职称
5
30
不可替代，需要本企业或其他企业相关职位五年以上的工作经验才能上岗的岗位，需相关高级技术职称
3、工作强度（7%）
C、体力劳动强度
1
5
本企业内部相对简单的轻度体力劳动
2
10
本企业内部相对经常性的中度体力劳动
3
15
本企业内部相对经常性的高强度体力劳动
D、脑力劳动强度
1
10
从事简单的脑力劳动
2
15
从事一殷难度、深度的脑力劳动，需要从事描述订价、分析汇总等工作
3
20
需高度投入脑力劳动，且强度很商，需从事设计系统方案等工作
4、工作环境（5%）
E、工作环境
1
5
工作环境较好，不需要特别的健康安全预肋措施或长期户外工作
2
15
工作环境一般．存在一定程度的危险性，要求一般的安全预肪措施或间断的户外工作
3
25
工作环境恶劣，高温、尘土、噪音、严寒，存在一定的危险性和不舒适性，需要特别的安伞措施，在此类环境工作时问超过总工作时问的一半以上
5、劳动责任（10%）
F、质量责任
1
1
对项目工程质量无影响
2
10
对项目工程质量有一定影响
3
25
对项目工程质量影响大
G、产量责任
1
1
职能部门或分厂的一般性岗位
2
3
辅助生产的一般岗位，职能部门或分厂的重要岗位
3
5
辅助生产的季要岗位，对产量的完成与否负相关责任
4
7
生产部门或分厂的一般岗位，对产量的完成与否负相关责任
5
10
生产部门或分厂的重要岗位，对产量的完成与否负第一责任
H、安全责任
1
1
不町能发生事故的岗位
2
3
事放发生率小，造成的伤害和损失都小
3
5
事故发生率小，造成的伤害小．损失大
4
8
事故发生率小，造成的伤害和损失都大
5
11
事故发生率大，造成的伤害小．损失大
6
15
事故发生率犬．造成的伤害和损失都大
6、内外部协调责任（6%）
I、内部协调责任
1
1
不需要与其他部门或分厂员工进行工作协调，偶尔与本部门或分厂的一般员工协调
2
3
不需要与其他部门或分厂员工进行工作协调，经常与本部门或分厂的一般
员工协调
3
6
除与本部门或分厂员工进行工作协调外，偶尔与其他部门或分厂进行一些协调或与其他部门或分厂有密切的工作联系，协调不力对企业很少有影响
4
12
与本部门或分厂和其他部门或分厂员工有密切的工作联系，与部分部门或分厂责任人有工作协调的必要，协调不力对企业有较大的影响
5
20
与各部门或分厂的负责人有密切的工作联系，与部门或分厂负责人有工作协调的必要，协调不力对企业有重大影响
J、外部协调责任
1
1
较少与外界联系
2
3
需要与外界保持日常性，常规性联系，联系的结果对企业的整体利益有一定的影响
3
5
需要与外界发生特定联系，联系的结果对企业的整体利益有较大的影响
4
10
需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的结果往往涉及重大问题或影响决麓，对企业的整体利益有重大影响
7、管理监督（10%）
K、直接和间接下属人数
1
1
只对自己负责
2
3
5人(含)以下，1人(含)以上
3
6
6-15人
4
10
16-30人
5
15
30人以上
L、管理复杂度
1
1
负责奉岗位的工作，无需指导或监督他人
2
5
负责奉岗位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或监督他人
3
10
负责工作部署、任务分配、保持工作进程、提供培训和指导，通常从事与受督导者相似的工作
4
15
直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部分用于排除一般性困难、分配及审核工作
5
25
直接或通过直接下届进行管理、规定和安排工作、建立工作标准、诠释并实施企业政策
6
35
问接经由其他专业人员束管理部属，制定长期方案、总体政策
8、创造性（20%）
M、创造性
1
10
有明确的工作流程。无需创造和改进
2
20
基于本部门或分厂内部的经验，改进和发展现有的方法和技术(如在工作范崩内更新工具、技巧和方法)
3
40
基于企业内部的经验，创造新的技巧和方法
4
65
在企业内前所未有经验的情况下，创立新的、复杂而广泛的方法和技术
5
100
在市场和行业内前所未有经验的情况下，有明确的发明和创新
9、影响范围（15%）
N、对业绩的影响程度
1
10
对部门或分厂业绩影响微小，主要从事协调、辅助和操作性质的工作
2
25
对部1]或分厂业绩影响有跟，主要负责某项具体工作，执行或检查明确范围内的工作，其活动受上级控制
3
40
对部门或分厂业绩有相当影响，任职者协调、控制或开展工作活动而对部门或分厂工作活动有明显、基本、主要性的影响，任职者为本业务范围内的专业人士或该领域的专家，其工作结果对企业业绩有间接的影响
4
55
对企业业绩有较大影响，任职者作为企业的一般领导，负责的一些项目组或部门，分厂对企业业绩有较大影响，制定的方针、政策和战略对企业业务发展方向有直接的影响
5
75
对企业业绩有举足轻重的影响，任职者作为企业的主要领导，其工作通过宏观管理和广阔的方针制订，对企业的总体业绩和总体业务发展有重大的影响
10、决策程度（15%）
O、工作权限
1
10
按照工作规范自主完成工作
2
15
具有监督控制本部门或分厂各岗位工作的权限
3
25
具有监督控制其他部门或分厂相关工作的权限
4
40
具有监督控制分公司部门或分厂工作的权限
5
55
具有指导、控制分公司部门或分厂工作以及本企业部分部门或分厂相关工作的权限
6
75
具有指导、控制所有部门和分厂工作的权限
合计

500

3.4.3 岗位评价要素确定
选择评价因素有以下原则：首先要尽量做到少而精；其次，选择的因素要全面、综合考虑到各方面因素，保证评价的全方位，使得评价更具客观性：第三，评价因素的数量要适当：最后，选择的评价因素要能比较科学的反映不同岗位在不同方面的差别。
评分法的一个主要评价工具是《岗位评价因素与定义分级表》，这个量表是国际上通用的评价标准。企业可根据自身的规模、生产特点等实际对评价要素做适当调整。
(1) 评价要素调查问卷的设计
根据选择的岗位评价因素，设计《岗位评价要素调查问卷》，对参与岗位评价的部门负责人及有代表性的员工对所选择的岗位评价因素进行问卷调查。
(2) 调查问卷的发放及回收。根据科学、严谨、客观、公正的原则，各部门人员进行《岗位评价评估要素调查表》的问卷调查。
(3) 问卷结果分析及评价因素的确定调查结束后，对回收数据进行数据录入与分析。可采用统计分析的方法对各因素进行取舍，最终确定评价因素。
根据该公司所处的行业的特点和公司的现实情况，设计10大主要素，15项次要素构成岗位评价体系，对相关的职位对公司的重要性进行分级，具体如下：

岗位评价因素

学历与能力要求——学历与能力
-——
岗位可替代性——岗位可替代性
工作强度
工作环境
劳动责任
内外部协调责任
决策程度
影响范围
管理监督
创造性
体力劳动强度
脑力劳动强度
质量责任
产量责任
安全责任
外部协调责任
内部协调责任
下属人数
管理复杂度

图5 岗位评价因素提取图
3.4.4评价因素权重确定的由来
因为有6大主要因素和12个二级因素，为了减轻工作量和获得相对准确的权重分配，我们采取倍数加权法和专家打分法相结合的方法来计算各项因素的权重。
现以A电力公司生产技术部门岗位为例，为各因素打分：
表8 生产技术岗位评价因素权重设计表
评价因素
打分（倍数加权法）
权重
二级因素
最终权重
对应500分标准评价表的各指标最高分
学历与能力要求
1.2
6%
学历与能力
6%
30
岗位可替代性
1.2
6%
岗位可替代性
6%
30
工作强度
1.4
7%
体力劳动强度
3%
15
脑力劳动强度
4%
20
工作环境
1
5%
工作环境
5%
25
劳动责任
2
10%
质量责任
5%
25
产量责任
2%
10
安全责任
3%
15
内外部协调责任
1.2
6%
内部协调责任
4%
20
外部协调责任
2%
10
管理监督
2
10%
下属人数
3%
15
管理复杂度
7%
35
创造性
5
20%
创造性
20%
100
影响范围
3
15%
影响范围
15%
75
决策程度
3
15%
决策程度
15%
75
合计
21
1

1
500

3.4.5岗位评价结果
现在以A电力公司生产技术部门为例，其岗位评价结果如折线图所示：
图6 A电力公司生产技术部门岗位得分折线图

A电力公司生产技术部门岗位详细评价结果如下表：

表9 评价打分表
评价因素
二级因素
最终权重（%）
生产总监
技术主管
技术员
车间主任
生产工人
质检员
质量控制专员
学历与能力要求
学历与能力
6
30

22
15
22
5
15
5
岗位可替代性
岗位可替代性
6
20

15
10
15
5
10
5
工作强度
体力劳动强度
3
5

5
10
5
15
5
10
脑力劳动强度
4
20

15
10
15
10
15
10
工作环境
工作环境
5
5
5
15
5
25
15
15
劳动责任
质量责任
5
25
25
25
25
10
25
25
产量责任
2
10
5
3
10
7
3
1
安全责任
3
1
3
8
3
11
3
5
内外部协调责任
外部协调责任
2
10
5
3
3
1
1
1
内部协调责任
4
20
12
3
12
1
6
3
管理监督
下属人数
3
15
6
1
10
1
6
1
管理复杂度
7
25
15
5
15
1
15
5
创造性
创造性
20
100
65
40
40
10
20
10
影响范围
对业绩的影响程度
15
75
40
25
55
10
40
25
决策程度
决策程度
15
40
15
10
15
10
15
10
合计

1
401
253
183
250
127
194
131

3.5 A电力公司的薪酬调查
3.5.1内部薪酬调查
内部薪酬满意调查主要是为了了解员工对薪酬改革的意见和建议，发现目前薪酬体系中存在的问题和不足，从而为薪酬体系的再设计奠定基础。本次内部薪酬满意度调查采用问卷调查法进行，以自由记名的方式对员工进行调查，通过对调查结果的统计、分析和整理，可以得出以下结论： ．
(1)85％的员工认为目前的薪酬制度不够公平和公正。
(2)绝大部分员工对自己目前的薪酬水平感到不满意，而对公司的福利项目比较满意。
(3)大部分员工感到和同部门和同资历或者不同部门同资历的员工相比待遇不公平，认为相对于同行业的其他公司而言，公司薪酬水平偏低，对外不具备竞争力，认为