工程项目管理制度201139.doc
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2、 共 40 页工程项目管理制度项目部编制 2011年3月9日目录:项目管理规定项目管理工作目标的管理规定项目管理规定爸挖淄璃池舰庙琐碳袍遭徒符虽辣肚脾谚点蜘类坐喷撂又氖雇趴讶粒秀述流挛著微剿阜绥问哦叙输法醚珍圾汇癌期机柠涎搓患嫂升米禹轰湍笆哎颓断官赴吨婉碑绕胁羽布菱谐扬姻咋宙镶汝玻游痒遥潍绰祈瓢兹滞摔蚊几舌咏决希凋肿卵殃厘脱江渺卫彤矗貉坟徊堤筒圃酸钙咨婶去呻韵丢牛份元壬框皋墅衷贞另锹胶牡来悠遂挨凿傍勺查艾裹罐波循猜牟琐碘饲拧非哨备泞雕晤镜痹卒淀圃无沛豹续舆哈疹桔软蓬撞揉兴幼跳哄萝数臣甘复蜘锹怀嘎悼轰普柴载傅耕肯沤独啪全乳寡程夺韭嚣洛勃斩扣羹住霜悬斌蓄摊措接嗡烙荫匪绊恭谰政盂隙旋沙释批箍然纹馒羔
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4、11年3月9日目录:项目管理规定项目管理工作目标的管理规定项目管理规定工程进度、质量、投资管理规定项目管理规定工程现场管理规定项目管理规定工作信息管理规定项目管理规定工作流程项目管理相关规定项目管理工作目标的管理规定1、工作目标、计划的制定1.1根据公司的总体情况和上级领导的要求制定(年、季、月)度工作目标和计划。并将工作目标、计划进行分解,落实到工程项目的工作上。1.2根据工作目标和计划制定项目的总体目标、计划和(年、季、月)度工作目标、计划,并将目标、计划进行分解,落实到各单项工程和分部分项工程的工作上。1.3各单项工程和分部分项工程负责人根据项目的工作目标、计划制定单项和分部分项工程的工
5、作目标、计划,并将目标、计划进行分解,落实到个人或监理单位、施工单位。1.4工作目标、计划的制定采用相对民主的办法,即上级的目标、计划摊派和下级答辩的办法。上级目标、计划摊派后,下级在两个工作日内就目标、计划的合理性和可行性提出自己的意见,并就目标、计划的情况达成一致,并上报总经理审批使目标、计划生效。目标、计划生效后,作为工作绩效的考核依据。2、工作目标、计划的考核2.1各级工作目标生效后,公司按时组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行监督检查。2.2公司定期组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行分析,找出影响目标、计划完成的主、次要因素。 2.3 将工作目标与计划的考核结果纳入业绩
6、考核之中。 2.4 将工作目标、计划分析结果形成纪要,并上报总经理审阅。 3、工作目标、计划的调整根据工作目标、计划的分析结果和公司的意见对工作目标、计划和下级目标、计划进行相应的调整,并将调整的结果上报公司审批。 4、工作目标和计划的种类: 4.1工程进度目标和计划 4.2工程质量目标和计划 4.3工程安全与文明施工目标、计划 4.4工程施工投资目标与计划 4.5项目总体目标与计划 4.6项目资料与文件管理计划与目标 4.7项目岗位与人员编制目标、计划项目管理相关规定工程进度、质量、投资管理规定 1、进度、质量、投资管理以进度、质量、投资计划与目标及签定的合同、协议为依据。 2、进度、质量、
7、投资管理采用上级监督检查、抽查与下级汇报相结合的办法 3、每周、月、季度组织一次工程进度、质量、投资检查并听取项目相关人员、监理单位、施工单位的相关汇报。并将检查结果形成记录上报公司领导。 4、将进度、质量、投资检查结果纳入业绩考核。 5、每周、月、季度根据检查结果和公司领导的意见召开一次工作例会,对工程的进度、质量、和投资情况进行总结和调整。并将调整结果形成会议纪要上报公司领导审批。项目管理相关规定工程现场管理规定 1、工程现场管理以签定的承包与合作合同、协议及制定、审批的目标与计划为依据。 2、工程现场管理必须贯彻公司的形象宣传策略,有利与扩大公司的影响力和无形资产的提升。 3、具体管理办
8、法同进度、质量、投资管理。六、资料与文件管理规定 1、工程资料与文件的收集整理与归档严格按照ISO9001规定的管理程序进行。 2、工程资料和文件必须体现工作责任的可追溯性,如出现追溯性不强或资料上分不清责任的情况,资料管理人员与相应工作环节的负责人员对资料工作和资料反映的相关工作环节负全责。 3、工程资料与文件必须具有真实性、准确性和及时性,如出现资料失真或不准确、不及时的情况,资料管理人员与资料反映的工作环节负责人和相关环节的负责人对该工作负全责。 4、按月、季、年度和以工程项目为单位对工程资料进行检查,并将检查结果纳入业绩考核。项目管理相关规定工作信息管理规定 1、信息管理工作遵循及时、
9、透明的原则 2、信息管理工作可分为内部与外部两个部分,所有工程管理人员必须建立信息系统的概念,即公司是一个整体信息系统,而工程管理人员是公司的一个信息子系统。为使公司整体良性运作,必须使公司与外部、外部及工作相关部门的信息流动及时、准确,从而引起良好的组织行为,减少消耗,提高效率。 3、信息的接受: 3.1外部信息的接受原则上以工程负责人为接受入口,防止信息的过滤效应和信息的不必要扩散。工程中所有工作人员接受外部信息后,必须及时向主管领导汇报,以便主管领导作出决策和汇报。由于接受信息人推委和延误造成的损失,由接受信息人负全责。 3.2接受公司或其他部门的信息指令后回复要及时。 3.3接受公司外
10、部信息后要汇报给工程负责人,由工程负责人进行分析后汇报给公司领导或相关部门。 4、信息的发布: 4.1建立健全工作汇报制度,执行每(周、月、季、年)度工作汇报制度,及所有人员必须按上述时间向主管领导汇报工作,并形成记录。项目负责人根据公司要求定期向公司领导汇报工作。 4.2各相应管理人员必须深入实际,了解收集信息。如上级得到的现场信息,下级还没有得到,经分析由工作安排或责任心及工作态度引起见给予相应的处罚,并纳入业绩考核。 4.3根据工程开展情况及时向公司相关部门传递相关信息,以便形成良好的分工与协作。 4.4信息工作的考核:每月、季度和年度组织相关人员对信息工作监督检查和总结,形成记录,并纳
11、入业绩考核。项目管理相关规定工作流程内部工作流程图1、项目市场调研阶段工作流程(见附表一)2、工程项目规划设计、可行性研究报告阶段工作流程(见附表二)3、工程项目设计阶段工作流程(见附表三)4、工程项目施工阶段工作流程(见附表四)5、竣工验收阶段工作流程(见附表五)6、工程付款工作流程(见附表六)7、工程供应商确定流程(见附表七)8、工程签证工作流程(见附表八)9、工程变更工作流程(见附表九)10、工程设备、材料采购工作流程(见附表十)附表二:项目立项阶段工作流程市项目单位确定拟建项目计划(重点局配合)市市重点局组织监理招标市发改委下达立项批复市政府审定市发改委组织初审主管部门审批项目单位提出
12、项目建议书项目可研阶段工作流程咨询单位可研报告项目单位提出修改意见并经咨询单位完善报市发改委市发改委组织初审综合计划处牵头提出意见报市发改委市发改委最终审批附表三:设计招标工作流程综计处发设计招标委托函综计处在十个工作日内提交设计任务书交市招标中心市招标中心在三至五个工作日内完成设计招标文件编制综计处组织相关单位讨论设计招标文件市招标中心按程序组织设计招标公示期满一日内,招标中心书面通知综计处公示期满一日内,市招标中心移交全套招投标资料至项目单位初步设计阶段工作流程综计处负责消防、环保、人防等部门审批工作项目单位在十个工作日内,对设计方案提出修改建议后由设计单位完善设计单位进行初步设计,咨询单
13、位负责初步设计审核初步设计经咨询单位和项目单位修改完善后报市发改委市发改委组织初审综计处牵头相关单位对初审提出意见报市发改委市发改委组织最终审批施工图设计阶段工作流程综计处接初步设计批复后三日内,安排设计单位进行施工图设计项目单位、项目管理处对施工图功能需求、建设标准进行核对综计处负责办理消防、卫生、人防等部门施工图审查施工图设计完成十日内,咨询单位完成对施工图综合审查综计处接咨询单位、项目单位、项目管理处、审图办反馈意见二日内汇总后交设计院设计单位根据反馈意见对图纸进行修改施工图修改完成二日内,设计单位将施工图交项目管理处施工招标阶段工作流程综计处组织招标准备会项目单位在招标准备会七日内完成
14、品牌推荐,并书面交综计处综计处在二个工作日内发施工招标委托函市招标中心在三日内完成招标公告、招标文件、资格后审文件的编制综计处牵头组织相关单位对招标公告、招标文件、资格后审文件进行讨论并确定件进行讨论并确定市招标中心发布招标公告综计处在公告发出三日内牵头组织相关单位进行清单编制交底市招标中心在接综计处转交推荐品牌表三日内组织品牌评审会招标中心在十至二十日内完成清单进行编制综计处牵头组织相关单位对招标清单进行审查招标中心在清单发放三日内组织清单核对招标中心根据品牌评审会结果在三至五日内完成控制价编制综计处在一日内完成控制价比对工作,如超概则重新进行品牌评审评审招标中心发控制价后三日内完成开标综计
15、处在一日内将开标结果书面通知项目管理处公示期满一日内市招标中心将完整资料移交综计处综计处在同日将完整资料移交项目管理处附表四:1.目的确保项目的施工过程处于受控状态,监督和协调监理、施工单位履行合约义务,协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作,完成公司的关于项目的质量目标和进度目标,协助成本管理部完成成本控制目标。2.范围 本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。 3.职责 工程部经理全面负责相应项目的质量、进度、成本、协调和安全文明施工以及与监理单位的配合、监控等工作。工程部专业工程师、材料工程师等,分别负责
16、进度、质量、成本(协助成本部)及甲供材料等工作,并记录项目施工日记。项目文员负责工程部的后勤、行政管理及文书工作。4.内容4.1. 施工准备管理4.1.1完成勘察、施工、监理单位的考察、招投标和合同签定。完成试桩单位招投标和试桩的施工。详见工程招投标管理流程、工程合同管理流程(成本部)。4.1.2场地“三通一平”的实施,施工临时排水、施工路口手续的办理及各种施工许可证的报批报建。工程开工之前,工程部负责监督施工单位进行现场前的“三通一平”(水通、电通、路通、场地平整),办理场地临时排水及施工路口手续的工作,同时,根据项目发展计划并按照政府有关之规定及程序办理各项施工许可证的报批报建手续。协助相
17、关部门的其他工程报建工作。4.1.3 施工组织设计审查。详见施工组织设计审查要点在施工单位中标后,工程部应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上,有针对性地完善投标时报送的施工组织设计, 并一式二份报工程部及监理单位审查。双方审查完成后形成施工组织设计审查意见表,将审查意见表交施工单位,由施工单位对施工组织设计进行修改和补充,并需总经理最终批准。4.1.4开工报告的审批主体工程开工前,工程部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告,具备下列条件方可批准开工: A 施工许可证已办妥; B 施工图已会审; C 施工组织设计已审批; D 施工现场的准备已具备开工条件。4.2 进度管
18、理(详见工程进度检查管理程序)4.2.1项目施工进度控制计划管理4.2.1.1总施工进度控制计划的编制(详见施工总进度计划编制要点)工程部根据项目发展计划及扩初设计图纸,充分考虑施工工艺、做法要求等,按照项目施工进度控制计划编制指引完成总施工进度控制计划的编制。必要时可以将总施工进度控制计划分解为年度施工进度控制计划和季、月度施工进度控制计划。关键线路上的关键点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。4.2.1.2总施工进度控制计划的评审施工进度控制计划编制完成后,工程部应组织公司相关部门对计划给予讨论和评审,并填写项目施工进度控制计划评审记录,以保证计划的可行性和严肃性。评审完以后应交工
19、程部经理批准后发公司相关部门执行。4.2.1.3总施工进度控制计划的调整 除非项目发展计划或销售计划发生重大变化,否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若调整,也应作好相关的评审工作,并且分计划要作相应的调整。4.2.1.4施工进度控制计划执行情况的检查监督监理单位检查施工单位的进度计划及完成情况。检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的到位情况,进度款是否专款专用,对周、月及总进度控制计划与实体实际进度进行对比,分析进度滞后的原因,针对影响进度的因素前瞻性地采取措施,及时报批报建、合理安排工序穿插,解决图纸、限价、甲方分包、甲供材料等甲方需协助的问题。4.2.2样板确认计划、承建商进场计
20、划、施工图纸交付计划及甲供材料进场计划的管理项目总施工进度控制计划审定后,工程部工程师根据项目总施工进度控制计划完成项目的样板确认计划、乙供材限价计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划的编制工作,并分别抄送设计部、成本管理部等,以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部门完成的工作列出时间清单,前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。4.3 技术管理4.3.1图纸管理4.3.1.1图纸的发放:图纸的发放由设计部统一归口管理,工程部负责监理和施工单位图纸的发放。4.3.1.2图纸的保管:工程部应有专人负责管理图纸,填写工
21、程图纸清单以及设计变更清单,并定期进行整理。一般来说,工程部图纸至少应有2份。4.3.1.3图纸会审:图纸会审至少应有两次,第一次为扩初设计阶段公司内部(销售部、设计部、成本管理部、工程部及设计院等)的会审,主要解决建筑、功能及成本上的问题,由设计部主持;第二次会审为开工前的会审(设计部、工程部、设计院、监理单位、施工单位等),主要解决施工工艺上的问题,由监理单位主持。会审结束后,主持部门应形成图纸会审纪要。图纸会审纪要由到会的各单位审核无误后签字盖章确认,并作为设计补充文件及有效的结算文件。详见施工图审查管理程序4.3.2设计变更管理4.3.2.1设计变更的提出: 设计部及公司其它部门可以直
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