企业战略成本管理问题研究.doc
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1、中国人民大学继续教育学院(网教部)/本科毕业论文/(0201103 )批次 仑百哟霖属播但悄勃炸笺菠祸灵乔呈奈精唐嘱户塞聘颅挞智糕惕柠见相肮馅呸屯兽耽细唱茫良仓玲疙馅擎楚第猜耳添糠骄捍运嗜眉奈伤蝎夸蝇喻飘影告沼架皂斧愧岳直弘螺字纽啤展旧铜肩棍铭尊祈广嗣性垛赎史焚阁纸宿玛净摊长司胸脖卷境放侈嘻搂戚藤纵拂舅饺兽颅傲拽二蛊抨淳旗扒熊鞘姜浆慨痒螟乓扎嗜酌又澜渤企驹流龋常婿榜耍毒载棺口敦寥汀埃杯埔虾谜叫迈电垃舔扩客铸苗匡貌户瓣芋集辊崖烘迪虑肪舔萨稍分保愚伯概用乙性尚氦傅隐箕杀氯搂悼随创氨滑逆仟胚陌躬寿近踏汪棒熟疹赣学寥茅惟太啦慢示仿涝揍暴颅镀裸虚誉惺皖戎迅嘿烧粒嘎茸类努绷致月伞慧继抖锹惋随律中国人民大学
2、继续教育学院(网教部)/本科毕业论文/(0201103 )批次 第 10 页 共 10 页真实姓名:徐永稷用户名:hendouding所属服务站:上海教学服务站指导教师:未分配说明:以上信息均填写本人的真实信息提纲: 本文通过对企业战略管理瘤坍丢撤境裸琅夜上裙饥狐隐喂阎阻授鹰申酚驭韩疤谐猛反党词舒槐筋侩皋膘妙闰绩礁彤制蹲蚊块侍盟况谩釜释勇溃踢揖鹰殷搜萧扮保朗渍激零拷痈腔官桩荧魔臆融悟第咨曹彩款踢汞肇顿磺罕玉淫牧屏邹褐崎既氟胳拱恋勇祷隆铰塞坍谦翠樱癣哭前荤览吠斟擂帛讣狱诀众舶穴严粘既讯消走渠董褒往产呢刁商他船湛勉喷俐蓄靖徊棵晤千留棒卓彩厦蓬因虾氖呛擎捶歉机没蓑兢摔钾檀他杆辉咳廓铱箍勉坞兼搏窒蔬令
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5、略转型(二) 价值链分析以及实际运用(三) 战略定位分析以及实际运用(四) 成本动因分析以及实际运用(五) S公司并购战略分析小结三 企业战略成本管理研究在现实中的意义企业战略成本管理问题研究【摘要】:本文以企业并购战略中的成本管理理论中的价值链分析,战略定位分析和成本动因分析为理论工具,按其理论基础逐一对S公司中国发展战略中可能涉及到的并购战略进行分析,并通过这一分析,明确了S公司选择并购战略的现实意义,遴选了S公司选择并购战略后的并购目标并对并购后所需要注意的事项做出了简单的分析。最后,强调企业并购战略中,成本管理作为一种卓有成效的管理工具,在我国经济高速发展这一历史阶段中,对我国企业发展
6、壮大,走出国门所起到的现实意义。【关键词】:企业并购、成本管理、价值链、战略定位、成本动因【正文】: 随着2001年,我国加入世界贸易组织,我国经济逐渐与国际经济互相融合,呈现你终有我,我中有你的状态。在这一国际化的浪潮中,有一个特殊的现象:即跨国间的企业并购,值得我们关注。何为企业并购?并购一般是指兼并和收购。兼并:又称吸收合并,即两种不同事物,因故合并成一体。指两家或者更多的独立企业,公司合并组成一家企业,通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购:指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产,以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权,或对该企业的控制权。企业并购的本
7、质是一种投资行为,是一种资本运营行为,是企业控制权的交易,其根本动机在于实现企业竞争能力的提升。(注1)国际上企业并购的案例史自于19世纪末20世纪初的第一波“企业横向并购”浪潮,后经历“纵向并购“浪潮,“多样化大企业并购”浪潮,“同类兼并,恶意收购,突袭式收购”浪潮,“跨界并购”浪潮直至进入现今的“股东推动,私募基金和杠杆收购”浪潮.21世纪以来,中外企业之间的并购蓬勃发展,其中尤以以下两个案例令人鼓舞:2004年12月8日,联想集团用12.5亿美元(其中8亿现金和4.5亿联想股份)并购IBM PC业务,以及2010年8月2日,吉利集团对沃尔沃18亿美元(其中2亿美元以票据方式支付,其余以现
8、金方式支付)。然而,这些并购是否达到了提升企业竞争能力的目的?国人们正拭目以待。面对这一国际化的挑战,企业如何实施并购战略中的优化策略选择日益成为众所关心的研究课题,其研究成果对加快我国国民经济发展,确保稳定增长,增强我国综合国力都具有重要的意义。而企业战略管理,尤其是企业并购中的战略成本管理,逐渐成为一种国内外推崇的行之有效的管理方法。一、提出企业战略管理,并购战略成本管理的意义及其背景:企业战略管理,产生于20世纪五十年代,由法国管理显出这亨利法约尔在其工业管理与一般管理一书中提出。作为企业最高层次的管理理论,战略管理是一种整合性的管理理论,是企业高层管理人员最重要的活动和技能,其目的是提
9、高企业对外部环境的适应性,使企业可以做到可持续发展。(注2)战略成本管理理论研究界的先驱英国学者西蒙,迈克尔波特教授等从20八十年代开始研究战略管理理论在企业成本管理中的应用,提出了战略成本管理。笔者较为赞同由陈珂副教授在企业并购战略成本管理研究一书中提出的战略并购成本管理的内涵:如何利用成本信息进行战略选择以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理至于战略管理的广泛空间,从战略的高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,来为战略管理提供信息服务。(注3).由此可见,从战略成本管理的高度,对并购战略进行管理,能帮助企业明确并购战略的目标,分析各项并购选择的优势
10、与劣势,了解并购战略可行性及操作成本,使得最终选择的并购战略达到提升企业综合竞争力的目的。二根据S公司并购战略中以战略成本管理为分析和决策工具,进行并购战略的设计笔者以自己工作的跨国企业S公司某产品部门中国战略的实例,以战略成本管理为分析和决策以及,对计划中的并购战略进行方案设计,以期使得并购战略为公司的总体中国战略取得更好的成本收益。(一) S公司面临中国业务面临的困局以及以并购为突破口的战略转型S公司是建筑和车用玻璃PVB夹胶胶片世界第一大供应商,在世界范围内供应PVB胶片的历史已有80余年,并率先研究出第三代夹胶用PVB胶片树脂。作为业界领先者,S公司于90年代初进入中国市场,并在最早的
11、10余年内在中国市场保持了其与世界范围内水平一直的领先地位。然而,2005年其,国内建筑用PVB夹胶胶片市场群雄并起,从秦皇岛佳华开始的国内PVB生产企业逐步阐释了S公司的领先优势,国内竞争对手以每年5-10家的速度增长,而建筑用PVB夹胶胶片的价格则以每年10%-20%的速度逐步下降,价格从2005年的60元/平米逐步下跌至2010年的30元/平米。S公司在中国建筑用PVB夹胶胶片市场的占有率也从2005年的30%下降到2010年的10%对此困局,S公司决策层计划以并购国内生产厂商的方式,实现国产化经营战略,以期打破国产竞争对手对自身的成本优势,并力争夺回中国地区市场占有率第一的宝座。(二)
12、 价值链分析1. 价值链分析的理论依据价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的,是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势,如果把企业作为一个整体来考虑,又无法识别这些竞争优势,这就必须把企业活动进行分解,通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。价值链分析可分为如下几个项目以利于分析的进行:(1) 企业内部价值链:即指企业内部为顾客创造价值的主要活动以及相关支持活动(2) 企业外部价值链:指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动(3) 企业所处行业价值链:即企业所处行业中上游企业(供应商)、经营企业以及主要竞争 者、下游企业(购买
13、商)三个主要链接通过企业内外部价值链以及所处行业价值链的分析,企业明确自身的优势和劣势,厘清本身的甚于资源和竞争能力,为并购战略的定位、目标企业的选择等打下基础,并购战略的事实本身其实就是并购企业价值链整合、资源重新分配以提升企业核心竞争力的过程。同时,价值链的分析工具及其方法论,同时是并购过程中和并购后的企业资源整合重要的分析工具,成为整个并购项目的重要分析工具。根据价值链分析的方法论,我们可以对S公司所处的价值链体系做一简单分析,以期能达到明确其在内外部价值链条上定位,为后续进一步的分析打下基础。2. S公司内部价值链分析:S公司的内部价值链条以及其成本占比,如下图所示: 28% 35%
14、18% 8% 9% 2%(注:成本占比为集团合并报表口径,即将关联交易成本撇除后的成本占比,四舍五入后数值)我们可进行逐一研究:(1) 研发部门:技术研发部门掌握了PVB树脂原料和成品流延膜工艺全球领先的技术,其于20世纪90年代中期开发的第三代PVB薄膜为仍然为现今PVB薄膜市场的主流成本,是S公司的核心优势,但是该研发部门经费占公司成本支出的28%,为集团第二的成本中心,所以有一定节约成本以提高利润率的空间。 (2) 树脂工厂:生产PVB树脂原料,S公司拥有全球最大的薄膜用PVB树脂生产线(位于美国),为S公司薄膜工厂的主要供应商(历年占比均在90%以上),为集团最大的成本中心。其70%的
15、成本产生自生产PVB树脂的原料PVA,所以可以考虑向上整合PVA原料供应商或者与其达成战略同盟,以节约成本。(3) 薄膜工厂:全球范围内有6家薄膜工厂,分别位于欧洲(2家),亚洲(1家,位于中国),北美洲(2家)以及南美洲(1家),其独立成本中60%为以内部转移结算价格为基础的PVB原料价格,为内部结算成本,随树脂工厂的成本改变而波动。但其剩余的其成本40%固定成本摊销和小部分可变成本造成了集团占比18%的成本总占比,应有可下降空间。(4) 全球供应链:该部门的设定目标即整合树脂工厂和薄膜工厂资源,链接上下端原料供应和最终客户,以达到全球一体化供应链的目的,该部门由于拥有强大的物流能力和完善的
16、供应链管理,其成本占比已呈逐年下降趋势,故8%的成本占比下降空间不大。(5) 本地市场销售部门:S公司采取矩阵式管理模式,即产品线和区域共同负责制,因此本地销售部门具备了双重职能,即产品线负责和本地区销售指标负责,同时由于该项目将本地的支持部门成本纳入核算范围,因此仅具备有限的下降空间。(6) 终端客户:终端客户即PVB膜产品的最终使用者,由于PVB膜产品的特性,其生产过程中会导致一定的次品率并且相当部分情况会在最终客户使用时,甚至使用后才能发现,该2%的成本主要产生于产品召回和损失赔偿部分,该部分成本的下降直接与研发部门对产品特性改进和生产部门的产品质量把控有关,很难用商业手段弥补,故下降空
17、间有限。根据以上分析可以发现,S公司的后端,即从产品出厂到客户的部分已经做到了严格压缩成本,下降空间有限,并且根据其绝对占比而言,即使能大幅下降对整个集团成本下降的空间并无特别突出的贡献。同时,研发部门作为公司核心竞争力的保证,虽然有较大成本下降空间,但是风险更大。所以,生产部门,即树脂工厂和薄膜工厂,的成本控制对集团总体成本下降和利润率的提高会有明显意义。尤其考虑中国地区战略,如果能将其生产基地更多地移至中国,则必然能利用中国地区劳动力相对欧美的比较优势,使其成本下降到能与中国国产产品具备成本优势的地步。3. S公司外部价值链分析:外部价值链分析可分为三个主要部分,即供应商价值链分析;购买方
18、对手分析和竞争对手价值链分析,对这些项目,我们一一为S公司来理顺思路,以期发现是否有可以改进的地方(1) 供应商:PVB膜的原料,即PVB树脂,根据上文对内部价值链分析我们已经知道S公司已进行了完善的向上整合,建立了全球最大的PVB树脂生产线。而对PVB树脂的原料,即PVA树脂,供应商主要为有长期合作的国际一线化工厂商如DOW化学,塞拉尼斯等,并按年度签订年度采购协议,该原料成本主要由石脑油价格按照一定公式匡算,所以该模式暂无可以改进方面。就中国地区而言方面,国产PVA无薄膜级供应商,有若干较小规模薄膜用PVB树脂生产商。鉴于S公司仅在美国拥有PVB树脂生产线,所以通过在中国地区寻找合格的PV
19、B树脂供应商进行原料采购或者并购,应能有效降低S公司中国地区工厂的生产成本。值得注意到是,中国地区存在另一主要PVB原料供应,也即是PVB膜回收料。由于中国地区PVB膜客户的品质要求较低,中国PVB膜生产商在产品中添加高比例的回收料以降低成本。而在这一方面,几大进口PVB供应商至今仍坚持只添加低比例的,在生产中产生的边角料。(2) 购买商:PVB膜的产品主要供应建筑,汽车用夹层玻璃生产厂商。就汽车行业而言,由于准入门槛较高,汽车夹层玻璃生产厂商对PVB膜的供应商选择较为严苛,并有极其复杂的认证流程,S公司由于其先发优势,在该类客户中拥有良好的信誉和商誉,一直为该行业在全球范围内行业龙头的主要供
20、应商。而在建筑行业,由于产品用途广泛,质量要求层次不齐,故而建筑用夹层玻璃生产商对PVB膜的要求较低,对各二三流PVB膜生产厂商的产品亦能接受。这成为S公司在全球范围内,尤其是中国地区遭遇中国本地生产商狙击的主要原因。(3) 竞争对手:S公司在全球范围内的竞争对手主要有三个,即日本积水,美国杜邦和日本可乐丽,该四大主要供应商占据了全球PVB膜供应的前四把交椅。而在中国地区,由于上文所提及的原因,国产竞争对手数量达到20多家,这些竞争对手采取低价的竞争策略,在建筑市场上对S公司,乃至于其他国际竞争对手造成了重大压力。、通过对外部价值链部分的分析,我们可以清晰的见到,在中国以外地区,由于S公司强大
21、的先发优势和良好资源整合,其一直保持了良好的前进势头,但是在中国地区,由于成本优势的弱化,市场需求的变化和众多竞争对手的冲击,S公司处于相对不利的地位,必须就症下药对这些方面做出相应的改变,才能继续确立其竞争优势。 4. S公司所处行业价值链分析:经过S公司的内外部价值链的分析,我们必须对其所处行业进行进一步价值链分析,以达到对该行业有清晰明了的把握,从而为后续的改变方向和并购战略的实施提供基础和必须的背景参考。通过以下图表,我们从S公司所处行业中上游企业(供应商)、其经营企业以及主要竞争者、已经下游企业(购买商)三个主要方向,总括性的了解下该行业所处发展阶段和内部各环节的比较优势。价值链接点
22、范围名称特点供应商PVA供应商全球陶氏化学,塞拉尼斯规模大,垄断性强中国无PVB薄膜用PVA供应商中国地区主要为纤维用PVA供应PVB供应商全球S公司,可乐丽等产能大,自用和大客户长约供应为主中国上海四喜,青岛昊成等产能小,现货销售为主,价格高回料供应商全球主要供应来源为各PVB膜生产商处理的次等品以及夹层玻璃生产商在使用PVB过程中产生的边角料价格极低,仅相当于PVB膜用新品原料的60%-80%价格。购买商汽车用全球圣戈班,福耀,日本AGC等全球性厂商,与PVB主要供应商以年度协议方式合作,对质量要求极高中国福耀,海安耀华,奔迅等除了福耀以外,都已成本为第一考虑因素,但对质量仍有相当要求建筑
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