2006年绩效考核管理制度(终稿-工作文件)..doc
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4、控状态:文 档 历 史 记 录日 期版 本姓 名版 本 更 新 记 录目录第一章 总则.3第二章 绩效管理规程.3第三章 高层管理人员绩效考核.6第四章 部门经理/副经理绩效考核7第五章 开发项目经理绩效考核.8第六章 开发工程师绩效考核.9第七章 工程技术人员绩效考核.10第八章 行政管理及支持人员绩效考核.11第九章 生产部员工绩效考核.12第十章 试用人员绩效考核12第十一章 考核结果与运用13第十二章 附则14第一章 总则一、 目的1、 通过绩效考核,促进公司经营目标自上而下顺利分解,强化部门管理者的责任和目标意识,提高部门和员工工作绩效。2、 建立以绩效为驱动的绩效沟通与反馈机制,加
5、强过程管理,向员工反馈绩效表现(不是简单的结果评判),促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属。3、 部门的KPI指标与公司的整体经营目标挂钩,变静态考核为动态管理。二、 适用范围本制度适用于公司所有部门及员工,正式员工工作时间不足考核周期三分之二的,不参加考核。公司内部调动人员,在新的岗位原则应按试用人员考核,同时承担两个职位角色的员工要兼顾考核。三、绩效考核原则1、结果导向性原则:以责任结果为导向的价值评价体系,突出业绩,以在正确的期间达成正确绩效结果为依据,同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。2、团队倾向性原则:团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体,团队中所有
6、人员都对部门的KPI负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效,每个任职者都有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则:主管在评价下属时以绩效为主,以日常管理中的观察、记录为基础。各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理,以此作为考核的主要依据。第二章 绩效管理规程四、绩效管理流程1、 部门经理制定绩效计划;2、 持续的绩效沟通与辅导;3、 周期性绩效考核;4、绩效结果的反馈、分析。人力资源部全过程提供支持与帮助第一步 每年年初公司与各部门、部门与员工沟通公司本年度经营目标及工作重点主管与员工之间不断的沟通与反馈第二步 分解目标,直接上级与下属共同商讨、制定下属本年度/季度绩效
7、计划第三步 每绩效周期末对绩效计划进行跟踪考核第四步 直接上级与下属就下属本绩效周期的考核结果进行一对一会谈第五步 直接上级将填好的绩效考核表交人力资源部审核、存档第六步 根据绩效考核结果薪酬调整、奖金发放五、绩效考核的主体及其职责1、各级管理人员(部门经理)l KPI的审视与调整,以保证其与公司整体绩效目标的一致性,并向员工宣讲本部门KPI指标。l 在考核中以目标为导向,对下属进行客观、公平的评价。l 不断提高管理技能,有效与员工沟通,认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。2、员工l 接受上级主管的绩效评价是下属员工的基本职责。l 员工有权对考核过程中不公平、不全面的操作进行投诉,可以对本
8、制度提出积极的建议。3、人力资源部l 依据公司经营规划及目标,负责制定及定期修订绩效管理方案。l 负责组织、培训、监督及控制公司绩效考核工作。l 对各级管理者评价的绩效结果进行复核。l 考核结果的汇总及分析,考核资料的归档。l 考核结果的运用。六、绩效考核关系员工的直接上级为一级评价者,对考核结果的公正性、客观性负责;直接主管的上级为二级评定者,对考核结果负有监督、指导责任。人力资源部为考核的审定者,对考核过程及考核结果负有协调、监督责任。若考核评定者、审定者修改了一级评价者的考核结果,应向一级评价者反馈并列举具体事实或数据。被考核者评价者评定者审定者员工直接主管部门副经理/经理人力资源部主管
9、部门副经理/经理/开发工程师项目经理部门经理/副经理部门经理/总工开发项目经理部门经理/副经理总工开发部门经理总工总经理非开发部门经理分管领导/总经理总经理总监/副总监总经理评议小组副总裁总经理七、考核周期与考核形式考核对象考核框架考核形式考核用表部门考核员工考核副总经理总监副总监团队绩效与高层管理者的考核相结合,团队绩效与高层管理者的绩效考核结果一致半年度:半年度KPI达成情况、述职评议KPI目标设定与绩效考核表高层管理人员述职报告部门经理副经理部门绩效与部门管理者的考核相结合,部门绩效与部门正职经理的绩效考核结果一致半年度:半年度KPI达成情况、经理人行为与能力评价、述职评议KPI目标设定
10、与绩效考核表经理人行为与能力评价表述职报告季度:目标任务分解提交HR开发项目经理与项目评价的结果一致(暂时部分一致)季度:工作目标完成情况+经理人行为与能力评价;项目结项(或项目里程碑):项目目标达成情况考核目标设定与绩效考核表经理人行为与能力评价表开发工程师工作计划与目标的完成情况季度:工作目标完成情况考核+工程师行为能力评价目标设定与绩效考核表(员工)工程师行为与能力评价表工程技术人员工作计划与目标的完成情况季考核月计划周汇报:工作目标完成情况考核+研发工程技术人员行为能力评价目标设定与绩效考核表(员工)工程技术人员行为与能力评价表员工主管工作计划与目标的完成情况季度:工作目标完成情况考核
11、+员工行为能力评价目标设定与绩效考核表(员工)员工行为与能力评价表技术员工人工作任务完成情况月考核:非操作类参归照:目标设定与绩效考核表(行政类)非操作类岗位行为与能力评价表日积分制日积分,月考核:操作类生产部操作类岗位绩效考核表八、员工绩效考核要素1、 考核周期内工作任务目标达成情况;2、 各类员工行为能力评价;3、 公司各项规章制度(广播操、行为规范、奖惩记录、质量事故等);4、 被考核者上级主管提供的月度工作关键事件记录;九、月度记录(指各级管理人员)各级管理者要建立健全“双向沟通”机制,管理者要利用:包括周/月例会、总结、汇报制度等经常与下属进行沟通,并保持对下属的行为结果进行评价和记
12、录,对偏离目标的行为结果进行及时修正(各级管理者应每月至少一次对下属进行一次考核记录)。在考核点上,应基于过程的评价积累(事件及数据记录),对下属进行客观、公正的绩效评价。下属要经常就工作问题对上级进行汇报,提出问题及解决方案,或要求上级支持。第三章 高层管理人员绩效考核(副总经理、总监、副总监)十、考核内容1、由于公司高层管理者的考核实际上是对部门及主管工作的管理状况进行全面系统的检讨,因此,对高层管理者的考核主要有两个方面:半年度KPI业绩考核与半年度述职评议,主要包括工作目标完成情况及管理改进情况。2、目标完成情况的考核重点集中在基于公司策略规划重点制定的关键业绩指标的完成情况。3、管理
13、改进的评价要素为:A、 策略与规划;B、 文化建设;C、 流程建设;D、 资源调配与有效利用;十一、考核流程1、每年年初,高层管理人员需依据公司的经营战略规划、业务目标,结合考核要素向公司提出年度内主管部门的策略重点、策略执行方式、关键业绩指标和指标值(或指标达成状况描述)以及管理改进计划。2、在考核周期内,如果需对工作目标进行阶段性调整或修订,必须经沟通确认。3、考核期末,被考核者进行关键业绩指标计划及目标达成情况总结及说明,由考核者根据目标达成情况对被考核者做出评价,并确定等级,并由被考核者和考核者共同确认考核结果。十二、述职流程1、通过半年度、年度述职使公司及部门绩效目标自上而下的传递,
14、促进管理团队理清思路,确定年度KPI指标,牵引制定本部门年度规划(乃至中期规划),加强队伍建设,加强上下级间、部门间沟通,推动公司整体绩效目标的落实。2、述职时间:一般在考核周期后一个月内完成。3、述职内容:包括业务管理、KPI完成情况及承诺、存在问题及管理改进情况、队伍建设情况(包括副手培养、部门骨干人员培养、团队士气)、机会点分析、下阶段业务策略与工作规划等方面。4、根据述职情况由总经理给出相应的评审结果(通过或不通过)。述职不通过的,一周后再述职。十三、考核结果比例半年度考核结果=半年KPI业绩考核*70%+半年度述职评议*30%第四章 部门经理/副经理的绩效考核十四、考核内容1、对部门
15、经理的考核包含半年度考核和季度目标任务分解汇报。其中季度目标分解汇报主要是针对年度、半年度工作目标计划的细化和分解,半年度考核主要从半年度KPI业绩(70%)考核、经理人行为能力考核(10%)及半年度述职(20%)三个方面进行评议。(考核用表:管理人员KPI目标设定与绩效考核表、季度目标计划分解表)2、经理人员行为能力评价。(10%)经理人员能力与行为评价表十五、考核流程1、 绩效计划考核期初,各部门根据公司的策略规划并结合本部门实际情况,制定本部门的工作计划与目标、策略执行方式、关键业绩指标和指标值(或指标达成状况描述)以及绩效改进计划(主要是总结上期绩效,结合当期工作的改进方案)。被考核人
16、同直接上级沟通,就以上内容进行讨论和审定。被考核者与直接主管达成共识后,填写管理人员KPI目标设定与绩效考核表及季度目标计划分解表,双方签字确认。2、 绩效辅导计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程,上级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法,提高工作技能;下属有责任向上一级汇报工作进展情况,并就工作问题求助于上级主管。在考核周期内,如果需对工作目标进行阶段性调整或修订,经上下级沟通确认后,修订管理人员KPI目标设定与绩效考核表,并发至人力资源部备案。3、考核期末,被考核者进行工作计划及目标达成情况总结及陈述、说明,由考核者根据目标达成情况和KPI指标完成情况对被考核者做出评价,并确
17、定等级。十六、考核结果半年度考核结果=半年KPI业绩考核*70%+经理人行为能力评价*10%+半年度述职(20%)第五章 开发项目经理绩效考核十七、考核内容1、对项目经理的考核主要是基于项目的完成情况,即项目经理的绩效与项目评价结果一致。鉴于项目的部分评价指标滞后,暂时部分指标一致,项目经理的考核以项目任务书(或软件需求规格说明书)及设计开发协议书为依据,并依据项目制定工作任务目标,填入目标设定与绩效考核(90%)。2、经理人员行为能力评价。经理人员能力与行为评价表(占10%权重)3、项目经理评价要素A、 目标实现(产品规格符合度);B、 质量(整机生产直通率、新产品故障率、测试问题解决率、流
18、程文档规范性);C、 进度(项目完成及时率);D、 效率(计划内评审执行率、技术平台、人力资源效率);E、 成本(项目工作量变化、单机成本);F、 流程遵从度、文档、专利情况;G、 人员(团队气氛、组员成长);(具体考核指标及权重视项目情况,由总工、部门经理及项目经理共同确定,报中心办复审备案。)十八、项目目标承诺与考核流程1、 项目计划制定项目策划时(立项评审通过),确定项目计划与结果目标、策略执行方式及工作重点(包括过程评价指标、指标值或指标达成状况描述)。依据项目任务书(或软件需求规格说明书)及设计开发协议书中的指标及工作重点,进一步制定具体的工作任务及行动方案。项目经理同部门经理沟通,
19、就以上内容进行讨论和审定,达成共识后,填入目标设定与绩效考核表。2、 项目过程管理项目计划的实施过程是项目组全体成员团结协作共同实现目标的过程,项目经理要带动与激励项目组成员不断成长,提高业务技能;有责任向部门经理(产品线领导)汇报项目工作进展情况,同时项目中的所有接口人有责任向项目经理汇报工作。项目过程中,如遇重大变更(如需求变化),影响到项目任务书或设计开发协议书中的目标时,应对其进行升版。3、 考核期末根据项目实际的状态,以项目阶段计划及目标达成情况为准(即目标设定与绩效考核表中工作任务达成情况),考核者对项目经理做出评价,并确定等级。项目经理和考核者共同确认考核结果,并报评定和审定考核
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