如何在绩效管理过程中对研发人员进行有效激励.doc
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4、管理、动机和激励的定义和基本原理出发,探讨研发人员绩效和激励之间的关系,说明传统的绩效考核本身很难起到激励作用,只有在整个绩效管理过程中综合应用各种激励方法,才能真正激励研发人员。一、 为什么“精确”的绩效考核不能激励研发人员?在企业研发管理咨询实践中,客户常希望通过更精确的绩效考核激励员工、提高员工积极性。这是因为企业高层管理者往往将员工积极性缺乏归咎于考核不准确,考核结果未能提供足够的奖励依据。这給人力资源部门和研发主管带来很大压力。在这样的压力下,非常希望顾问能够帮助设计一套能准确考核工作成效,并得到员工认同的考核机制,在此基础上,将报酬和绩效考核结果挂钩,做到员工心服口服,从而起到激励
5、员工的作用。这里隐含的一个假定,研发人员的绩效可以通过量化考核准确评估,通过准确的绩效考核,并将绩效考核结果和薪酬直接挂钩可以提高研发人员积极性。研发绩效是否可以准确考核呢?绩效考核要准确,必须满足以下条件:足够的基础数据支撑;研发出现失误时,能够准确区分是决策失误还是员工技能不足导致的。员工能控制影响绩效的大部分因素;员工从事工作的难度可以准确衡量;不同员工之间的绩效结果之间有可比性;计划要有相当的准确性,并得到员工认可;结果能够充分反映员工的工作。但是研发工作具有很强的不确定性(不同种类的研发项目,不确定性程度不同),影响研发项目成功的因素很多。产品和项目组成员构成越复杂,不确定性就越大,
6、尤其对于基层研发人员。在这样的情况下,希望考核结果准确和完全量化不现实,相反,如果将考核结果的准确和量化做为目标,可能会走入误区,最后花费大量人力物力,却收不到预期的效果。通过观察很多业界领先企业的研发绩效考核模式,发现研发实力越强的企业,对研发人员的考核越“宽松”,量化程度越低。越是处于发展初级阶段的公司,越是试图将研发人员的绩效管理量化。尤其对于众多刚从销售和生产向研发设计转型的企业,将以前成功的主要针对市场营销和生产人员的管理模式照搬过来,导致研发人员积极性不高,人才流失严重。在企业管理实践中,存在大量本想通过绩效考核(往往和薪酬挂钩)激励研发人员而失败的案例。很多调查结果也支持了这个观
7、点,传统的绩效考核并不能起到激励员工的作用(备注1)。比如,对“诚实”“勤奋”“团队合作”等指标的考核,尤其是定量考核,往往会起到负面激励作用。哪个员工愿意在“诚实”、“正直”、“勤奋”、“团队合作”上被别人评价呢?如果再加上管理者和员工之间的沟通技巧不足,往往使得问题更加严重。二、 绩效、绩效考核、绩效管理、动机和激励之间的关系既然这样,是否需要取消绩效考核?绩效考核和激励是什么关系?是不是有比绩效考核更有效的方法来激励员工,提高员工努力程度,从而提高研发人员的绩效呢?回答这个问题,首先要澄清绩效、绩效考核、绩效管理、动机这几个概念。对于这几个概念,不同的人有不同的理解。在本文中我们采用下面
8、相对比较公认的概念,尤其针对研发人员管理。绩效既是工作结果,也是过程和行为。在研发实践中,绩效不仅仅是项目研发成功,或者产生短期利润,还包括对公司长期技术积累的贡献。根据这个定义,失败的研发项目同样对公司有贡献,是有“绩效”的。研发对企业最终绩效(利润)的影响往往是长期的,有的研发项目本身周期也很长,使得研发人员的工作过程和行为同样是绩效的重要组成部分。绩效考核是对绩效的评价,并以各种量化和非量化的方式表现出来。根据绩效的定义,既包括对结果的评价,也包括对过程和行为的评价。绩效考核的结果有多种表现形式,包括对员工的打分、评级、排序、找出导致绩效进步或退步的原因以及明确后续改进方法和方向。绩效管
9、理是为实现公司战略目标而进行的旨在提高部门、员工绩效的一系列管理活动。因此,凡是影响绩效的因素,都应当纳入绩效管理的范围。绩效管理是一个系统,包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效结果的应用。绩效管理是四个步骤的循环往复,各个环节相互作用缺一不可,其目的是要达到绩效的循环往复提高。仅将绩效管理理解为绩效考核,会转移日常管理工作的重心,将考核结果和研发人员报酬直接挂钩,一旦结果不能准确反应员工的工作成果,考核结果就会有偏差,如果再用有偏差的结果来决定薪酬,就会错上加错,最终带来恶性循环。纠正的结果往往是大锅饭或轮流坐庄,绩效考核工作流于形势。所以,如果将绩效考核等同于绩效管理,必然会导致激励失效
10、。那么,如何才能有效利用绩效管理来激励员工呢?首先我们来考察一下员工的工作动机。动机是个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望,其前提条件是这种努力能够满足个体的某种需要。未被满足的需要是决定动机主要因素之一。对于动机的解释,有马斯洛需求理论,X/Y理论,激励-保健理论,需要理论,目标设置理论,强化理论,公平理论,期望理论等等。这些理论说明影响人的动机非常复杂,影响因素很多,不同的人动机是不一样的。薪酬虽然很重要,但只是影响动机的因素之一。对中国研发人员,根据调查(备注二),薪酬只占知识型员工激励因素的30%左右比例。这说明,如果仅仅靠绩效考核结果和薪酬挂钩来激励研发人员,即便非常精确,从
11、总体上,最多只能起到30%左右的作用。图中的中间部分显示了大部分研发人员动力产生的过程。研发人员个人工作能力提高、工作设计的改进以及目标牵引个人取得个人绩效。如果组织能够对绩效进行合理评估,会激励研发人员提高绩效,在这个环节组织奖励的公平性会影响个人员工绩效。如果组织奖励能够满足员工的主导需要,并帮助员工实现个人目标,会对员工产生积极的激励作用。对于不同研发人员,需要设立不同的激励机制,比如:对于高成就导向和目标导向的员工来说,激励会比较简单,工作和目标本身可能就是最好的激励。下面探讨如何在绩效管理过程中综合采用各种激励措施。三、 如何在绩效管理过程中进行有效激励绩效管理要取得预期效果,必须在
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