浅谈项目成本管理有关问题及改进对策.doc
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1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-浅谈项目成本管理有关问题及改进对策摘 要 随着我国建筑事业的迅速发展,项目成本管理已经成为建筑施工企业的一个极具挑战意义的课题。项目施工是建筑施工企业的主营业务,项目成本管理直接制约着项目的经营成果。本文针对目前建筑施工企业存在的问题,谈谈如何加强项目成本管理,以此增强企业的效益。关键词 项目成本管理;问题分析;改进措施随着我国建设事业的迅速发展,对现在的建筑施工企业来说,企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。项目施工是建筑施工企业的主营业务,项目成本管理直接制约着项目的经营成果。加强项目成本核算
2、,减少不必要的支出,增加企业的效益,将成为大多数企业的长期经营战略。笔者结合目前建筑施工企业工程项目成本管理的存在的问题,就工程投标、项目评估、施工生产、考核奖惩等各环节的成本管理问题谈点粗浅看法。建筑工程项目成本管理,是指在完成一个工程项目过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作,它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑施工企业改善经营管理,提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。一、加强项目成本核算的意义(一)加强项目成本核算是施工企业外部经营环境的要求。建筑施工企业的外部经营环境,包括政策法规环
3、境、技术环境和市场环境。近二十年,我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。如项目责任无法落实到个人,责任制明确了项目法人在工程建设中的责任,提高了建筑施工企业的“寻租成本”;招标投标制有效建立了工程建设的竞争机制,规范了建筑施工企业工程承接行为;建设监理制促使业主的技术力量与建筑施工企业平衡,减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应用。计算机提高了工程管理效率,为成本核算提供了技术基础;网络技术的产生,尤其是大量建筑材料网站的出现,使项目施工成本日益透明化。建筑市场环境出现了市场竞争日益激烈的特点。建筑
4、市场存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位,大量生产力闲置,激烈的竞争是不可避免的。(二)加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。在我国,许多建筑企业成本核算工作没有系统开展,主要是由于企业短期行为而造成的。通过成本核算,取得的是进行项目管理需要的信息。信息,作为一种生产资源,同劳动力、材料、施工机械一样,其获得是需要成本的。信息经济学理论认为,对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期,有大量的工程等待建设,建筑施工企业为了快速扩张,普遍采用了粗放型经营战略。这时,企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益,不愿意分配管理资源于成本核算工
5、作,也就不足为怪了。但是,现在行业发展到了成熟期,建筑施工企业发展的战略重点转向内部管理,向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特认为:“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益,从信息经济学的角度来看,加强成本核算是不经济的。但是,从企业成本战略的角度来看,从一段较长的时期来看,企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时,建筑施工企业不重视信息价值,忽视成本核算工作,将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有
6、推行成本战略,逐步建立信息资源优势,才能适应战略发展的需要。二、目前项目成本管理中存在的问题及其原因分析(一)成本管理意识不强。在目前项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确,虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,也弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,把业主总包分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,
7、没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,无及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。(二)人员素质不高,责任心不强。有部分具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多干少收入差不多,责任心不强。所以,坚持责权利相结
8、合的原则,奖罚分明,是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力,是实施低成本战略的重要武器。目前,有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应,以至于无法考核其优劣,出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面;即使兑现了也是受奖的不公,受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚、奖罚不到位的做法,会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。(三)材料管理不严,浪费现象严重。材料费在工程成本中约占60%,是成本能否有效控制的关键。因此,在测算过程中必须慎重合理,考虑到影响成本的多种因素,不仅要保证国家、企业的利益,而且要充分挖掘项目潜力,调动全员的积极性,积极运用新技术,促进增收节
9、支,提高项目的经济效益。建立健全项目责任成本核算机制,是实施成本控制的中心环节。应采用量化的方法,将目标责任成本进一步分解到施工管理的各个环节,即具体落实到人工费、材料费、机械费、其他直接费和分项负责人身上,最终确保责任成本目标的顺利实现。只有正确合理地界定项目的责任成本范围,并保证分解目标的落实,才能在科学管理的基础上实现项目成本管理的有效化材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人
10、爱护,有时借出有手续,返还无验收;下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也是造成成本失控的主要原因。(四)成本核算流于形式,指导意义不大。一般来说,每个项目虽配有预结算员,但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一,在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,因此,对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩,因此,管理人员对情
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