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（国家职业资格二级）

文章题目：商业银行集团客户信贷的项目管理研究

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中国商业银行集团客户信贷的项目管理研究

摘要：本文以集团企业为研究对象，采用案例分析、文献研究和理论分析的方法，在中国商业银行集团客户信贷风险管理现状研究的基础上，分析认为中国商业银行集团客户管理引入项目管理模式已经具备了组织结构矩阵式变革和客户经理制的基础，而目标导向的过程管理和项目治理的需求也将积极推动项目管理模式的应用。并进一步分析了构建商业银行集团客户信贷的项目管理模式需要研究的内容，包括集团客户项目类型、项目管理的流程；项目管理工具；集团客户项目管理模式的转变；以及相关利益方之闻的项目治理动态结构。
关键词：商业银行；集团客户；信贷管理；项目管理

第一章 引言
1.1研究背景
集团企业是现代企业发展的复杂形式，通常是指通过资本投入、管理控制或家族关联等多种关联方式形成的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或单位共同组成的具有一定规模和有机联系(即家谱)的企业法人群组[1]。集团企业中的企业个体在法律上是独立核算的，一般是通过全资、控股和参股等资本投资链条形成集团关联关系，因而集团企业呈现多层次的特征。而集团企业中管理控制和家族关联关系的存在，则使集团企业的关联关系进一步多元化。而且，集团企业的财务管理模式多为集权型，为实现融资规模最大化和财务成本最小化的目标，财务管理集中于集团总部，融资和投资都由集团总部统筹，由于集团企业的兼并收购活动比较频繁，从而又形成了多行业、多地域的特点。
1.2研究意义
一般而言，集团企业可控制的企业数量与可获得的金融资源成正比，控制的企业数量越多，集团借款主体和担保主体就越多，筹资能力和还款能力就越强，从而形成以融资促投资，以投资带融资的集团企业发展模式。
商业银行将这种集团企业客户称为集团客户，根据2007年银监会在《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》(2007修订)[2]中的界定，商业银行可以根据股权关系、控制程度、亲属关系和关联关系等四个方面，结合本行授信业务风险管理的需要确定集团客户的范围。
1.3研究内容
从商业银行的角度看集团客户，其规模较大、资本实力雄厚、市场竞争力较强、资信等级较高，无疑是有较大吸引力的。20世纪90年代以来，信贷向集团客户集中已成为一种趋势。2007年7月31日中国人民银行发布的《中国区域金融稳定报告》显示[3]，银行的中长期贷款增长较快，贷款不断向大客户和重点行业集中。授信亿元以上的大型企业集团贷款余额及新增贷款占全部贷款的比重持续上升。截至2007年3月，大客户贷款余额占19家受调查银行贷款总额的比例在60％以上。
1.4研究思路与方法
然而，集团客户所表现出来的多层次、多元化、多行业和多地域的特点也给商业银行集团客户信贷管理带来了挑战。集团客户授信规模较大、集中度较高业已成为各地区银行业经营中面临的主要风险之一，近年来由于集团客户信贷风险导致的银行损失也屡见不鲜。如德隆集团案发前，曾控股参股企业多达177家，银行贷款超过300亿元；华源集团重组之前，曾控股6家上市公司，并有各种子公司400多家，公司层级超过7层；托普集团的神话破灭前，曾经在全国各地大肆圈地开设分支公司，建设托普软件园，巅峰时期拥有3家上市公司和140多家控股子公司。这些集团客户的信贷风险一旦暴露，集团客户资金链断裂，整个集团便会很快倒闭，银行损失很难追回，而且往往牵连多家银行[4]。由此可见，国内商业银行如何加强集团客户信贷风险管理已是亟待解决的问题[4-6]。

第二章 商业银行集团客户信贷管理的现状分析
国内商业银行集团客户信贷管理主要是根据《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》的要求进行，该指引主要包括四个方面的内容：1.对集团型客户实行统一授信的原则。2.实行“管理行——主办行——协办行”的管理方法。3.实行逐级审批制度。4.对客户进行风险评级。在这个《指引》的要求下，国内各商业银行均相应采取了管理措施。
2.1 商业银行集团客户信贷管理现状
2.1.1中国建设银行
中国建设银行的集团客户信贷管理采用“主办行”制度和上级行统一协调管理相结合的方式。针对多级行或同一行多个营业机构对集团客户共同授信的现状，明确一家行为主办行，并建立主办行制度，实行归1：3管理。对地市内跨县，省内跨地市的集团客户，在多个分支机构均有贷款的分别由地市分行、省分行统一授信和协调管理；对跨省、跨国的集团客户由总行统一协调和管理。
实行了逐级审批制度。首先，开户行信贷部门对纳入集团客户范围的母、子公司逐户提出授信方案，经本行信贷审查会议审议通过后上报二级分行；其次，二级分行授信管理部门对本辖区应纳入集团授信范围的客户最高综合授信额度提出综合授信方案，经本行信贷审查会议审议通过并经有权审批人签字后报送省分行审批；第三，属于一级分行授信审批权限的集团关联客户授信由本行授信管理部门提出授信方案，经信贷审查会议审议通过后报有权审批人审批；超过本行授信审批权限的集团关联客户授信由本行授信管理部门提出授信方案，经信贷审查会议审议通过并经有权审批人签字后报送总行审批。
核定最高授信额度。由开户行信贷员对集团客户单一法人成员单位进行信息采集，对客户的盈利能力、偿债能力和发展情况进行定量计算和定性分析，提出授信方案，报子集团整体所在行审查或审批；子集团整体所在行对集团成员单位授信申请审查后，提出子集团整体授信方案，报集团整体所在行审查或审批；集团整体所在行对集团客户整体的盈利能力、偿债能力和发展情况进行分析，提出集团客户整体授信原则和各成员单位的融资意见，并最终核定集团客户整体和各成员单位的最高综合授信额度。
加强日常监测，及时调整授信。对集团客户加强日常监测，实行专人负责制，做到动态、及时、准确了解其日常业务、贷款发放、收回、行业发展趋势、风险状况等，发现重大事项，逐级报告并相应调整其最高综合授信额度。
2.1.2中国农业银行
根据中国农业银行法人客户信贷业务基本规程，农行的信贷业务遵循“横向平行制衡、纵向权限制约”的基本机理。横向平行制衡是指根据审贷分离原则将信贷业务流程分解为受理、调查(评估)、审查、审议、审批、报备、实施、信贷业务发生后管理、不良贷款管理等不同环节，由不同部门或岗位承担，实现部门(岗位)间的相互配合、相互制约；纵向权限制约是指按照一级法人统一授权要求，对不同分支机构、岗位或个人设置不同的信贷业务审批权限，各有权审批人在权限内审批信贷业务。
根据客户分层经营管理制度要求逐户确定客户管理行。各级行客户部门管理客户范围有所不同。集团客户的集团评级由客户管理行客户部门调查并撰写初评报告，同级信贷管理部门审查，有权审批人审批或按规定提交上级行审批；集团客户下属独立法人的评级可与集团一并审批，也可由法人所在地分支机构按照规定程序和权限单独审批。
2.1.3国家开发银行
国家开发银行集团客户授信管理的机制主要包括两项内容，一是根据集团客户整体信用状况设定风险限额，授信限额有效期是一年；二是主办行和协办行联合管理，主办行是集团客户的控制方(或核心企业)所在地的分行。如果集团客户是中央所属企业，则企业局承担主办行职责。协办行是集团客户内部各企业坐在地的分行。总行信用管理局可以根据工作需要，为具体集团客户的管理指定主办行。
从职责上看，主办行负责调查集团客户的构成情况、集团客户成员的信用评审及信用管理，负责集团客户整体风险控制和信用建设，监控集团客户总风险限额使用情况。协办行提供辖区内需信用评审的集团客户成员的信用评审及信用管理工作。并向主办行提供信用评审报告及应主办行的要求提供其他相关信息。总行的信用管理局负责发布集团客户及其主办行、协办行的名单。并监督、检查、指导集团客户整体信用风险控制和信用建设工作。
2.2对现状的分析
由《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》的要求和国内各主要商业银行集团客户管理的实践可见，目前国内商业银行的集团客户信贷管理仍主要沿袭单一客户管理模式。这种传统的信贷管理机制很难适应集团客户管理的需要，适应集团客户所表现出来的多层次、多元化、多行业和多地域的特点，在商业银行集团客户信贷管理的实践中也显现出了一些问题。
首先，集团客户信贷管理主体缺位。在集团客户信贷项目管理过程中，究竟是总行、分行还是支行负责并不十分明确。分支行在业绩的压力下很容易忽视整体风险，加之集团客户的谱系和经营结构的复杂，管理行不能充分了解集团客户的经营状况，很难对集团客户的风险状况做出较为准确的判断和评价。如果集团客户的关联企业在多家银行开户，则更难以确定管理的主体。
目前我国银行的组织结构基本上属于直线职能型及地区事业部型相结合的模式，其基本现状是实行统一的法人制度，总行作为一级法人，对全国各级行实行统一核算、统一调度、分级管理。各级行在总行授权范围内开展经营，在组织层次上仍保持着总行、一级分行(直属分行)、二级分行、县及分行及基层营业网点五个层次，形成了目前各级行既管理又经营的“多级管理、多级经营”模式。在这样的组织框架中直线职能型是典型的产品导向型管理架构，主要依赖于分支行的经营管理水平，管理层次多，信息反馈渠道不通畅，对市场反应比较慢，难以适用客户导向型市场发展的需要。而地区事业部型的“总行—一级分行—二级分行一县级分行一营业网点”多级管理层次是与集权管理体制相适应的，在分权的管理体制之下，各层级之间相对独立，联系相对减少，造成沟通的困难，效率也逐渐低下。
其次，缺乏集团客户发现机制。《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》要求商业银行在集团客户风险管理中采用总行统一授信，然而除此之外其他方面的管理线索并不明确。从商业银行集团客户信贷风险的案例看，关联关系、关联交易的识别和判断是集团风险管理的关键。而管理主体缺位必然导致国内银行普遍缺乏集团客户发现机制，商业银行的授信人员在审查贷款时发现甲企业与乙企业存在关联关系，然后才要求做集团统一授信，这是种“点对点式”的事后发现，发现效率比较低，在集团关联关系正日趋隐蔽化的现实状况中，发现效率则更差。
第三，缺乏集团客户管理的工具。国内商业银行的信贷系统大多是基于单笔业务，针对单一客户开发的。难以有效支持集团客户的风险管理，也缺乏集团客户的信贷风险监控功能。在集团客户信用评级和债项评级方面，基本上正处于积累数据的过程中，还没有广泛应用于风险管理实践。
第四，不良的管理思维和管理习惯。国内银行信用风险控制多倚重审批环节，贷前、贷后相对较弱。缺乏基于真实、及时、充足的信息的银行信息交互机制，信息传递渠道不畅、集团信息分布零散，在银行分支机构内形成一个个信息孤岛，影响了银行对集团信息的全面掌握。加之商业银行工作人员的管理思维固化于职能式的管理范式，缺乏团队合作的管理习惯，极易造成集团客户信贷管理的无序，诱发错误决策。从更广泛的金融市场环境中来看，管理思维和管理习惯的不足甚至导致一些银行在收缩某集团客户贷款的同时，另一些银行还在对该集团客户大力营销[7]。
第三章 集团客户信贷引入项目管理模式的理论分析
针对商业银行集团客户管理过程中出现的问题，相关领域的研究人员和商业银行领域的从业人员不断反思，结合国内外集团客户管理的经验提出了一系列的解决方案，包括建立扁平化管理机构，实施客户经理制，提高竞争能力、盈利能力和创新能力[7,8]。或是提出在各管理层级内部设立“中间性体制”，在各职能部门外设立若干中心，与职能部门间在具体业务上形成协作关系[9]。希望建立集中垂直的授信风险管理体系，实现从“部门银行”向“商业银行”的转变，提高信息传递效率，减少交易费用和委托代理费用[10]，但是目前并未能引入系统性的管理体系和模式。从西方国家商业银行管理的实践来看，项目管理的理论思想体系逐渐发挥了积极的作用，Syed shahabuddin认为项目管理帮助印度国家银行在规定的时间内和成本状况下完成并提高了银行的投资收益率[11]。Howard bruck指出Hudson vally银行采用项目管理的主要好处是可以使银行的管理团队在工作中获得明确一致的方向[12]。
从中国商业银行集团客户信贷管理的实践来看，没有采用项目管理的称谓，并不意味着没有采用项目管理的方法。目前银监会和各个商业银行所采取的管理方式，以及相关领域研究人员和商业银行领域的从业人员的诸多改进建议，也是符合项目管理基本思想的。因此我们认为中国商业银行集团客户信贷管理可以考虑更为全面和系统的引入项目管理模式。不仅仅是项目的管理(management of project)，更多的是按项目管理(management by project)。从理论上看，中国商业银行集团客户信贷管理也具备引入项目管理模式的基础。
3.1矩阵式的组织结构基础
从金融服务业自身来看，集团客户的独特性要求金融服务机构的项目化转变，国有商业银行改革要求现代公司治理的组织结构形式，而构建矩阵式组织结构是有效的方式[13]，可以在总行内设置事业部的基础上对各个分支机构相应部门实施垂直化管理，纵向层级简化为事业部总经理——分行总经理——支行经理——客户经理，并在此基础上实施网点撤并，优化布局结构，实现国有商业银行的扁平化组织结构。宋效军在《商业银行扁平化管理是趋势》一文中对领先银行花旗和汇丰银行进行了组织结构的比较，引入组织设计的概念，建议把客户需求作为组织改革的重要原则，总体上由地区性结构和业务性结构向客户型结构的转变，即以客户而不是业务或地区来设立次级组织结构[14]。我国部分银行提出了集团客户管理上的创新，其基础也正是矩阵型的管理组织结构。，矩阵型组织结构的适应性较强，能够使银行适应不同的、复杂的环境要求，将组织的纵向联系和横向联系很好的结合在一起，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。目前国际上花旗银行、汇丰银行、德意志银行信贷管理均是采用矩阵式组织结构，减化了机构设置，提高了银行的运作效率。而矩阵式组织结构恰恰是项目管理模式的特征之一，建立矩阵式组织结构是契合项目管理模式要求的。
3.2客户经理制基础
目前在我国银行内部，公司业务部、机构业务部和个人银行部等部门都在强化客户关系管理。这是与矩阵式结构相适应的，或者说为充分发挥矩阵式管理结构的效力，适于采取项目导向的客户经理制模式。客户经理是实际上的项目经理，他把集团客户的每笔信贷业务看作项目，领导各级业务部门形成项目管理的团队，由于客户经理对该集团客户的信贷业务负责，并能够形成矩阵式的项目管理团队，必然强化了管理职能和服务职能，形成有效的客户发现机制，而非被动和点对点式的管理。为商业银行集团客户管理引入项目管理模式提供了人力资源的基础。这样复杂的项目环境对项目经理也提出了更高的要求。项目管理是非常专业化、系统化的管理，这也要求项目经理具有系统的知识，通常一个项目经理只需要掌握一种专业领域的知识再加上一定的项目管理基础就可以了，然而由于集团客户多行业、多地域的特点，要求商业银行的项目经理掌握更广阔专业领域的知识。
3.3目标导向的过程管理基础
商业银行属于服务业，不像建筑、房地产、国防工业所交付的产品都是有形的，它需要在产生产品(服务)的过程中满足客户过程上的需求，随着客户需求的日益多样化，集团客户对商业银行的需求不仅仅是存款、贷款和清算结算等传统的银行服务，当客户有闲散资金的时候，他希望银行能够给他提供比现有存款利率更高的收益率，当客户资金短缺时，他希望银行能够为他找到比现在贷款利率成本更低的资金，当客户预期到未来的金融风险时，他希望银行能提供风险规避措施。这都需要商业银行更注重过程管理，比如贷款项目，项目开展前需要审核，项目开展后还需要跟踪贷款走向问题，一方面是监控风险，同时也是在为集团客户提供相应的服务。这种过程管理的需求与项目管理注重过程管理的思想是一致的。
3.4项目治理的需求基础
治理是使相互冲突的或不同的利益得以调和并采取联合行动的持续过程，它包括有权迫使人们服从的正式制度和规则，也包括各种人们同意接受的符合其利益的非正式的制度安排。治理过程的基础不是控制，而是协调；治理涉及公共部门，也包括私人部门；治理既不是一种正式的制度，而是持续的互动[15]。
商业银行集团客户的管理过程中，关联关系的存在是管理的难点，以集团内的单个客户作为授信主体，银行在进行财务分析时往往只能掌握关联交易一方的信息，不易发现关联交易中存在的问题。信用风险的转移加大了银行识别客户真实财务情况和进行资金监控的难度。而且集团客户不可避免的要出现多头贷款的问题。集团客户信贷关系中涉及的集团内部母公司与子公司、交叉持股的公司之间，集团客户与商业银行之间，与集团客户有信贷关系的商业银行之间，进而涉及的银监会等公共管理部门。
围绕集团客户信贷项目展开的，如此复杂的关系人的存在，为项目治理理论与方法的应用提供了平台。对集团客户关联交易的控制，以及在多头贷款的管理中，需要在集团客户某个贷款项目评审过程中，以及按年度估计集团客户整体风险过程中将相关的银行金融机构联合起来，引入项目治理的概念、理论与方法。
第四章 集团客户项目管理模式的研究框架
虽然商业银行集团客户信贷管理可以引入项目管理模式，但是也应该看到，商业银行集团客户信贷管理应用项目管理思想和模式的研究还有深入探讨的空间。我们认为需要在如下一些领域展开研究。
4.1集团客户项目类型研究
项目类型的划分是进行项目管理的前提和基础，目前国内各银行的信贷项目类型的划分不够充分，依靠集团客户的规模、信贷规模、行业特征甚或是忠诚度等等划分的集团客户管理要求是不同的，考虑商业银行自身的特点这些要求也有差别。因而从理论上进行集团客户信贷项目类型的研究具有探索管理规律和创建管理理论的重要意义。从商业银行实践的角度分析集团客户信贷项目分类，对提高商业银行的管理水平和风险管理水平也是有重要意义的。
4.2集团客户项目管理的流程研究
在金融服务领域拓展项目管理不是简单地对单一业务进行管理，而是对商业银行进行统一的流程规划，系统的考虑，不仅要考虑到业务流程的统一性还要建立适合业务需求的组织机构的设置。目前商业银行集团客户管理过程出现的问题，如管理渠道过长、信息在传导过程中失真、各分行与各部门间的职责不清和管理范围相对较小等，均与集团型客户信贷项目的管理流程有关，甚或是项目管理流程带来的。
4.3集团客户项目管理工具的研究
要想使集团型客户项目管理的模式发挥作用，需要加强项目管理工具的应用。目前国内商业银行在这个方面还有较大不足，如同样采用客户经理制，目前国内商业银行的一个有经验的客户经理一般最多能够同时管理2~3户跨地区集团客户，而国外成熟商业银行中一名普通的全球客户经理可以同时管理20~30户全球集团客户。这跟集团客户管理的流程有密切关系，而管理工具的有力支持无疑也发挥了巨大的作用，特别是有效的信息技术支持。
项目管理有许多的应用工具，如挣值分析(EVA)、网络计划评审技术(PERT)、工作分解结构(WBS)等都可以深入讨论，拓展项目管理工具在金融领域的应用，对银行管理效率的提高具有深远的意义，也能体现出项目管理的特色。
4.4集团客户项目管理模式转变的研究
集团型客户项目管理模式转变的基本思想是地区性结构和业务性结构向客户型结构的转变；非跳跃式转变，是渐进性转变。这是商业银行引入项目管理模式提高管理水平的基础，同时要求在方法上、技术上、流程上的转变与提高，而这些转变最终要求参与集团客户项目管理人员素质的提高。这些方面的转变与提高构成了商业银行集团客户管理模式的转变，有形的转变与无形的转变的结合是更大范围与深度转变。目前对集团客户项目管理模式转变的过程、影响程度与范围、影响的关键因素等方面的研究还不充分。
4.5项目治理的动态结构研究
为了避免集团客户多头开户多头授信的风险，商业银行间需要建立合作机制。例如寻求有效的、适合不同相关利益方的动态项目治理结构。需要深入地研究贯穿项目治理周期中项目相关利益方之间扮演的治理角色与角色之间的关联关系，以及利益相关方进入和退出项目而变动的动态治理角色网络，在该项目治理网络中的角色责任与承担的风险[16]。
第五章 结论与建议
中国商业银行集团客户信贷管理是目前商业银行信贷业务中的一个关键问题，根据国内外集团客户管理的经验分析，我们认为可以采用项目管理的模式提高商业银行集团客户信贷管理的效率。理论上中国商业银行引入项目管理模式也已经具备了组织结构矩阵式变革和客户经理制的基础，而目标导向的过程管理和项目治理的需求也将积极推动项目管理模式的应用。
采用项目管理的模式将完善商业银行的组织结构，减化管理层级。并在完成项目的过程中，培养相应的项目管理人才，员工的团队合作精神，提高商业银行的项目管理的成熟度。将有助于合理安排银行资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，有效的降低项目成本。并通过商业银行、集团企业和金融监管机构间的项目治理结构保证项目的顺利实施，对项目实施有效的跟踪、监测便可以有效地减少贷款的风险，降低不良贷款，保证银行的稳健经营。
商业银行集团客户信贷管理引入项目管理模式还需要进一步的知识创新，建议深入研究集团客户项目类型的划分；完成集团客户项目管理的流程设计；集团客户项目管理工具的研发；集团客户项目管理模式转变的分析；以及商业银行集团客户信贷管理过程中相关利益方之间的项目治理动态结构分析。

参考文献：
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[16]丁荣贵，孙涛。政府投资学研结合作项目治理方式研究框架[J]。中国软科学，2008，(9)：101~111。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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