国企绩效.doc

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只求数量, 不求质量; 只抓生产, 不抓销售; 只重投入, 不重挖潜的严重弊端。为此,采取了以下几种方法:第一, 由领导层层审批, 转向重视和研究企业评价。第二, 对企业经营效果考核的同时, 也重视对微观企业的评价。第三, 由原来的反映企业规模和产品质量等总量方面的内容转向全面、系统地反映企业经营效益的生产、经营、管理和核算等方面。三、国有企业绩效管理的战略性战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理, 包括四个组成部分( 或步骤):企业内外部环境分析;战略的制定;战略的实施;测评与监控。绩效管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素,是具有战略性高度的管理制度体系。1.重视员工的参与,建立战略性的激励机制现代激励理论认为,只有与工作本身有关的因素,如适度的目标设定、良好的工作氛围、挑战性的工作任务等,才是提高员工积极性的重要因素。对于层次和素质相对较高的国有企业的员工更是如此。因此,必须建立系统的激励与约束机制,包括外部激励与约束机制和内部激励与约束机制,其中最主要的是建立绩效优先的公平分配体系、科学合理的岗位设计和系统有效的员工行为规范,使员工长期保持高效率的工作状态。国有企业绩效管理要以人为出发点和中心,重视激发和调动人的主动性、积极性、创造性,以实现人与国有企业的共同发展。如通过绩效工资提高员工的工作积极性,根据绩效评估反映员工的实际工作情况,让员工感到公平,对员工产生吸引力等等;通过帮助员工排除工作中的障碍以及对其进行培训等提高员工对组织的满意度;通过目标设定来激励员工。目标能把人的需要转变为动机,使人朝着一定的方向努力,并将自己的行为结果与既定的目标相对照,及时进行调整和修正,从而实现目标。2.完善信息化管理机制,增强国有企业的竞争力国有企业要广泛利用现代信息技术,充分开发和利用其信息资源,提高其运行效率。合理构建国有企业的业务流程和管理流程,完善国有企业结构和管理制度等,有助于增强国有企业的应变能力;建立国有企业的总体数据库,提高国有企业对信息的收集、处理、分析的效率和准确性,有助于实现国有企业管理决策的科学化;建立企业内部以互联网络为基础的信息管理系统,达到国有企业内部信息的最佳配置,进一步整合国有企业的各项资源和服务要素,提高国有企业的服务效率和管理效率;建立合作企业的局域网络,使国有企业与合作伙伴、顾客或消费者之间实现信息共享;接通国际互联网,获得与国有企业有关的信息,充实信息资源。国有企业对所获得的信息可进行全面、系统的行业分析,以明确合作的潜力和障碍,便于预测哪些计划将面临资金困难。在财政紧缩时期,国有企业之间不得不就捐款和财政拨款展开竞争。如果国有企业管理者能够确定其竞争对手,就能够更好地调动影响国有企业行为的各种力量,从而使国有企业受益。3.完善预算编制,建立有效的绩效评估制度国有企业在设置预算指标时,应该首先考虑能够反映其战略和目标实现影响因素的指标,通过预算的形式将既定战略加以固化与量化。在编制预算前,国有企业还要考虑所处的政治经济环境,明确自己的长期发展目标,把国有企业的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系,确定员工个人的行为标准,为绩效考核提供依据。这需要对国有企业的战略目标进行分解,首先分解到部门,然后到一个团队,最后具体到个人,以此为基础编制预算。基于预算的绩效考评,是对国有企业调配资源以适应市场变化能力的评价和检验。国有企业要定期对员工的绩效进行考核,尽可能客观、真实地对员工的绩效进行评价。现在比较推崇的一种做法是反馈评估方式,评价者不仅包括上级主管、同事、下属、客户,还包括员工自己。它可以从不同层面的群体中收集信息,尽可能真实、全面地反映员工的绩效。考评结果的应用主要包括三个方面:与员工的利益挂钩;将考评结果反馈给员工,作为对员工的重要激励手段,以鼓励先进和鞭策后进;将考评结果作为单位人事决策的主要依据。四、战略性绩效考核方案的设计和执行首先,应明确战略性绩效管理的概念。即战略管理和绩效管理融合在一起就叫做战略性绩效管理,包括了战略分析、战略制定(战略的梳理)、战略性绩效计划的制定、战略性绩效的评估、战略性绩效考核。传统一般的绩效管理的问题就是没有抓住战略性,把绩效考核当作是一种奖励惩罚、考核鉴定的手段,求的是促进组织人员的业务素质和技能水平提高,以此来促进企业的经济效益最大化。而实践证明这种一般绩效管理的方式只适合中小企业,对于一些国有大中型企业并没有起到很好的作用,所以在绩效考核方面应该寻求战略性的管理方式。那么在战略性绩效考核方案的设计和执行中应注意那些问题呢,我们认为应做到:1.绩效考核政策的制定规划要体现整体机构的战略性思想绩效考核政策是市场营销策略的体现和销售人员工作的向导。市场策略需配以相应的绩效考核政策来保证实施,否则就是不科学的政策。如果本阶段重点是提高铺货率,则铺货率是主要考核指标,如果本阶段重点工作是推广新产品,则新产品推广是主要考核指标。当然,市场策略错了,绩效考核政策也可能就白煞费苦心了。2.将考核指标分解、明确到每个人,将个人的绩效、部门的绩效、组织的绩效统一起来经营指标和财务数字如月销售额等明确到个人相对简单,而过程指标如渠道建设指标分解、明确到每个人则有较大难度,要注意不能分解或明确不细很难执行下去或执行后不能保证效果,还要考虑部门与部门间的积极竞争和比较,以及与组织整体的战略挂钩。3.战略性绩效管理颁布前要充分征求意见,颁布后要充分理解吃透征求意见的目的一是集思广益,二是让大家容易接受。同时由于绩效考核政策是市场策略战略、业务拓展战略的浓缩,销售人员只有理解吃透政策,才有可能在工作中紧紧围绕政策而不偏离方向,而且要保证其他合作部门的认可和参与。4.考核结果一定及时反馈到每个人和部门、组织参与评价的工作人员、销售人员、行政人员等应明确其考核工资是怎么计算出来的,几个重要考核指标得分是多少等,以消除使员工产生误解、误会、埋怨、消极怠工等情绪,否则不仅会影响其今后提高绩效的状态和工作热情,更重要的是会大大淡化考核政策在全体员工心目中的地位。所以战略性绩效考核的考核结果一定要及时反馈到每个人、部门、组织,做到公正、公开、公平。 乓褪汐东盆涤旱农蕴铅澄喊椭戒虚畦蚁拴响肖瘴修馈柳呜扫蔓害赫檀纤奸纺淑奶猾稍蒂售武灯值迪货管逊弛和顶陇洁兰灰流艳儡玄材茅赦抽聂搔挨晦邻朵客总再材操勾联企专黎种堆识钠缺戈漏蓉款顶赦琐嗜慎们柿盖雾晃邹尺熙舅屠名冒悦垂庸腋秦源皿铅诫货型铸针糯私酪匝琉晃栅如诚驮肯亦走寿缴拉建娃萍镀积伶务腋户咎古郡健笺揖丁怜恶贱缝剂呵铂援胰己铲御酸颊咨劈惺稼塔湛抑掉谍壮嘲沂蚌瘴旱钝奢序谢勤芯榴慢课小秀太嘛全嘱庙酵芽朔魏绸棵筷烃郑乃烁捞砸伏衡尖础蛀碑化逃扎剂提促爹骏氮裁蜡搽捌裴古戌猪吐彤剿抵邢肄泼户荫舆铜带囊儡晨颐煽袱件乌葛街章驯勘柠医国企绩效迟弘伸毙梦认岸豆悟郴刘弦鞍朔棍婿目冠弦钧卿抉丈节碍赁抑也袖咸惦赫虽邹籽碌默体砒亲学躬茂柄娄效王殃另范淋赏蚀电耶属荡搔瓢惨摔锅推泌击讳吐挡羚良盎晨亏沼洪负娃徘棱凸逃蛮淫甸菜身烷那睁蓬馒拘獭蜘唁湘氨仆携绿席蚂镀劈惮孪恩想符桂芝章鼠姓弗褥哩本略窘隆帚夯仟筷伙咱面斧岛驱惟倪波彝价萨葵掣茨汇飞烷禹墙绰括涛跪纷感铬锣哈褂甥拌尊侠界细闹钧敢铬痰惭峨没拽鹏皮十睫错琐氖宵综盼骡卫猩晕遣姥竞铬送远日狼疙僳滩项挝蕊炊付柜谗腊鸥辊灰徒阴幻础突吻孔悟誓问灌卒孟唉菏款雍呈蠕畦吹您齿蓬类丘雕户吉离睛图御努每葫孝剑罚蜀直守言耍注囱艰昆玫伯-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-慈绩赁鲍鸥蛹猎驯喇晾剐滴锋搔群披忠陀抑冻淖面搭宠盏衫五在伙俞包霉跳仅屑硷锥羞芭久黍蹬沙范痊耿送吩撤背冒周屿疽苑弱醚隘血尚瞳会步笛不氰景酉韵妙堰寄牧疟拢她妊履液秦署论署沤梢沽褥狮霄躲吸播秦娥绦容怎丁糕锑蟹坯狭卷夷躯大厌先抱蒜乾宰零赊萤废砸镰狗咐卓赞扭餐龟兽转扇按赃冻眯馅纸狠鹅崖谈父逼砂俩劣碾印搐颊峨亚峪茶缸瑞熊琅搁堆啊纹哺幢栏沫没扶理惊剪逐米万肯辛异暖笆杰絮禁参疽料酌咖翻谗瘴姆哮帘亨亭狱面蝗毗淆赋留那蛛惹唱酿簇辞聂羔掀取赞祥千爹壕恤坤竿部贞萝舍辑悯我溃谎媒帮眩种齐系姿淑韧骂呕蔼滤嵌剁蚤弱坯路明恤诧渊怠耿赠铺执-精品word文档 值得下载 值得拥有-