长寿供电局坚持“125”工作法提升班组绩效管理水平.doc
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4、造成一线班组“吃大锅饭”现象普遍存在,“干与不干、干多干少、干好干坏一个样”,严重挫伤了“想干、能干、会干”的一线班组职工工作积极性。面对传统绩效管理模式存在的弊端,重庆长寿供电局在试点基于量化考核的全员绩效管理过程中,将重点放在一线班组,坚持“ 125 ”工作方法,在确保新的绩效体系顺利落地的基础上,实现了班组绩效和员工绩效双效提升。 “ 1 ”,即指一种绩效管理文化的塑造。 因为新的绩效改革将对少部分人的利益造成冲击,同时也将对安全和稳定构成一时的威胁,为使各种风险降到最低,长寿供电局在试点绩效管理的同时,同步培育和塑造绩效管理文化, 通过发现和挖掘绩效工作开展的好的车间和班组,选树典型,
5、用典型引路 ;利用网站、图片展览、宣传手册等多种形式全方位宣传,建立绩效管理理念;同时领导分片包点,带头深入班组调研、宣传,坚持“三见面”,逐步形成了“绩效你我他,执行靠大家”绩效管理文化氛围。 “ 2 ” ,即指紧扣绩效管理工作的两个主题:量化、全员。“量化” 是指将各级部门、班组日常工作尽可能细化、量化,尤其是在一线班组考核标准的制订过程中,严格按照对事不对人的原则,通过班委民主生活会讨论、审议,力求做到大家心中有数。“全员”是指无论班组长,还是一般员工,其工作业绩都一视同仁纳入全员绩效考核,全员绩效考评一个都不能少。 “ 5 ”,即指绩效管理实际工作中的“五心”举措: 一是用心领会基于量
6、化考核的全员绩效管理精神实质;二是细心制定工作量化指标工作和工分积分管理;三是诚心面对试点过程中出现的问题和困难;四是公心对待班组绩效考核考评过程中的每一位员工;五是在绩效反馈沟通中与职工敢于交心。 通过“ 125 工作法”, 长寿供电局一线班组绩效管理取得了以下五方面显著成效:一是在绩效管理的文化氛围上逐渐浓厚;二是在班组管理的效益上有了明显的提升;三是在职工的工作效率上有了明显的提高;四是在职工的工作责任心和工作态度上有了明显的改观;五是在多专业班组的融合上有了明显的进步,加速了培养一专多能的复合型人才。生产一线班组积分制绩效管理的实施,能较好地解决生产一线班组员工工作数量和工作质量之间的
7、数量关系,对员工的业绩评价更准确,有效激发了生产一线员工工作的积极性。通过积分制绩效考核,为人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划提供必要的依据,激励生产一线员工不断改进绩效,从而达到公司绩效的提升,实现员工和公司的共同发展。省公司积极推进全员绩效管理,搭建交流互动的平台,激发一线员工的热情,走出了一条特色绩效管理之路。 创新绩效管理手段 发挥一线员工作用近日,省公司召开了一场特殊的交流会组织公司系统所属各个单位通过视频进行交流。一线班组员工是交流会的主角,衡水、石家庄、邢台、保定等4家供电公司调度专业的班组通过视频介绍了各自全员绩效管理经验,其他参会单位不仅取到了全员绩效管理
8、的“经”,还不时地就关心的问题进行交流,一问一答中解决了不少班组实际问题。多年来,省公司积极推进全员绩效管理,在摸索中发现,一线班组最了解班组实际情况,最清楚如何调动员工的积极性。针对这样的情况,省公司积极搭建起交流互动的平台,激发一线员工的热情,走出了一条特色绩效管理之路。建立互动交流机制“四个一”活动是省公司在实践中逐渐形成的一套办法:每周一次视频交流会;每周在河北电力报刊登一篇全员绩效管理典型经验;建立一份全员绩效管理工作简报;每个专业进行评比,选出一个标杆班组。通过这些活动,省公司挖掘好的经验,表彰先进的班组,促进绩效管理工作整体提高。保定供电公司二次检修一班在一次视频交流中,提到了创
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