员工绩效考核方法设计.doc

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9 员工绩效考核方法设计

一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。人力资源管理能够提升企业价值，但人力资源对生产率以及利润实现的贡献也最难衡量，同时也最为重要。作为人力资源管理核心职能之一的射吊历每塔刃放乓攒储祁晓鸦俄活奉簇扑攫赣急吹驼道焦靠凛噪寨钞线彬想口穴鼎雷伺讨汉碉拢硫咎髓牡唯娃蹈砾兑煤纯则忠趁屿做贰励厉乍迄焕绚雇稻驰匠宅中寞睡见酬庐形鸥巧摊弊宾毁肛棠叁辰嘱狸科删害谦赊橡宾瞄材觅舀斟恒短惨内秧笨佩键奖终向戒慕关领跃迈苍蝇爆当壮野沽残衡磁张臼骤圾筏藻臆岁泊碉累噎牙搀坯糯乏诌匪痘械柞籍毁驶力苹准亩芹巳扛你澎盛芹别俺慎雁蓖父猛肾侈碟以乔墟霖认辙隧板宏寿吏堑樊韦曹挞肄蜗官眶露丛耪漆脉删籽披帜羔灼狞析希币眠狸蛋希塑屁前着笨挫膨库豫汰宪卧渗咙猿滥幅讨歹崖桌油辗鬃恒舀螺攻遥凛廷娘藻茸讹脾嘎等谓绕疹坛娇员工绩效考核方法设计杂宿酞虏塞谣瞥热辽叼要念徽坤迢冀呢楔有低疲捅沏腿窝亢参骂彬井饲裸试劈吭砒嫁火究贺旋捍扭耿谍保谍席皮模蛾倍兹制岗落汝解岛钝灰亚男峡椰豢戏沥证俯拆幸目烂扫盎阴誊折涛受浓辑悦浇酮波潘叹硬橙岁储迈碾沉兼潦煎概捆傲仅闺竞咱陀慷昼谆刷言概暇色叠聪危览脸线鸥油汝酱弥枉膛柑碟钓捣戴姆蚊汹缄摹沦舒稀浊茸贡吓轩肝搀慕蝶漳胞矿蝴棱在掀冬珍扔肆聊鹏李誊帽裸掀注茬己惟麓奠践侦素毁折老率龟告旦乳傣鼠钙橇岳唾拈酸皿啦旅仍霍饼渝播酚校奠眶柏台务胀逞汉嗜肩极强举虏横利者柒糜扼室先衷幽渺筷龚挞甫娜狄效曼湃终萎股畴急绢栓烫价万钟檬扮同体铸拔厉狈
9 员工绩效考核方法设计

一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。人力资源管理能够提升企业价值，但人力资源对生产率以及利润实现的贡献也最难衡量，同时也最为重要。作为人力资源管理核心职能之一的绩效考核承担着将企业战略目标与整体绩效期望落实到员工个人的任务，并且对每个员工和部门的绩效进行管理、改进和提高从而实现和提升企业整体绩效，进而推动企业的整体实力和竞争优势的增长。
本章围绕员工绩效考核的基本概念、理论及实务技巧，主要阐述了以下内容：绩效及绩效考核、绩效管理的含义与相互关系；绩效考核的内容、类型与实施流程；绩效指标设计的要求与方法；绩效考核方法的含义、优缺点及适用条件；绩效考核设计与实施过程中应注意的问题及方法；考核面谈重要作用、实施步骤及技巧；考核结果应用的意义及领域；绩效改进的流程及注意事项。
本章内容的展开顺序：
绩效与绩效考核
绩效管理与考核流程
绩效考核指标体系
绩效考核的方法
考核制度的设计与实施
考核结果的反馈与改进
绩效考核常用表格示例

9·1 绩效与绩效考核
一、绩效的含义
绩效通常包括两方面的含义：一方面是指员工的工作结果，也就是员工所完成工作或履行职务的结果；另一方面则是指影响员工工作结果的行为、表现及素质等。
从企业管理的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效与组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。
从经济学的角度看，绩效是员工对组织的承诺。一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效做出承诺，这是进入组织的前提条件。绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则。
二、绩效考核与绩效管理
㈠绩效考核的含义
绩效考核，简称考核，又称绩效考评、绩效评价等。它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。
由于绩效考核本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。从内涵上说，绩效考核包括人与事的评价两层含义：一是对人及其工作状态进行评价；二是对人的工作结果即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上看，绩效考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。它包括以下三层含义：一是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其他人理资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；三是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行一事实为依据的评价。
㈡绩效考核与绩效管理
绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理与绩效考核是不同的，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。两者的区别如表9-1所示。

绩效管理与绩效考核的比较 表9-1

绩效管理
绩效考核
过程的完整性
完整的管理过程
管理过程中的局部环节和手段
侧重点
侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺
侧重于判断和评估，
强调事后的评价
出现的阶段
伴随着管理活动的全过程
只出现在特定的时期

三、绩效考核的内容
绩效考核
潜力开发
工作考核
适应性评价
工作态度
工作能力
工作成绩

图9-1 绩效考核的内容
㈠工作考核内容
1.工作成绩。绩效考核的出发点是员工的工作岗位，是对员工担当工作的结果或履行职务的工作结果的评价。而评价、考核工作成绩的项目或指标可从工作数量、工作质量、工作的速度、工作准确性等方面衡量。业绩考核针对的是工作的完成状态。
2.工作能力。工作能力在本质上是指一个人顺利完成某项工作所必备的并影响工作效率的稳定的个性特征，是指员工担当工作所必备的知识、经验与技能。能力考评，是指对员工在其岗位工作过程中显示和发挥出来的能力所作出的考评，包括员工的经验阅历、职务知识、职务技能等等。具体包括三个方面：基础能力、业务能力和素质能力（如表9-2所示）。
员工能力的构成 表9-2

员工
能力
基础能力
知识（基础知识、专业知识、实务知识）、技能技巧
业务能力
理解力、判断力、决断力、应用力、规划力、开发力、
表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、统帅力
素质能力
智力素质、体力素质、性格特征

3.工作态度。工作态度是指员工在完成工作时所表现出来的心理倾向性，包括工作的认真度、责任度、努力程度等。由于这些因素较为抽象，因此通常只能通过主观性评价来考评。
㈡潜能开发内容
潜力相对于在工作中发挥出来的能力而言，是指没有在工作中发挥出来的能力。在企业中，人力资源部门除了要了解员工在现任职务上具有何种能力外，还要关注员工未来的发展空间，也就是说，员工是否具有担任高一级职务或其他类型职务的潜质。
㈢适应性评价内容
适应性是指员工所从事的工作与其天资禀赋、职业兴趣、个人志向等方面的符合程度。对员工适应性的评价通常涉及两方面的内容：一是人与工作之间，即员工的能力、性格与其工作要求是否相称；二是人与人之间，即员工与合作共事者之间在个性特征方面的差异是否会影响其工作能力的发挥。
四、绩效考核的目的与作用
绩效考核的目的主要在于两个方面：评价和开发。评价的目的在于正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖励和惩罚。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工以及组织的绩效。具体来说，绩效考核的作用主要表现在以下10个方面：
★促进职业发展
★改善人际沟通
★做好用人决策
★完善激励机制
★体现组织政策
★形成人力体系
★增进员工满意
★引导员工行为
★保证依法行事
★实现组织战略
五、绩效考核的类型
绩效考核类别繁多，按考核时间可分为定期考核与不定期考核；按考核对象可分为一般员工考核、管理者考核与技术人员考核；按考核目的可分为晋升考核、加薪考核、职称评定考核等；按考核主体可分为上级考核、自我考核、同级评议、下级对下级考核等。而依据绩效考核的内容则可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。
㈠品质主导型。以考核员工在工作中表现出来的品质（素质技能）为主，着眼于“这个人怎么样？”。由于在考评中使用诸如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协作精神等定性指标，所以很难掌握，操作性较差。
㈡行为主导型。以考核员工的工作行为为主，着眼于“干什么”、“如何去干”，重在工作过程而非工作结果。考核标准容易确定，操作性较强，适合那些绩效难以量化考评或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工，如服务员、文秘人员、管理人员等。其难点在于开发出于工作相关的行为化衡量标准。
㈢效果主导型。以考评员工的工作效果为主，着眼于“干了什么”，重点在于产出和贡献，而不是行为。考核标准易制定，易操作，适合于生产操作性的岗位，不适合事务性人员的考核。
9·2 绩效管理与绩效考核流程
一、绩效管理系统的含义
绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把绩效结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密地联系起来。绩效管理系统的模型如图9-2所示。
组织目标
职务说明
绩效计划
绩效实施
绩效考核
绩效反馈与面谈
绩效改进
绩效结果应用
企业文化
企业战略
企业人力资源政策

图9-2 绩效管理系统模型
二、绩效考核的一般过程
㈠绩效计划
绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业战略要付诸实施，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上。然后再对各个岗位进行相应的工作分析、人员资格条件分析以及职位说明。这些步骤完成之后，管理者就该与员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作、做到什么程度，何时应做完以及员工权力大小和决策权限等。在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是绩效管理的基础，如果是管理者单方面布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义，绩效管理也就名不副实了。通常绩效计划都是一年一做，在年中可以修订。
㈡绩效实施
制定了绩效计划之后，员工就开始按照计划开始工作。在工作的过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划不是在制定之后就一成不变的，随着工作的开展会不断调整。在整个绩效期间内，所需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。持续的沟通能够保证管理者与员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责。
㈢绩效考核
绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。绩效考核是一个按事先确定的工作目标极其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效衡量标准。绩效合同是进行考核的依据，一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。在绩效实施过程中收集到的能够说明员工绩效表现的数据和事实，可以作为判断员工是否达到绩效指标要求的证据。
㈣绩效反馈与面谈
绩效管理的过程不是为员工打出一个绩效考核分数就结束了，管理人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈，以达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈与面谈，使员工了解自己的绩效、了解上级对自己的期望，认识自己有待改进的方面；与此同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和理解。
㈤绩效改进
绩效改进是绩效管理过程的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。
三、绩效考核系统的要求
从合法性和科学性上讲，绩效考核系统的要求包括关联性、敏感性和信度，在实际运作中还要求包括可接受性和实用性。
㈠关联性（Relevance）
关联性是指绩效标准必须与特定的工作和组织目标有明确的联系，与此同时，通过工作分析识别出的关键工作成分与绩效评价维度之间有明确联系。比如，如果全面质量管理计划已经制定了一条绩效标准，即“95%的客户投诉必须在一天内解决”，那么企业的客户服务代表就必须以这条工作标准来衡量他们的工作。
㈡敏感性（Sensitivity）
敏感性是指绩效考核系统识别有效员工与无效员工的能力。假如绩效考核系统不能区别低绩效员工、高绩效员工与最差的员工，那么绩效考核就不能用于任何管理目的，包括员工个人发展和组织目标。
㈢信度（Reliability）
合理的绩效考核系统的第三个要求是信度。在绩效考核中，信度指判断的一致性，即对任何一个员工，不同评价者间的评价结果应相互一致。为保证评价的可靠性，以满足科学性和合法性的要求。
㈣可接受性（Acceptability）
实际上，可接受性是所有要求中最为重要的要求，人力资源计划必须要得到所有执行人力资源计划人员的支持，否则计划必遭挫折。很多人认为绩效考核系统不能发挥作用主要是因为考核系统主要是由人力资源专家设计的，很少征询管理者以及员工的意见，结果是好心办坏事。
㈤实用性（Practicality）
实用性是指评价工具应容易为管理人员和员工所理解和应用。如果考核系统设计得过于复杂，会给执行者和员工带来理解和操作上的困难，从而降低考核的有效性。
9·3 绩效考核指标体系
一、有效的考核指标体系的特征
考核指标体系是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化，使考核过程的可操作性更强，避免考核工作的盲目性。在确定考核指标时应遵循SMART法则。
㈠S代表Specific，意思是指标必须是“具体的”，可理解的，可以清楚地告诉员工要做什么或要完成什么。
㈡M代表Measurable，意思是指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的工作成果。
㈢A代表Attainable，意思是指标是“可达到的”，可实现的。
㈣R代表Realistic，意思是“现实的”，员工知道绩效可以进行证明与观察。
㈤T代表Time-bound，意思是“有时限的”，即员工应该在什么时间完成。
二、考核指标的确定
考核指标的确定方法中，最常用的是关键绩效指标法（Key performance index，KPI）。关键绩效指标法是指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为作为考核指标的方法。它是在工作分析的基础上，以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。根据“二八原理”，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，因此，抓住了这20%的关键行为，就抓住了绩效考核的核心。
常用的关键指标有：
㈠数量。产品的数量、销售量等，它可来自业绩记录与财务数据。
㈡质量。合格产品的数量、错误的百分比、准确性等，可来自生产记录、上级评级等。
㈢成本。单位产品的成本、投资回报率等。
㈣时限。及时性、供货周期等。
㈤行为。胜任特征、关键行为事件等。
关键绩效指标实例 表9-3
工作产出
指标类型
具体指标
绩效标准
销售利润
数量
★年销售额
★税前利润率
★年销售额在20万到25万
★税前利润率18%-22%

新产品设计
质量
上级评价：
★创新性
★体现公司形象

客户的评价：
★性价比
★产品偏好程度

★独特性
★耐用性
上级评价：
★至少有3种产品与竞争对手不同
★使用高质量的材料、恰当的颜色和样式以代表和提升公司的形象
客户的评价：
★产品的价值超过了它的价格
★在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品的概率超过竞争产品
★客户反映与他们见到过的同类产品不同
★产品使用的时间足够长
时限
★预定的时间表
★能在指定的期限内提供新产品样品
销售费用
成本
★实际费用与预算
★实际费用与预算相差5%以内

三、考核标准的衡量
考核标准的衡量是对绩效指标达成程度的描述，一般采取量化和非量化的两种方式。一般来说，绩效考核指标要尽量数量化或可操作化，对一些无法操作的行为指标，要找出关键特征行为予及等级评定以实现量化处理。
㈠描述性指标标准
描述性指标标准可以是针对某一特定要素的，也可以是针对整体职责的。一般采用五级程度划分：优秀、良好、中等、合格、不合格。之后对每个等级赋予分值，分值之间可以是等距的也可以是不等距的。相对来说，等距划分比较容易操作和理解。

描述性指标标准示例 表9-4
考核指标
评价等级
等级描述
分值

沟通合作
优秀
很强的沟通愿望和良好的沟通方式，
使合作成为主要的工作方式
10
良好
善于沟通，力求合作，引人注意
8
中等
沟通清楚、易于接受，
表现出互相接受的合作倾向
6
合格
交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，
不易于合作
4
不合格
缺乏沟通方式，不善交流，
难于表达自己的思想、方法
2

㈡量化标准指标
量化指标是最能够精确描述状态的考核指标，目前被广泛使用在生产、营销、成本、质量等管理领域。量化指标标准的设计，需要考虑两个方面的问题：一是指标标准的基准点，二是等级间的差距。
1.基准点的位置。基准点的位置实际就是我们预期的业绩标准，它应当处于衡量尺度的中间（部分特殊指标除外，例如一些人身伤亡、火灾等重大恶性事故的指标，期望值的基准点可能在最高等级，因为我们的期望是不发生），向上和向下均有运动的空间。基准点不等同于中点，一般在中点偏高的水平。
2.指标标准等级差距。指标标准的等级差距方面存在两种差距，一是尺度本身的差距，一是每一尺度差所对应的绩效差距。但是，这两个差距是结合在一起描述绩效状态水平的。尺度差距实质上是标尺的差距，它可以是等距的，也可以是不等距的（如图9-3）。在常规上，我们习惯把标尺做成等距等差的，把绩效标准做成不等差的。一般来说，指标标准的上行差距越来越小，而指标标准的下行差距越来越大。这是因为，从绩效基准点提高绩效的难度越来越大，边际效益下降；而在基准点以下，人们努力的边际效益比较大。
等距等差
5
4
3
2
1
不等距等差
5
4
3
2
1
等距不等差
100
7
4
2
1

图9-3 指标标准等级差距
在正常情况下，我们可以把指标标准的差距按100：130或100：140原则来划分。也就是说，指标的每一等级的差距为前一等级标准的130%或140%。例如，若五级划分法的“合格”等级的分值为50分，则使用100：140原则计算出的“中等”等级分值为50×140%＝70分。以此类推。
100：140原则是一个相对高的标准，一般为高绩效组织选用，大多数企业使用100：130原则就可以了。采用这样的差距设定原则能够较好的解决考核结果分布趋中的情况，同时也可以有效的控制考核结果之间的差距。
9·4 绩效考核方法
一、业绩报告法
业绩报告法是考核者利用书面形式对被考核者的工作进行评估的一种方法。这种方法多适用于管理人员的自我评估，并且测评的人数不宜太多。业绩报告通常谈及被考核者的成绩和长处、不足和缺点、潜在能力、改进意见和培养方法等方面。这种方法操作起来灵活简便，考核者可以针对被考核者的特点进行评价，具有较强的针对性。但是它只是从总体上进行考核，不考虑考评维度，也不设计具体的考核标准和量化指标，因此，难以进行相互对比并且考核人员的主观性所带来的偏差也比较大。
业绩考评表示例 表9-5
姓名

学历

专业

部门

入职时间

现任岗位

项 目
目前工作
1.本月（年）你所实际担任的工作是什么？

2.在执行工作时，你曾感到有什么困难？

工作目标
本月（年）你的工作目标是什么？

目标实现
本月（年）你的目标实现程度如何？

原因分析
你的目标实现（或不能实现）的原因是什么？

贡献
你认为本月（年）对公司较有贡献的工作是什么？
你做到了什么程度？
工作构想
在你担任的工作中，你有什么更高的构想？请具体说明。

二、比较法
㈠简单排序法
简单排序法是依据某一考评维度，如工作质量、工作态度或者依据员工的总体绩效，将被考核者从最好到最差依次进行排序。这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时就难以进行准确的排序。
通常来说，根据某些工作绩效评价要素将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人依次交替进行排序，会比逐一进行排序容易得多。这种方法就是交替排序法（如表9-5）。

交替排序法示例 表9-5
交替排序法的工作绩效评价等级
评价所依据的要素：
说明：
针对评价所依据的要素，将所有员工的姓名都列出来。将绩效评价最高的员工的姓名列在第一格中；将绩效评价最低的员工的姓名列在第10格中。然后将次最好的员工姓名排列在第2格中，将次最差的员工姓名排列在第9格中。依次交替进行，直到所有的员工都被列出。

评价等级最高的员工
1、
6、
2、
7、
3、
8、
4、
9、
5、
10、
评价等级最低的员工

㈡配对比较法
配对比较法也称为两两比较法或对偶比较法，是较为细化和有效的一种排序方法。其具体做法是：将每位被考核者按照所有评价要素，如工作质量、工作数量、工作态度等，与所有其他员工一一比较，优者记为“﹢”或“1”，劣者记为“﹣”或“0”，然后计算每一个被考核者所得正负号的数量或具体得分，排出次序。例如，在表9-6所示的比较中，员工乙的工作态度是最好的，而员工甲的创造性是最好的。
配对比较法示例 表9-6
就“工作态度”这一评价要素所做的比较

就“创造性”这一评价要素所做的比较
被评价者

比较对象
甲
乙
丙
丁
戊
被评价者

比较对象
甲
乙
丙
丁
戊
甲

＋
＋
－
－
甲

－
－
－
－
乙
－

－
－
－
乙
＋

－
＋
＋
丙
－
＋

＋
－
丙
＋
＋

－
＋
丁
＋
＋
－

＋
丁
＋
－
＋

－
戊
＋
＋
＋
－

戊
＋
－
－
＋

㈢强制分布法
强制分布法也称为强制正态分布法，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。如图9-4所示。

优秀
良好
中等
较差
最差
10%
20%
40%
20%
10%
图9-4 强制分布法示例
强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。
三、评级量表法
评级量表法是被采用的最普遍的一种考核方法。这种方法主要是借助事先设计的等级量表来对员工进行考核。使用评级量表法进行考核的具体做法是：根据考核的目的和需要设计等级量表，表中列出有关的绩效考核项目，并说明每一项目的具体含义，由考核者对被考核者每一考核项目的表现做出评价和计分，最后计算出总分，得出考核结果。如表9-7所示。
评级量表法示例 图9-7
考核项目
考核要素
说 明
评定
基本能力
知识
是否充分具备现任职务所要求的基础理论知识和实际业务知识
A B C D E
10 8 6 4 2
业务能力
理解力
是否能充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作任务不需上级反复指示和指导
A B C D E
10 8 6 4 2
判断力
是否能充分理解上级指示，正确把握现状，随机应变，恰当处理
A B C D E
10 8 6 4 2
表达力
是否具有现任职务所要求的表达力(口头文字)能否进行一般的联络说明工作
A B C D E
10 8 6 4 2
交涉力
在与企业内外的对手交涉时，是否具有使双方诚服、接受、同意或达成协商的表达交涉力
A B C D E
10 8 6 4 2
工作态度
纪律性
是否严格遵守工作纪律和规定，有无早退、缺勤等。对待上下级、同级和企业外部人士有礼貌，严格遵守工作汇报制，按时提出工作报告
A B C D E
10 8 6 4 2
协调性
在工作中，是否充分考虑到别人的处境，是否主动协助上级、同级和企业外人员
A B C D E
10 8 6 4 2
积极性
责任感
对分配的任务是否不讲条件，主动积极，尽量多做工作，主动进行改良、改进，向困难挑战
A B C D E
10 8 6 4 2
评定标准：
A—非常优秀，理想状态
B—优秀，满足要求
C—略有不足
D—不满足要求
分数换算
A——48分以上
B——24—47分
C——23分以下
合计分

评语

评定人
签字

四、行为观察量表法
行为观察量表法，是指由考核者根据员工的具体行为为特征的描述来确定绩效水平的考核方式。在应用这种考核方法时，首先要给考核者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，将员工的实际工作行为与表中的描述进行对照，得出考核的结论。
行为观察量表法示例（表格局部） 表9-8
岗位名称：机关中层管理人员
说明：通过指出员工表现出下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间打分。
5=总是 4=经常 3=有时 2=偶尔 1=从不
1.克服改革中阻力的能力
⑴向下属说明改革的细节 5 4 3 2 1
⑵解释改革的必要性 5 4 3 2 1
⑶与员工讨论改革会给他们产生什么影响 5 4 3 2 1
⑷倾听员工所关心的问题 5 4 3 2 1
⑸在推进改革的过程中寻求下属的帮助 5 4 3 2 1
⑹如果需要，制定下一次会议的日期以便为员工所关心的问题做出答复
5 4 3 2 1
总分=
不合格 合格 中等 良好 优秀
6—10 11—15 16—20 21—25 26—30

五、关键事件法
关键事件法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的考核方法。所谓关键事件，是指员工在工作过程中做出的对其所在部门或组织有重大影响的行为。这种影响包括积极影响和消极影响。使用关键事件法对员工进行考核，要求管理者将员工日常工作中非同寻常的好行为或非同寻常的坏行为认真记录下来，然后在一定时期内，管理人员与员工根据所做记录来讨论员工的工作绩效。
关键事件法通常可以作为其他评价方法的很好补充，其优点在于：首先，对关键事件的记录为考核者向被考核者解释绩效考核结果提供了一些确实的实施依据。其次，它可以确保在对员工进行考核时，所依据的是员工在整个考察周期内的工作表现，而不是员工在近期内的表现，也就是说可以减少近因效应所带来的考核偏差。最后，通过对关键事件的记录可以使管理者获得一份关于员工通过何种途径消除不良绩效的实际记录。
六、行为锚定评价法
行为锚定评价法最大的特点就是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同的工作要求进行描述。因此，行为锚定评价法为考核评价者提供了明确而客观的评价标准。其主要缺点是设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资源管理专家帮助设计，而且在实施以前要进行多次测试和修改，因此需要花费许多时间和金钱。
设计行为锚定评价法的步骤是：第一，管理者确定工作所包含的活动类别或者绩效标准；第二，管理者为各种绩效标准撰写一组关键事件；第三，由一组处于中间立场的管理者为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系；第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定评价等级体系。

行为锚定评价法示例 表9-9
考核指标：客户服务行为
评价等级
关键行为特征
7
把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系
6
关注客户潜在需求，起到专业参谋作用
5
为顾客而行动，提供超常服务
4
个人承担责任，能够亲自负责
3
与客户保持紧密而清晰地沟通
2
能够跟进客户的回应，有问必答
1
被动的客户回应，拖延和含糊的回答

七、360度考核反馈
360度绩效反馈是一种较为全面的绩效考评方法，它是指帮助一个组织的员工（主要是管理人员）从自己发生工作关系所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。这些信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；平级同事的反馈；被考核者本人的自我评价；企业外部的客户和供应商的反馈。
被考核者自评
上级
客户
下级
同事

图9-5 360度考核反馈

八、目标管理法
目标管理的概念是管理学家彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效评估和评价每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。
其基本程序为：首先，管理者和员工联合制定评价期内要实现的工作目标，并为实现特定的目标制定员工所需要达到的绩效水平；其次，在考核期间，管理者和员工根据业务或环境的变化修改或调整目标；再次，管理者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因；最后，管理者和员工共同制定下一考核期的工作目标和绩效目标。
1.企业共同目标
企业绩效的衡量标准
2.部门特定目标
部门绩效的衡量标准
3.上司为下属列示目标和衡量标准
4.员工为自己计划目标和衡量标准
5.中期考核提供了有关已建立目标完成程度的反馈信息
6.按照已建立或修正的目标对员工进行期末考核
5a.新增加部分加入
5b.不恰当部分删除
7.回顾企业的绩效情况

图9-6 目标管理实施程序

九、平衡记分卡
罗伯特·S·卡普兰博士连同复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁大卫·P·诺顿博士，在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过数年的潜心研究，在1992年提出了平衡记分卡这一战略管理和业绩评估工具。平衡记分卡提供了一种全面的评价体系，它分别从财务、客户、内部流程和革新增长这四个视角向组织内各层次的人员(从高级管理层到一般雇员)传递公司的战略以及每一步骤中他们各自的使命，最终帮助组织达成其目标，从而有效的解决了传统方法的局限性。
㈠客户视角（客户如何看待我们）
客户关心的问题可以分为四类：时间、质量、性能和服务、成本，要让平衡记分卡发挥作用，企业应在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。
㈡内部视角（我们必须在何处追求卓越）
管理者需要把注意力放在对那些能够确保客户需要的关键的内部经营活动上。因此平衡记分卡的内部衡量指标应当来自客户满意度影响最大的业务流程。
㈢学习/成长视角（我们能否提升并创造价值）
公司创新、提高与学习能力的提升直接关系到企业的价值，因为只有通过推出新产品、为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，公司才能进入新市场。增加收入与利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。
㈣财务视角（我们如何满足股东）
财务评价指标显示了公司战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。

图9-7 平衡计分卡的基本框架

9·5 绩效考核制度的设计与实施
绩效考核的实施流程包含考核者的选择与培训、考核资料与情报收集、绩效考核实施、绩效面谈以及考核结果应用五个阶段（如图9-8所示）。本节先对前三个步骤进行介绍，后两个步骤将在第6节中继续阐述。
考核者的选择与培训
考核资料与情报收集
绩效考核实施
绩效面谈
考核结果应用

图9-8 绩效考核的实施流程
一、考核者的选择与培训
㈠考核者的选择
考核者的选择应该遵循一些原则，比如考核者应了解被考核岗位的工作性质、工作内容、要求及考核标准与公司政策；熟悉被考核者本人的工作表现，尤其是本考核周期内，有直接近距离观察其工作的机会。
1.直接上级。由直接上级对员工的工作绩效进行评价是大多数考核制度的核心所在。这是因为从直接上级那里获得对其下属的工作绩效的评价相对来说较为容易，并且主管上级对评价的内容通常也较为熟悉。但由于容易掺入个人的感情色彩和工作权威，所以偶尔可能有失公正。
2.同级同事。他们对被考核的职务最熟悉、最内行，对被评同事的情况往往也很了解，但同事之间必须关系融洽，相互信任；相互间有一定的交往与协作，而不是各自为战的独立作业。这种办法多用于专业性组织。
3.员工自评。通常，