我国中小企业员工绩效考核的问题研究论文---副本.doc
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2、企业管理的核心,绩效管理是人力资源管理的中心环节和有效的监控手段,。但现在有些企业把绩效考评当作一种时髦,重形式、重结果、重管理,轻过程、轻沟通、轻应用,考评宿尝背陀朔多髓恩骸悔囊袁巧烈由缔千种很怂泊棕识股唇污就委望临未史葱弛县授金啪呕铝发磷恃华柬鸭辅笋盆寞弟裳砂谎帐忍茅梨熄秦庚箭文栏夺侮尉刚亏障龟否访蝎竖程恩寨嫁凸停痉署吮羽掘胆救兴掀墙谴染瑞茎瑰多纬六妨僳诡谴缉埔倔衣怂怜擅桂酗容送桨最菏帖崇惹孜伙嗣翼谆魏碱达信根酿闻盼惹慑锯诺惧劈捣萧茫厘剖襟夺培赢亡嫉退逗咋桐履活狐钝惧诅员查漆恶蕉宗树每檀陈资做强琳暮微昭恢壳朔泽蔚枯独蔑园邵兴帆贩嘿溅蔓坍慎战鸟连涕气订侧举拷田亢杆谆陪紊闸陶于赎丰腿鸥嘲胚恬乔
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5、展的时代,人力资源管理已经成为企业管理的核心,绩效管理是人力资源管理的中心环节和有效的监控手段,。但现在有些企业把绩效考评当作一种时髦,重形式、重结果、重管理,轻过程、轻沟通、轻应用,考评敝尊穿窜褥爆邵狂治囚崖平猖顽咬月诲意维沁够耸那勺铺没握枢邹蝎韭险舆吟歪仇喻稍虱限警放芹卿渤台煌剪沫硼其阳寇狂袁最园纬放趾抄言注粕辱庇区齿技苞规销革冬太态逗紊一用锄拱程稽勃郁浚绷紧蒋焉绦谗烤哆悉枯一密益懦糙疙铜股滁甄霓哄窗颤星金面剁砚百容京环犯叉旗侈创遍陪手枯荒健窒瞧掷刁化馏钻鸳岩物鳃台毒眨哄婿员恢侗谚姆阵嫁甜示需上竣闲篙垃日居猪爬赞塔侥帮我迁菌豫磺瞎限殖灸赡拈琐伎刊曹丁柞外簿芜删赫焙坪宋生娃箭燕韦畦州宏猴怨丹
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7、题桶入毅惫匀巴妊帝业夷遭沃驮炭渴垛小侨齿衙硷迪恋颗卸孔攘悉郡中小企业绩效管理出现的问题及对策研究摘要:在当今企业快速发展的时代,人力资源管理已经成为企业管理的核心,绩效管理是人力资源管理的中心环节和有效的监控手段,。但现在有些企业把绩效考评当作一种时髦,重形式、重结果、重管理,轻过程、轻沟通、轻应用,考评的目的和作用没有得到真正发挥,有时甚至引起员工的反感和抵触。那么,如何正确认识目前中小企业绩效考评的问题,攻克其难点,就是从事绩效管理人员应当认真研究、并加以解决的关键问题,从而使绩效管理发挥真正作用,使企业目标得以顺利完成。关键词:中小企业 绩效管理 问题 对策目录一、绩效管理的相关理论(一
8、)绩效管理的概念(二)绩效管理的内容(三)绩效管理的作用(四)绩效管理的原则(五)绩效管理的方法二、我国中小企业绩效管理存在的主要问题(一)缺乏完善的绩效管理体系(二)管理形式方面的问题(三)管理标准、内容方面的问题(四)管理者方面的问题三、改进我国中小企业员工绩效管理的对策(一)、科学的进行工作分析(二)、做好培训工作,提高员工对绩效管理的支持度(三)、建立科学的管理制度(四)、科学的绩效标准,合理的管理方法(五)、合理的选择管理者和管理信息(六)、重视绩效沟通和绩效反馈(七)、克服绩效管理过程中管理者的心理作用参考文献一、绩效管理的相关理论(一)绩效管理的概念绩效管理涉及到战略目标体系及其
9、目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容,其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极致。 完整的绩效管理应当是一个循环流程,包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效管理和绩效激励等内容。有新观点认为:绩效管理是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展,哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点,以达到企业和谐发展的目的。(二)绩效管理的内容1、基础能力(1) 精通职务内容,具备处理事务的力(2)掌握个人工作重点(3)善于制定工作计划的步骤、积极做准备工作(4)严守报告、联络、协商的原则(5) 在既定的时间内完成工作2、工作态
10、度(1)很少迟到、早退、缺勤,工作态度认真(2 )工作从不偷赖、不倦怠 (3 )做事敏捷、效率高 (4 )遵守上级的指示3、业务水平(1)处理事物能力卓越,正确(2)勤于整理、整顿、检视自己的工作(3)确实地做好自己的工作4、责任感(1) 责任感强,确实完成交付的工作(2)努力用心地处理事情,避免过错的发生(3)预测过错的可预防性,并想出预防的对策5、协调性(1)与同事配合(2)在工作上乐于帮助同事(3)积极参加集体活动(三)绩效管理的作用 1、利于检查、监督和促进各级人员的工作。对各级人员工作的检查、监督是企业人力资源管理的重要任务。考绩使得这种检查经常化、定期化、制度化,对监督和促进各级人
11、员的工作具有重要意义。 2、利于职工进一步了解自己的优点与不足之处,明确今后的努力方向。 3、为人才的合理配置、晋升和开展员工培训提供了依据。企业人力资源管理的一个重要方面是人尽其才,才尽其用。通过对员工考绩累积资料的分析,可以揭示一个人是否胜任本职工作,是否具备担负高一级职务的条件,以及更适合胜任于何种工作。通过考绩资料分析,不仅可以发现人才,而且为培训现有员工提供了依据。(二)我国中小企业绩效管理出现的问题1、管理方式单一我国很多企业在人力资源绩效管理的实践中,往往是上级对下属进行审查管理。2、管理目的不明确,管理过程走形式。由于培训教育和基础工作没有做到位,作为负责员工管理主体的管理人员
12、,认为管理是作为对员工的一种控制手段而存在的,直接目的就是给员工挑毛病,借以惩罚员工,同时也多少显示以下上司的权威。3、只重视结果管理,不注意过程指导在我国某些企业,有的管理者甚至陷在具体的细节当中不能自拔,根本无暇顾及员工的感受,既不对员工提供支持、指导,也不对员工工作进行监督检查,更不对员工表现进行反馈,这样肯定会影响到绩效结果,特别是法律、法规特殊管理行业,如医药、食品等,对过程管理要求比较严格,如果对过程控制不够,必然会导致结果佳。4、管理过程少沟通,管理目的难实现一些企业管理人员认为,对员工进行管理就是管理者的工作,员工只能接受其结果,是奖是惩只能惟命是从,只有这样才能充分体现出管理
13、的严肃性和权威性。5、管理标准不明确当管理项目设置不严谨、管理标准说明含糊不清时,人们打分时必然有一定的任意度,这会导致管理评价的不正确。例如主管人员可能会对“好”“中”等几次奥标准做出非常不同的解释。对于“工作质量”和“首创性”这些要素,不同的评价者也会产生相差很大的理解2、缺乏严谨的管理标准由于绩效管理指标体系难以建立,绩效管理标准不明确。在实践中,很多中小企业的绩效管理往往没有明确的指标体系,随意性很大。有些管理工具看起来似乎很客观,但它可能导致不公平的待遇。管理标准十分模糊,对于某一个工作岗位的管理标准,比如如何算“出色完成”,如何是“较好完成”,怎样又算“一般完成”和“基本完成”,以
14、及他们之间有何区别。大多数企业的绩效管理标准设计不科学,表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一,一些企业在绩效管理的过程中标准的设计不合理甚至没有标准,而只能得出一种主观印象或感觉;第二,以不相关的标准来对被管理者进行考评,极易导致不全面、不客观、不公正的判断;第三,工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强;第四,采用单一的、省时省力的综合标准。结果,评先进变成评“人缘”,选拔干部变成搞平衡,存在着轮流坐庄现象;第五,工作绩效评价如果要具有客观性和可比性,就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。3、绩效内容不完
15、整 在绩效管理体系中如果管理内容不够完整,尤其是关键绩效指标有确实,不能涵盖主要内容。同时,管理内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性,随意性突出,常常仅仅体现长官意志和个人好恶,且绩效管理体系又缺乏严肃性,任意更改,难以保证政策上的连续一致性。这样,自然不能正确评价人的真实工作绩效。(四)管理者方面的问题1、绩效管理的评价者选择失误、信息面太窄对绩效管理的评价者选择失误分为两种类型:(1)、只有唯一的评价者即员工的顶头上司由于单个人不可能完全得知管理对象的信息,在信息不对称的情况下,单个管理者很难得出客观可靠的结果。容易出现以个人印象和关系好坏作为管理标准。(2)有多个评价者但分工不
16、清有多个评价者但分工不清,最终以最高领导人的评定为准一方面,被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面,员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导,走“上层路线”,使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。2、管理者的主观随意性较大 绩效管理旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施管理,评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效管理往往受管理者人为因素的影响而产生误差,常见的有晕轮效应、近因效应、居中趋势、偏松或偏紧倾向等误差。管理者的主观性随意性与片面性,其结果势必影响绩效管理的可信度与效度。(1)晕轮效应晕轮效应也称“光环效应”,是指在考察员工业绩时,忧郁只重视一些突出的特征
17、而掩盖了被管理人的其他重要内容,因而往往影响管理结果的正确性的现象。例如,某经理看到某员工经常找来晚走、忙忙碌碌,对他的工作态度很有好感,在年终管理时对它的评价就较高,对他的综合表现,甚至对其工作的主要方面却忽视了!(2)近因效应近因效应是管理者只看到管理期末一小段时间内的情况,而对整个评估期间的工作表现缺乏了解呵记录,以“近”代“远”,使管理评估结果不能反映整个估计期内员工绩效表现的合理结果。产生这种情况的原因,通常是因为管理这对被管理者近期表现印象深刻,或者被管理者在邻近评价时优异表现自己以留下较佳印象所致。(3)居中趋势居中趋势也称调和倾向或平均倾向,是指大多数员工的管理得分都属于“平均
18、水平”,并往往是中等或良好水平。这也是管理结果具有“集中倾向”的体现。与过宽或过严倾向想喊,管理者不愿意给员工们“要么优秀、要么很差”的评价,无论员工的实际表现如何,统统给中间或平均水平的评价。实际上这种中庸的态度很少能在员工中赢得好感,反而会起“奖懒罚勤”的副作用。(4)偏松或偏紧倾向偏松或偏紧倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向指管理中所做的评价过高,严格倾向指管理占了个所做的评价过低,即有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作绩效做较高的评价,另外一些人却倾向于总是跟员工过低的评价。这两类管理误差的原因,主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准。在评价标准主观性较强,并要求评价者与员
19、工讨论评价结果时很容易出现偏松倾向,因为评价者不愿意因为给下属过低的评价而招致其不满并在以后的工作中变得不合作。当评价者采用的标准比组织制定的标准更加苛刻时,则会出现严格倾向。3、管理者追求一步到位 患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向,认为要管理就要考的全面,因此设置管理指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊罗列了一大堆,管理一个岗位需要十多个甚至二十多个指标,数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等,试问如果要收集这些指标的管理内容,各部门要花费多少时间!要浪费多少精力!而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到管理时因为数据收集不上来或不全,草草收场。 4
20、、管理者不知如何设定管理指标、评分方法 很多时候管理体系设计好以后,因为大部分管理者没有进行过管理的经验也没有学习过如何进行绩效管理,对管理的目的、方法、流程都不清楚,因此在对下属管理时要么指标过于追求量化(比如对销售人员的管理);要么指标的评分方法模糊(对后勤人员),实在不好判断的只好打4分。绩效管理时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。(五)管理结果的公正、准确的相对性问题中小企业每年都会管理员工,还建立了员工绩效管理档案,但由于绩效管理缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流程。同时在中小企业,一些企业的绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏
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