绩效考核如何做到共赢..doc

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绩效考核如何做到共赢？

1、注重“多次”结果整合运用，防止近因效用带来弊端。
大家都知道“近因效用”，它是指“在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价。”在工作和人际交往中，这种现象很常见，而绩效考核亦是如此。尤其是在一些定性指标的评价中，评定者都会自觉或不自觉地犯下这种错误，从而导致绩效结果和实际情况有出入，也可以说导致某些评价不公平。

在绩效考核结果的应用中，大多数企业一般都是按季度、半年度、年度来进行兑现的，更有一些公司会将第四季度考核与年终考核放在一起来评价(我们公司之前就是这样做的)，这就更加会导致考评中容易出现“近因效应”作怪的现象。也就是说，明明是季度、半年或是年度考核，有可能评价者会根据最近一段时间对被评价者的印象或绩效来评定。尤其是被评价者近期的“成绩”或“缺点”比较“典型”“突出”时，更容易使评价者做出有偏差的评判，从而导致绩效结果不能充分反映实际事实，造成不公平、不公正的现象出现。

因此，我们在进行绩效考核结果的应用时，应当将多次考核的结果进行整合才好。即：要将被考核者在几个考核周期、较长时期内的绩效结果结合起来运用，才能更好的防止“近因效应”带来的弊端，使绩效考核结果的应用真正体现公平公正，有力促进企业有效管理的持续改进。

需要说明的是，这种整合应用，不针对每个月度、季度的绩效奖金发放等短周期的考核结果应用，主要针对职位变动、薪酬调整、职业管理等相对长远的应用来进行比较好。

2、注意指标数据综合分析，避免盲目乐观以偏概全。
绩效考核指标的设计是个技术活，也是一个令HR们十分伤脑筋的问题，可以说，没有一个企业敢说自己的绩效考核指标设计的是很完美的，然而，现在有很多关于绩效方面的书，书的作者都会强调自己的观点、方法可以复制;也有许多培训机构、培训老师，成天搞什么KPI特训等等，并且每一位培训老师都说自己的课程可以信手拈来照搬套用……而事实上，每一个企业都有自身的特点，尤其是行业的不同，导致很多指标是不同的，即便是表面看起来类似的指标，其涵盖的具体内容也是不尽相同的，所以说绩效指标难以复制，也不能复制，尤其不能盲目复制!我们只能在实施绩效管理的过程中不断调整、不断改进才行。因此，在每一个绩效考核周期结束之后，根据绩效考核结果来对现行的考核指标进行数据分析很有必要。

譬如说，我们通常对营销部门会下达业绩指标，而老板关注的也是他们的业绩，因此，他们会想方设法的去努力提高业绩。但是，我们HR作为绩效管理的设计者和主导者，就不能只是单一的去关注这一点了，必须要将这个指标与其它相关指标进行综合考虑才行。首先我们必须要清楚“业绩”和“绩效”有什么不同?“在既定时间内，你所完成的工作成果叫‘业绩’”，而“绩效”则是“在既定资源条件下创造的价值”，“业绩”可以忽略投入，“绩效”则不能。所以，我们非常有必要根据考核结果的相关数据去进行综合分析。例如，被考核者是否运用了一些“手段”迫使经销商加大了库存量?有没有出现货物积压?是否造成了后期的退货?退货中的货损货差有多大?回款率指标如何?营销的成本投入多大?客户满意度的评定有没有出入等等……

注意指标数据“身后”的综合分析，可以让我们及时发现绩效管理过程中存在的“漏洞”，便于杜绝损害公司利益的事情发生，保障公司和员工健康发展。

3、不可忽视团队指标评价，减少团队之间矛盾产生。
在企业的经营管理过程中，团队协作的必要性是不言而喻的。而随着社会的不断进步，市场环境的快速变化，竞争的日益加剧，团队协作的趋势也越来越明显，团队协作的重要也必将日渐凸出。但是，我们在绩效考核中，却往往容易把对个人的考核看得重于对团队的评价，这是非常严重地错误，甚至可以说是致命的错误也不为过。

在绩效考核中，我们常常喜欢把任务目标简单的分解给个人或是每个部门，美其名曰“责任到人”“落实到位”，奖励与究责也都集中在个人或是一个部门身上，从而忽视了其他配套部门和配合岗位的作用抑或是责任。而现实中，每一个团队成员和部门都扮演着不同的、不可或缺的角色，我们的忽视，随着时间的推移，就极易引发个人与团队、团队与团队之间产生矛盾，直至造成公司整体绩效的停滞不前甚至是下降。

因此，我们在每一个考核周期结束的时候，需要对团队指标的评价结果给予“特别关注”，以便于在今后的管理和改进中尽量避免此类情况的出现，进而减少相互之间矛盾的产生，努力调动各个团队的积极性，充分发挥团队的力量，促进公司与员工共同提高绩效。

4、考核结果纳入知识管理，以利团队整体绩效改进。
针对绩效考核结果，找出存在问题，特别是技能、知识方面的问题，然后展开相应的培训，是我们通常为改进绩效采用最多也是最直接的方法。但我们认为，方法虽然凑效，但不长远。为了将曾经出现过的问题尽可能的从根本上消除或减弱，在这方面我们是这样做的：将从绩效考核结果中“取得”的问题，重点是技术、质量和工艺操作方面的问题，纳入知识管理的范围，以利于今后整个公司的绩效改进。

我们会根据问题的种类分别建立“病历档案”，将其纳入公司的知识文件库进行统一管理(“病例档案”之前曾分享过)。“病历档案”专门记录工作中出现的技术、质量、工艺操作等问题，并有针对此“病例”所开出的“处方和医嘱”，依此对相关人员展开一对一的辅导培训。同时，这样的技术问题实行资源共享，员工可以根据需要随时学习。尤其是可以让员工们在工作过程中，针对遇到的问题、针对自己的缺陷与不足，及时的“用以致学”，避免了相同问题的重复发生，减少了各项资源的浪费。这样的做法，使培训更加切合于实际，确保了存在问题及时得以改善，真正将培训落到了绩效改进的“前沿”，为公司的绩效改进持续给力。
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