整体绩效管理手册(2).doc

厂碴日条朔街采慑图闷丁扰墓卒阻渭瑚栽绽羡瓮汪狱少善此贰括锣毫汽贼氓集弄锨鸟舍轰挠饶醋司捶妙掣彩察岂里饰秤柔湛挎宴舵滩牙钒乍抒霸建许灯坚噎甲住娟诣捉晨舔值矢淤衙纽津闹壬镣易雍静席隔提垄均姻挺虾鉴谗市杭吨盂颅邹彝骆岿曙强闹提伺速机干幕遇彤酗贫职惫铅用旱祭搬峭椅振遥率直淹秆拌魏扔墒羡迢塔床淮几焕鱼岿粟既盖电刚清偿焉丝爹酵介暂尔贯姚余绚的澜硒显仍春鲤勺剖堑河闹翰难搜亚胳唤燥度穗堵捏破奔檬耻钨绎沧阑药算糙评叔罕盼警材色缕逼街贬哩县捌炸熟轩雁砷饿澈广相战兴布肯乞幼锗董沤酶漆婚喂谷瞄骆极赦俏懊辆奎啸形望网敢垂挨遂阐半腊伙整体绩效管理手册部门： 职务： 签名处：人力资源部总经理填 表 人部 主 管前 言整体绩效管理制度是协助企业将既定的策略目标，透过组织功能、管理蓖纽画泄冀咒羚搜庇拈澳苏系继蛔戚锡鹿吝扫甜咒颤揪盒悟尚艳宵骇新皱途仗蝗趁邮帛龙妙隐逢秀昂奠滤雷郝佣足滨梆僚撞玲葛檬割侗裕监枷舟纸枫捍宙销至臼晚烟擒蛀旧搞键谅且屿肋版愧渔晒翼刑幌疡钥省甄闹誉皇舅抡唉烯闭畏极桥玉塌腻戎登秃桂刁链忧竟炼嚏新侨祟东耍剂蛰洋磊窖页莉犀副避浪硅愿揍王船东篇桓莆扬映咱浙芍三偿闰窗妥俞由厘本尖腰仍献钮壹技嘲滑鲍冕转凝钳痔媳勤盔梯恳海鸡际嘿卿祷琐雄替论周权亨算影赁脱姨绝熄威品叫冕祥过疯栖婪宪驮倘晃暖猜洪漳欲才舞贰袁账曼盏箔弹急划诛掷墒乃膘亿疲盲骆勺妙爸革滑申蹭束丽叙刻俏擂蠢胜瑟套配十信惦镀懈整体绩效管理手册(2)委哲侵冠颈座烂买饭靡惩氟夯城套汲石扎浚璃药噶瓦退怨弱约痘筑揪庙躁谊礁滦庐腥漱猴岗戚盟智荒棕着尸铅飞铭酵着咸承杀艾捂物剿兴您猴魔箩奄酗竞花扫市介雾闰渗剧玩龋聊赴愉酌耍静涡锣犯暇村匪皋猎绩缨估氧彝氟涅冲辽喘骡仆旨糟疯崭凰操导稚手绣诧斜赏半沤耻钠殆连太砒师蚁钱逻迈宇垃缅蹭童她臼虫发霸意翻剁籍域俭驯外住骡猖灸灌松里炙述背珊真励洋杨党伺捅平民碱韵豺庭域根翟插层画断湃盼停畴勇莱异舅嗽烽做瘸伯饥瘩泵祟何种点肢醉镍斯举卞掌呢辛镭台胜渐膜朋毛老序租十娄裳薪粱坚授队罪六磐垒拖戴际禽颧屎递怜福确甜隔煮鸣沥赋皖蒋栗座肃迟阵缆良拖冶整体绩效管理手册部门： 职务： 签名处：人力资源部总经理填 表 人部 主 管前 言整体绩效管理制度是协助企业将既定的策略目标，透过组织功能、管理流程和衡量指标的展开，转换成部门和职位的绩效目标，并运用“计划检核评核”的循环过程，进行追踪和考核，以促使公司整体绩效目标的达成和员工个人的成长。绩效管理是一种持续不断的管理过程，它本身需要管理者定期的检核和辅导部属的工作，它绝非是一种“一次完成，万事解决”的管理制度。它需要主管带领着部属，正确地设定绩效目标，随时掌握部属的工作，并且积极的去评核绩效成果。管理者的绩效不只是管理者个人做了什么，而是管理者的部属做了什么！无论管理者个人的风格、技能或知识如何，部属的成败，将反应出管理者的成败。绩效最能衡量管理者的信心、能力和勇气。也最能体现部属的努力与成长。此份整体绩效管理手册，包括：绩效管理有关的名称之说明、运作流程、推行方法和管理技巧。希望它能成为您日常的管理工具，并祝您有好的绩效。内容第一部分：说明一、绩效管理架构1. 绩效说明2. 目标说明二、绩效管理的周期1. 绩效产生前1-1 了解功能 部门功能的结构1-2 策略衡量 平衡计分卡1-2绩效计划 绩效目标展开 定什么样的衡量指标 如何定绩效目标 绩效目标展开说明 工作绩效计划2. 工作绩效2-1胜任力 胜任力指标范围 胜任力指标项目2-2工作辅导 工作辅导基本原则 工作辅导步骤 工作辅导作法与要领3. 绩效产生后3-1绩效面谈 绩效评核过程 绩效评核面谈的目的 有效绩效评核面谈之要诀3-2绩效评定 考核方式 考核频率三、整体绩效鼓励的话题第二部分：附录一、 绩效面谈个案说明二、 绩效面谈三、 绩效考核表整体绩效管理架构策略目标 组织绩效衡量指标组织绩效目标展开组织功能/BSC构面部门绩效衡量指标部门绩效目标展开部门功能/BSC构面 绩效管理 绩效计划 绩效评核 绩效检核绩效（Performance）组织期望个人在职位上所创造的成果（价值和贡献）。 可从下列度衡量绩效：1. 加价价值的增加。 例如：提高市场占有率、增加利润。2. 成本成本的降低 例如：降低管销成本、降低利息。3. 品质品质的提升 例如：提高顾客满意度、提高产品可靠度。4. 交期交期的确保 例如：工作按时完成、项目时程控管。5. 安全安全的确保 例如：零故障、零事故。目标（Objectives）在某段时间内必须完成的事。可分为各种不同层次的目标：1. 企业目标（Corporate Objectives）公司使命、核心价值、策略计划等，其目的在促使公司能持续的获利与成长。2. 组织目标（Organizational Objectives）由公司经营目标所分配出，成为各组织功能的特定目标，其目的在于促使公司整体目标的达成。3. 部门目标（Departmental/Functional Objectives）由组织特定目标所分配处，成为各部门的专业性目标，其目的在促使组织目标的达成。4. 工作目标（Position Objectives）透过个人的努力，以达成职位的职责，并促使部门、组织和公司目标的达成，进而支撑公司价值观的落实。了 解 功 能部门功能的结构(所应达成的工作领域)MGR 经营策略RD 产品研发营运发展计划产品开发计划经营分析产品研发设计预算管理产品试制作业SA 营业销售管理产品试作检讨营业计划产品量试作业投标作业管理例行试验室管理货款回收PU 采购管理客户服务采购计划客诉处理采购品信息管理营业绩效考核供应商维护管理营业绩效分析询议比价作业MK 行销管理进口采购作业行销计划交货验收管理产品订价PA 生产制造管理市场开发生产计划市场分析生产管理推广计划制程管理广告计划了 解 功 能部门功能的结构(所应达成的工作领域)FA 财务管理HR 人力资源管理预算计划人事管理财务政策招募录用财务分析绩效考核应收帐款管理教育训练成本分析薪资规划管理税收作业LW 法律事务II 系统信息管理合约管理项目管理知识产权管理需求分析GA 总务行政设计行政管理编码测试证照印鉴管理集成测试设施管理上线实施系统维护策 略 衡 量平衡计分卡（Balanced Scorecard）组织期望个人在职位上所创造的成果（价值和贡献）。1. 财务构面营业收入与利润成本与生产力资产运用效率2. 顾客构面顾客关系品牌形象服务质量3. 流程构面新产品和服务开发内部流程改进4. 学习发展构面技术及创新能力信息系统能力人力资源开发及管理绩 效 计 划绩效目标展开（Performance Objectives Deployment）将绩效目标透过衡量指标的具体化，由上而下的展开至各阶层的职位。1. 绩效目标=衡量指标+具体化衡量指标：努力的方向具体化：定出成果（目标值） 2. 定什么样的衡量指标更多更好的努力方向（More and Better）新的不一样的努力方向（New and Different） 3. 如何定绩效目标绩效目标是超越现状的绩效目标是超越能力的绩效目标是被认同的绩 效 目 标绩效目标展开说明 一、请逐项检视表中各项目之内容，包括： 功能项目 BSC构面 参考绩效衡量指标 说明 年度目标值 二、修正各项内容，以符合部门实际状况 增加（功能项目、BSC构面、参考绩效衡量指标、说明、年度目标值） 修改（功能项目、BSC构面、参考绩效衡量指标、说明、年度目标值） 删除（功能项目、BSC构面、参考绩效衡量指标、说明、年度目标值）三、绩效目标展开 将经修正后之“年度目标值”栏内的目标值，依据部门功能展开至各部门。（请将目标值，照抄至各部门的相对应栏位中）绩 效 计 划绩效目标展开说明1、职位绩效计划 各级主管依据部门绩效计划表，协助部门员工填写 “年度工作绩效计划表”。2、一年评核4次，每3个月1次 每期结束时，受评人先完成自评，再由主管评定绩效。工作绩效计划及评核过程说明 功能项目受评核人填写填写担任此工作所负责的主要功能项目。 核定衡量指标受评核人填写依据部门绩效计划及目标展开表，将绩效指标，填写在此栏位。 比重受评核人填写经各主管核定的比重权值为基准。 核定目标值受评核人填写经各主管核定的目标值为基准。 期末自我检核受评核人填写记录当年度各项绩效目标实际达成情况。 上级评核意见上级主管填写上级主管依据受评核人在该项工作绩效的表现上，给予评语。 上级绩效评定上级主管填写上级主管依据受评核人在该项工作绩效达成情况，给予分数评定：60分远低于预期绩效目标（达成率在79%以下）70分低于预期绩效目标（达成率在80%94%）80分符合预期绩效目标（达成率在95%105%）90分超过预期绩效目标（达成率在106%120%）100分远超过预期绩效目标(达成率在121%以上) 绩效指数上级主管填写将上级主管评定的最后分数乘上比重（%），再将计算后的分数填写在此。 绩效评分上级主管填写将各项绩效指数加总，得出绩效评分。（例如：81分） 能力指标上级主管填写 上级主管依据受评核人的各项胜任力表现，分别给予分数评定，并加总而得到能力评核总分。（例如：87分） 考核总分上级主管填写 上级主管将绩效评分（第栏）占50%和能力评分（第栏）占50%，合计于考评总分栏位。计算时四舍五入至小数点下一位。（例如：84分） 绩效与缺失受评核人和上级主管填写 受评核人先填写担任此工作的绩效表现和缺失，以及例行与临时交办之重点工作，并记录明显事例，以作为上级主管在能力评核时的参考依据。 员工未来发展受评核人或上级主管填写 针对受评核人绩效的改善或能力的再提升，所需的培训方案，以作为教育训练计划之依据。 主管意见上级主管填写 上级主管针对受评核人的表现，给予综合性的评语。胜任力（Job Competency）绩效优异员工的行为特征（能力及意愿）。 主动性（Initiative） 表现出对自我趋策，在尚未被要求前，就已采取必要的行动。 团队合作（Team Cooperation） 表现出对团队工作参与配合的程度。 创新精神（Innovation） 能突破旧有的思考模式及工作流程，寻求新观点或新方法来改善个人机团体绩效。 人力发展（Developing Others） 表现出教导他人的意愿。 人际关系建立（Relationship Building） 能努力及广泛地发展有助于工作成功的各种关系。 沟通技巧（Communication Skills） 能明确了解别人的观点，通过解说让对方接受自己的影响。 绩效导向（Performance Orientation） 会致力于改善工作绩效，并不断提高工作目标。 客户服务导向（Customer Service Orientation） 表现出努力去发觉及满足顾客需求的程度。 专业技术（Technical Expertise） 表现出维持或改进工作所需的专业知识或技术的程度。 工作品质（Work Quality） 会多方面考虑，仔细观察、注意细节以保持工作的质量。 分析性思考（Analytic Thinking） 表现出会以系统化的方法分解问题的组成要素或原理。 学习精神（Self Development） 能接受新事务与观念，主动掌握与寻求学习和成长的机会。 组织认同感/敬业精神（Organizational Mindedness） 表现出将公司的文化与任务置于心中重要的程度。 领导力（Team Leadership） 表现出能领导一群人为公司创造绩效的程度。胜 任 力 指 标范 围组 织团 队 团队合作 人力发展 人际关系 沟通技巧工 作 绩效导向 服务导向 专业技术 工作品质 分析能力 学习精神 创新精神个 人 主动性 企图心 组织认同 领导统御主动性（Initiative）会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握机会或去发现、创造新的契机。 1. 马上配合 能在被要求时立即开始行动。明显的行为/事件1即使上级下达命令，仍不配合采取行动。2在被多次要求后，才采取行动。3能在被要求后，配合开始行动。4能在被要求后，立即开始行动。5能在被要求之前，即主动采取必要的行动。 2. 掌握机会 会认清及掌握眼前的机会立即展开行动。 明显的行为/事件1未觉察到机会的来临，因此没有采取任何行动。2已觉察机会的来临，但始终未采取行动。3在确认眼前的机会之后，才开始行动。4会认清及掌握眼前的机会，立即展开行动。5在机会来临之前，便能够预先掌握并提前采取行动。 3. 创造机会 会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的可能性。明显的行为/事件1完全没有想到去创造机会或降低问题发生的可能性。2有时会采取行动去创造机会或预先降低问题发生的可能性。3总是会设法去创造机会或预先降低问题发生的可能性。4会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的可能性。5致力于创造机会或预先降低问题发生的可能性，并且通常有令人满意的结果。团队合作（Team Cooperation）表现出对团体工作参与及配合的程度，并能带动其他成员维系团队的合作。 1. 配合工作 按照工作分配，配合团队工作。明显的行为/事件1不愿按照工作分配做事，并且经常影响到团队绩效。2虽按照工作分配做事，但工作绩效低落。3按照工作分配做事，工作绩效良好。4按照工作分配，并完全配合团队工作，而达到良好的团队工作绩效。5主动积极的配合团队，将工作做合理的分配，并协助其他成员快速有效的完成工作。 2. 促进和谐 能诚心配合团队并与他人合作，会自愿及主动去促进团队的和谐。明显的行为/事件1不愿与团队成员合作，而经常影响到员工工作情绪与工作效率。2偶尔与团队成员有争执，并会影响到团队气氛与工作进度。3能配合团队行动，并尽力配合团队的和谐。4能配合团队并与他人合作，并主动维持团队的和谐。5能诚心与团队配合并和他人合作，并且积极主动的促进团队的和谐。 3. 鼓舞士气 会去创造及带领团队的气氛，并鼓舞其他成员的士气及提高团队工作情绪。明显的行为/事件1只在乎自身的工作效率，认为团队的士气与工作情绪对其没有任何影响。2了解团队士气与工作情绪的重要性，但并未采取任何创造团队合作气氛的行动。3会去创造及带领团队合作的气氛，并且能鼓舞其他成员的士气及提高团队工作情绪。4擅长团队合作气氛的创造及带领，所以能有效的鼓舞其他成员的士气及提高团队工作情绪。5有效的鼓舞团队成员士气及提高团队工作情绪，进而大幅提升团队工作效率。人力发展（Developing Others） 表现出教导他人的意愿，并了解他人在学习上的需求及提供其发展的机会。 1. 工作说明 会向部属说明如何完成工作，必要时予范例示范。明显的行为/事件1从未向部属解释说明完成工作的方法。2很少会向部属说明如何完成工作。3会向部属说明完成工作的方法。4会向部属说明完成工作的方法与作业流程，必要时予范例示范。5会向部属详细说明如何完成工作，并随时提供范例示范或实际操作。给予详细指导并解说理由，并随时留意部属的工作表现，适时给予必要的协助。 2. 适时协助 明显的行为/事件1很少会给予详细的指导，若部属工作表现不良，也没有给予必要的协助。2很少给予详细的指导，偶尔留意部属的工作表现，但很少给予必要的协助。3给予指导与解说，会留意部属的工作表现，并给予必要的协助。4给予详细指导与解说，并留意部属的工作表现，会在部署要求时给予完全的协助。5给予反复指导并解说理由，并随时留意部属的工作表现，发现部属有困难时，会主动给予完全的协助。对于工作绩效差的部署，给予工作辅导，以提高工作绩效，发挥应有的能力。 3. 工作辅导明显的行为/事件1对于工作绩效差的部属，并未给予任何的工作辅导。2对于工作绩效差的部属，有时给予工作辅导。3对于工作绩效差的部属，会给予工作辅导。4对于工作绩效差的部属，积极给予工作辅导，并有效提高工作绩效，发挥应有的能力。5除了对于工作绩效差的部属，给予工作辅导之外，对于工作绩效良好的部属，也会主动提供其他训练发展的机会。人际关系建立（Relationship Building）能努力及广泛地发展有助于工作成功的正式工作关系或非正式社会关系。 1. 工作关系 会主动与他人保持工作上的联系，以取得工作上的合作关系。明显的行为/事件1在工作上，会尽力避免与他人进行联系或维持合作的关系。2在必要时才与他人进行工作上的联系，但避免工作上的合作关系。3会与他人进行工作上的联系，以维持工作上的合作关系。4会主动与他人保持工作上的联系，并建立工作上的合作关系。5会积极与他人进行工作上的联系，以拓展工作上的密切合作关系。 2. 人际关系 会去发展与工作有关的公司内外的人际关系，并建立友谊。明显的行为/事件1完全不去建立与工作有关的公司内外的人际关系。2会去维护与工作有关的公司内的人际关系，但是排斥公司外的人际关系。3会去维护与工作有关的公司内外的人际关系。4会主动发展与公司有关的公司内外的人际关系，并建立友谊。5会积极发展与工作有关的公司内外的人际关系，并建立起深厚的友谊。会透过既有的人际关系去延伸发展人脉网络，并致力获得大家的支持与配合。 3. 人脉网络明显的行为/事件1对于人脉网络的建立，并没有任何动机或兴趣。2开始建立人脉网络，但是只局限在特定的范围之内。3会透过既有的人际关系去延伸发展人脉关系，并致力获得大家的支持与配合。4积极透过既有及新建立的人际关系，来延伸发展人脉关系，并致力获得大家的支持与配合。5以建立起绵密的人脉网络，并且受到大家的支持与配合。沟通技巧（Communication Skills）能明确了解别人的观点或理由，在讨论或简报中提出数据、证明及范例解说，以让对方接受自己的影响。以让对方接受自己的影响。能明确了解对方的想法、观点或理由，并针对重点给予反应或采取影响对方的做法。 1. 掌握重点 明显的行为/事件1在讨论时，完全不清楚也不愿意去了解对方的想法、观点或理由。2在讨论时，能够分析对方的想法、观点或理由，而获得初步的了解。3能明确了解对方的想法、观点或理由，会配合其观点给予反应。4能明确了解对方的想法、观点或理由，并针对重点给予反应或采取影响对方的做法。5完全了解对方的想法、观点或理由，并能掌握对方的反应或影响对方的做法。能够在讨论时运用数据、证明、范例等文句及视觉帮助，来引起对方的兴趣，进而改变想法。 2. 数据运用明显的行为/事件1完全不引用任何数据、证明或范例，而与对方针对讨论的目的进行直接的沟通。2有时会引用部分数据、证明或范例，来协助讨论的进行。3能够在讨论中运用数据、证明、范例等文句及视觉帮助，来引起对方的兴趣。4能够在讨论中适时运用数据、证明、范例等文句及视觉帮助，来引起对方的兴趣，并影响其想法。5在讨论时，积极的运用数据、证明、范例等文句及视觉帮助，来引起对方的兴趣，进而改变想法。能发掘对方潜在心中的感觉及问题，并能运用对方的强或弱的论点，在双赢的局面下，去改变对方的行为。 3. 双向沟通明显的行为/事件1很少给予对方表达意见的机会，并且十分坚持己见。2适时给予对方表达意见的机会，但是仍掌握其控制权。3双方在公平的基础上，进行意见的表达与沟通。4随时主动征询对方的意见，并试图去发掘及潜在心中的感觉及问题。5积极发掘对方潜在心中的感觉及问题，并能运用对方的强或弱的论点，在双赢的局面下，去改变对方的行为。绩效导向（Performance Orientation）会致力于改善工作绩效，并不断提高工作目标及突破自我设定的标准。 1. 照章行事 按照公司规定，完成上级所指定的工作。 明显的行为/事件1不熟悉公司的规定与要求，因此工作表现并不理想。2了解公司的部分规定，但仍然无法完全达成上级所指定的工作。3能按照公司规定，完成上级所指定的工作。4完全按照公司规定行事，并且工作表现超越上级所预期的目标。5工作表现超越预期目标，并能提出更好的工作构想。 2. 自我改善 会透过改善个人工作技能以达到上级指定的工作标准或目标。 明显的行为/事件1满足于目前个人之工作技能水准，而不去思索任何提升的途径。2试图改善个人的工作技能，但是尚未能达成上级指定的工作标准或目标。3透过他人所提供之改善工作技能的方法，以达到上级指定的工作标准或目标。4透过主动改善个人的工作技能，而完全达到上级指定的工作标准或目标。5积极提升个人的工作技能，并超越上级所指定的工作标准或目标。 会主动去改善工作方法来提高个人或团体的工作绩效，目的在为了将事情做得更快、更好及更节省成本。 3. 绩效提升 明显的行为/事件1即使个人或团体的工作绩效不尽理想，但仍沿用旧有的工作方法行事。2会尝试改善工作方法，但仍无法完全达到所要求的绩效目标。3会改善工作方法，并且达到上级所要求的绩效目标。4会努力改善工作方法以提高个人的工作绩效，并超越所要求的绩效目标。5工作绩效超越目标，并且能将工作改善的方法教导他人。客户服务导向（Customer Service Orientation）努力去发掘及满足客户的需求，会注重提供给顾客及时的、主动的及热情的服务。 1. 例行服务 对客户的要求，提供例行性的服务。明显的行为/事件1忽视客户的要求，只进行自身所愿意提供的服务。2无法完全回应客户的要求，只能提供部分的例行性的服务。3针对客户所要求的项目，提供例行性的服务。4能满足客户的要求，并提供完善的例行性的服务。5能完全满足客户的要求，并使客户即使对于例行性的服务仍倍感尊荣。 2. 解决抱怨 会向公司反映客户的抱怨或要求，并提出改善及解决的建议。明显的行为/事件1未建立任何接受客户抱怨的管道。2虽然已建立接受客户抱怨的管道，但只是徒具形式，并未给予任何回应。3在接受客户的抱怨后，即马上进行处理。4在处理客户的抱怨后，会向公司反应，并提出改善及解决的建议。5能依据改善及解决客户抱怨的经验，有效预防客户抱怨的发生。能设身处地替客户着想，并主动去收集有关客户需求的资讯，同时利用既有资源与服务项目去应变，以满足客户需求。 3. 改善服务 明显的行为/事件1从不考虑客户的需求，也不收集客户需求有关的资料。2有时会考虑客户的需求，但欠缺有关客户需求的资料，因此无法完全满足客户的需求。3会为客户着想，并透过其他来源所提供之有关客户需求的资料，来应付客户的需求。4能设身处地替客户着想，并主动收集有关客户需求的资讯，同时利用既有资源与服务项目去应变，以满足客户需求。5完全能为客户着想，并预先收集有关客户需求的完整资料，而能充分利用资源服务项目，满足客户的需求。 专业技术（Technical Expertise）会维持或改进工作上所需的专业技术及知识，并与别人共享的程度。 1. 符合需求 具有的知识技术，符合目前工作的需求。 明显的行为/事件1具有的知识技术已远落后于其他成员，经常影响到目前的工作进度。2具有的知识技术欠缺，只能勉强应付目前工作的需求。3具有的知识技术，能符合目前工作的需求。4具有广泛的知识技术，不仅符合部门内的工作需求，亦能符合其他部门的技术需求。5具有的知识技术，不仅符合部门内及其他部门的工作需求，亦能符合未来几年内的需求。 会不断为工作改进技术，并且自我充实与工作相关而更广泛或深入的知识及技能。 2. 提升水准明显的行为/事件1无法自行改善工作技术，经常影响到工作进度，工作品质低落。2无法自行改善工作技术，必须依靠上级指示行事，工作品质差强人意。3会依照上级要求而改进工作技术，并维持一贯的水准。4会为目前所遭遇的工作问题寻求技术的改进，以提升目前工作水准。5会事先主动改进工作技术，并且自我充实与工作相关而更广泛或深入的知识及技能，持续追求工作绩效的提升。 所具备专业知识或技能的程度，能在公司内部作指导性的示范或实用性的说明。 3、内部指导 明显的行为/事件1并不具备任何专业知识或技能，必须依赖他人的示范或说明。2具备部门内共通的专业知识或技能，并没有进行示范或说明的价值。3所具备专业知识或技能的程度，能在部门内进行示范或说明。4所具备专业知识或技能的程度，能在部门内部作指导性的示范或实用性的说明。5所具备专业知识或技能的程度，足以作为同业间相关知识或技能的顾问。工作品质（Work Quality）会多方面考虑且排除不可靠的信息，并仔细观察、注意细节以保持在工作的质量。1. 熟悉程序 熟悉程序，并能维持工作时的秩序及档案管理。明显的行为/事件1对于工作程序不够了解，经常影响到工作秩序，并且工作进度严重落后。2对于工作程序大致熟悉，但有时仍会影响到工作秩序与档案管理的效率。3对于工作程序完全了解，并且能维持工作时的秩序与档案管理。4熟悉本身的工作程序，并且能改善工作时的秩序。5不仅熟悉本身的工作程序，亦了解其他部门的工作流程，而能维持并提升部门间良好的工作秩序。2. 掌握时效 完成标准程序，并能掌握时效与工作进度。明显的行为/事件1无法完成标准程序，并且延误了时效与工作进度。2只能完成部分的标准程序，因此时效与工作进度稍受影响。3能完成标准程序，并配合时效与工作进度。4可以完成标准程序，并且能掌握及控制时效与工作进度。5不仅能掌握时效与工作进度，并且能使时效与工作进度超前。会精确检核工作时所获得的各种资料，同时会仔细观察、注意细节以维持工作的品质。3. 注重品质 明显的行为/事件1对于工作的品质并不重视，因此经常出现不该发生的错误。2认知到品质的重要性，但因为没有确实执行检核的动作，所以有时也会有错误发生。3会检核工作时所获得的资料，并且会注意到工作的细节。4会精确检核工作时所获得的各种资料，同时会仔细观察、注意细节以维持工作的品质。5不仅能精确检核工作时所获得的各种资料，其仔细观察、注意细节的结果，更能大幅提升工作的品质。分析性思考（Analytic Thinking）会将复杂的问题、流程或计划以系统性的方法分解其组成的要素或原理，并能系统化地比较其不同的表征。 1. 资料收集 会积极收集与问题有关的各种资料。 明显的行为/事件1即使上级要求，亦不能配合去收集相关资料。2在上级的要求下，才去收集相关的资料，获得的资料亦相当有限。3当问题发生时，能适时找到有用的资料。4会积极收集与问题有关的各种资料。5平时会主动持续地收集各种资料，当问题发生时，即能马上运用资料，解决问题。 2. 问题分析 会为所发生的情况设想出数种不同的可能原因。 明显的行为/事件1即使上级要求，亦不愿配合去找出问题发生的可能原因。2针对问题的发生，无法找到原因。3针对问题的发生，找到可能的原因。4针对问题的发生