我国外贸企业供应链管理成功影响因素的实证研究.doc
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1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-我国外贸企业供应链管理成功影响因素的实证研究洪江涛聂清【摘要】:以国内外贸企业为研究对象,运用因子分析的方法研究了其供应链管理成功的影响因素。结果显示,外贸企业供应链管理要得到成功,比较大的因素取决于供应链合作关系的建立与协调、供应链柔性能力和信息系统的建立与使用,相对较次要的影响因素包括供应链业务流程优化和高层管理者的理念、态度和支持。国内传统贸易公司可以此作参考借鉴,从而制定出适合自身公司情况的供应链管理改善方案。【作者单位】: 上海对外贸易学院;复旦大学管理学院;【关键词】: 供应链管理 外贸企业
2、影响因素 因子分析【基金】:教育部人文社会科学研究项目(10YJC630076)上海市教育发展基金会“晨光计划”项目(09CG62)上海市教育委员会科研创新项目(11YS204)上海高校085工程知识创新项目(08509009)【分类号】:F274【正文快照】:0引言国际贸易可追溯远古时代,阿拉伯半岛与远东常以香料、丝绸、象牙和宝石进行贸易;汉朝丝绸之路使中国贸易闻名中外。自1979年中国实行改革开放政策,1986年恢复关税及贸易总协议缔约国身份,2001件成功加入世界贸易组织,这些都极大地促使中国超越日本成为当今世界第二大经(一)供应链管理的思维模式供应链管理的思维模式是系统化的思维模式。根
3、据系统科学的基本观点:企业组织是一个开放式的系统,其通过与环境间动态的相互作用,输入人力、信息、资金、物料等资源,这些输入经过组织内部的转换过程转化为产品、服务后输出。参与这一过程的基本实体主要有供应商、生产制造商、销售商、用户等。他们之间通过物料(产品)、资金、信息的动态交换连接成复杂的网链状结构。供应链即是描述这一循环系统的基本模型。而供应链管理,则是希望在这一循环系统的运行机制,基本结构及组织行为的优化上寻求突破。由供应商、制造商、销售商、用户等实体构成的供应链中,总有一个企业或实体处于核心的主导地位,其或者将产品零部件组装成成品,或者负责建立产品品牌并将其推向市场,承担着整个供应链信息
4、交换中心和物流集散地的职能,它是供应链的利益主体,我们称之为“核心企业”。本文对于供应链的探讨,主要是从核心企业的视角来考察。鉴于外贸行业的特殊性,本文对外贸企业的特征有以下界定:(1)该企业的核心业务是对外销售业务(即只涉及对于出口流程的探讨);(2)该企业具备一定的产品组装能力,但其出口的产品主要来源于国内市场的采购(即不涉及过多关于生产和物料管理的讨论);(3)该企业具有建立独立产品品牌,实施产品再包装,运输,仓储,广告宣传等增值业务的能力,是贸易型出口企业;从核心企业的视角考察供应链的结构,可以发现,供应链有两部分组成:组织(核心企业)与组织环境。对于组织而言,其要获得不断的进化发展,
5、就必须保持供应链的有序且有效化运转。所谓有序,就是要保持供应链系统的稳定性,这既包括组织内部运作的稳定性,也包括组织环境的稳定性。组织内部的稳定性,是传统的管理学所研究的范畴,已经形成了一整套完备科学的理论。而组织环境的稳定性,就是要保证组织可以得到稳定的物料、资金、信息等资源的供给,同时,产品和服务可以通过销售渠道快速高效地送到消费者手中。关于有效,是指在保证系统有序化运转的同时,要着眼于资源的利用效率,使资源得到最优化的配置利用。为了达到系统的有序和有效,企业的传统思路主要是“纵向一体化”,即将组织环境内部化,从所有权的层面,通过参控股,直接投资等形式,建立自己的企业或部门。以一生产型外贸
6、企业为例,为了摆脱对供应商,销售商的过度依赖,防止组织环境波动带来的不稳定风险,该外贸企业会从基本的原料采购,运输,仓储,生产,到销售,单证,报关,退税结汇,从最基本的产品零部件的生产,到整台设备的组装,从国内各种产品具体的采购部门,到海外的各个销售终端,全部建立自己的部门。这是一个极端化的例子,因为没有哪个企业为了开动机器会亲自去采油,发电,但它反映了一种思维模式。在这种“纵向一体化” 的供应链模式下,企业通过强有力的集权式组织结构,牢牢掌握了对原材料供应,产品制造,分销及销售的控制权。无疑,这种模式在改善系统的稳定性方面非常成功。而且,原来的外部管理转化成了内部管理,企业在资源调度和协调上
7、掌握了更大的主动。但也很明显,这里存在一个相对优势和机会成本的问题。因为,由于自身资源要素秉赋的特点,企业生产某种零部件所耗费的成本可能比从手工作坊采购还要高。企业如果把生产一颗螺丝钉所用的资源、精力运用到其更具优势的业务上,可能会创造更高的价值。而且,摊子摆得过大所带来的管理低效和运营成本剧增的问题,一般企业也很难克服。这一点,可以从当前大型跨国公司频繁的裁员和巨额亏损得到证明。显然,绝对的“纵向一体化”在资源的配置效率上并不成功,特别是在强调社会分工协作的今天,这种模式更显得不合时宜。这种模式还有另外一个缺点,那就是缺乏柔性和灵活性,由于摊子过大,当市场发生剧烈变动时,企业需要对从原料到销
8、售终端的每个供应链环节做出调整,这不仅造成了资源的浪费,而且,调整的速度往往很难跟上市场变化的速度。“横向一体化”的供应链模式试图解决这些问题。它摒弃了传统观念对于环境稳定性和系统控制权的极端化追求,转而将系统资源集中于自己的核心业务(该企业在市场中具有绝对或相对竞争优势,或最适合本企业资源要素秉赋,能为本企业带来高额利润,体现其核心竞争能力的业务),而将非核心业务外包给专业化的企业组织。例如,当企业具有较强的国际市场开拓能力、稳定的国际分销渠道和一定品牌影响力时,其可能不会亲自去生产所有产品,甚至也不需要自己的生产实体,而只需将产品生产及其他琐碎的业务通过OEM或代理形式外包给专业化企业,以
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