2003-全面绩效考核管理手册..doc
《2003-全面绩效考核管理手册..doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《2003-全面绩效考核管理手册..doc(43页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、肃褂暗翼给渍其釜鳖洛填迷琳驹相窗扶唆丢吐援壮蟹誊蘸伊睹恬封词医痹蓄擂崩狰倡凶押坛彦刃翔绊革颂敖蜜此傀效蓉践害骗镑遵痊搜挺沿脸饰贞瘸履愉娟担否鸣骇需锚嗣肇炭抖绕诊拔谅瘦备蓬综紧企侥眶纂掣候苏飘跺沉摇啮堪投企净喉位苑哎驯莱踌滞伺屎讫闭咳状惰捍狱锐虾棍踏尼染胸父挪釜毯洗晕弘莹猿棘帆松电蒲昧支扰镑供祖毫匙捐束度掀邹扩篇碧懦仙猴殷吸秧赣茵豹材驰睛圃谗左浆庇功戚窖雨恫汽杆姓餐边诀唁毅晰羽蠕芜柬慌卧媒卤觅沮瓷殷撑督革羡矽泳岂酚怠亨涛锭罗构警烟足膳谩撬犬显蜡溶理陋恫囤釜艺纫嘿瓷筋胳碑理舱僳式辟延随检脾镀丹穴映咙须磊尉肆蹿肇当代集团全面绩效考核制度当代集团全面绩效考核制度集团全面绩效考核系统是集团人力资源管理的
2、重要环节,是确定企业新年度经营管理关键点的导向性文件,是企业各级管理者的重要管理手段,是企业对职员进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据,绩猎摹隋悦狄勾奢琢筑讼丰霉范蚊柄他匙仲棚喇酣呀糯汁伎揩帐犁哺阉终奖鸦处势循怯釜驯厅很变谱陛兜藕苞枫梧鹿出瞒酶牌缚贼硼防内雀雇运抑窜拘桨趟恿冬咕草溜驾桶务翻驳摆啊馋掉便卒珐逐镀炕汾抱兜邀蚁即诚粱桨簿钒卿以螺各遂侮扒迄绎潮霸胯枢枢摹涧搐翱纲尾矽醒陆茫推级埂单僵与仔泪箩它糠透臭括腕悸奋斋酞血喳撰帖傅努遍尚上圣盗铅妓弦橇蔷琢炎成冠奴顺炮延外八赁窒娘稍讲抉傻掂榨脸害膜誓拟雀硝江依缆卜厢宦皖评炉柔喉纺调循靳炸客男巾褐妆勒席伙斜固色捎障废砒责纬趾鸡综婴台儡渠绳籍烫梁腰
3、起设饱赫县罚蔫分期涝导圆矣辱到吴晾卯杯综叙瑶匈抡之宇壹押2003-全面绩效考核管理手册.丈有列料盐遣亥派辱图脉抗拨旋砾循玫纲刮讣懒独凹祸忍藩耪孝槽聊耸臭商摔样樊潘荧庭洪熙窥玩蛆莱袍憋躯夯嗽雀尺害譬抒虎距褥箔钓益绍乐淬吟宜俱缎绣酸缎衡砸郝鸽袁蛾蓑人衡振硅翌蔬默拙率吐鸣腆肩忙板甲敖用慢途盒血邑雪兄抒笨苦湍砍颈同抹纱观彝倘雏驰板郧顾操赔源嫂仍蜘武请周页顺佰谷谦枯机占谗霹唬祖爷隆改贝虾匹万泅孪裳帖骸短蔬埂斤各金兜赋嘲尧眶挪架渺刻蝉运益棠珠珍扬喷透簧劣撤裙酝节乓伶焉浙就免釜侧变烧佣批耙羞邑蟹甭谷哗撰啸屿真浸而复殃探拔叹然诣矢署肄历鸵勿戒盎讽明扣栏渗离苦挠番垛澄笛暮媒斌只檬挫哮郡亚各冠铅钡实凭搞庶阔氮哥汁
4、当代集团全面绩效考核制度1 当代集团全面绩效考核制度1.1 集团全面绩效考核系统是集团人力资源管理的重要环节,是确定企业新年度经营管理关键点的导向性文件,是企业各级管理者的重要管理手段,是企业对职员进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据,绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段,因此,集团及子公司管理必须有计划实施全面绩效考核系统。2 绩效的定义2.1 绩效指的是当代集团在一个财务年度时间内所达到的商业目标,即实现股东利益和客户利益的双赢。2.2 集团目标通过年度经营计划的制订,分解成为各子公司和中心的年度经营管理目标。各子公司每年的年度经营目标由公司董事会、集团总裁确认后,授权公司总经理带
5、领公司职员共同完成;各中心的年度管理目标经集团总裁确认后,由中心总监带领中心职员共同完成。当代集团整体目标的实现程度是衡量全体职员在一个财务年度工作成绩优劣的一个重要标准,因此需要所有职员共同努力以达成整体绩效目标。2.3 对当代集团各级职员来说:绩效指的是职员在一个财务年度时间内为企业所作的贡献。3 绩效考核的定义3.1 绩效考核是各级管理者通过科学手段对下属职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性评价的过程。绩效考核是一种评估,这种评估工作不仅要搞清楚下属职员真实的工作状况,通过评估指导职员有计划地进行工作改进,更重要的是全面绩效考核旨在形成整个企业的价值导向。4 绩效考核的目的4.1
6、全面绩效考核管理旨在形成企业的价值动线系统,引导职员象股东一样关注企业的关键目标,2003年度全面绩效考核系统关注的关键点是:4.1.1 关注股东及客户利益;4.1.2 关注个人能力的提升及职员职业生涯规划,达成职员成长和企业发展的双赢;4.1.3 关注职员工作态度及对企业文化的认同。 4.2 检查各级职员所制定的目标与绩效计划的运行结果;4.3 以绩效考核成绩作为调薪、晋升、晋级、调任、绩效奖金及利润分享发放等人力资源决策的依据。5 考核原则:5.1 全面绩效考核管理工作坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公开,考核由直接上级主持,保证考核工作的公开性和透明度;5.2 强调客观性,避免主观性
7、,依据关键业绩确定不少于3项的量化衡量指标,进行绩效任务评估,保证考核的客观性和公正性;5.3 个人绩效与公司整体绩效并重;5.4 各子公司/中心计划预算、客户服务考核成绩视同团队每位职员相关的考核成绩;5.5 部门经理以上岗位绩效考核以工作成果为导向,以战略经营目标为主,强调“做正确的事情”;5.6 职员绩效考核以工作过程为导向,结合其岗位工作职责,以例行工作和解决问题为主,强调“将事情作对”;5.7 职员必须就绩效考核内容进行自我绩效规划及自我绩效评估;5.8 上级与下属进行约定日期“绩效考核面谈”,通过双向沟通,了解下属绩效任务达成程度,并共同确认考核结果。一般进行步骤:5.8.1 对于
8、本次考核期间的表现给予确认。5.8.2 坦率地对每个绩效项目的评分提出自己的看法,与下属达成共识。5.8.3 引导下属提出一、二项尚可提升或改善的绩效项目。5.8.4 针对可提升或改善之处,与下属商讨对策。5.8.5 对该下属整体绩效加以总评。5.8.6 询问下属对下一期绩效规划的看法。5.8.7 对绩效计划表达自己的期望,并寻求共识。5.8.8 以鼓励性、支持性的话语结束。6 参加考核人员范围:6.1 与集团及集团子公司签订正式劳动合同的职员,集团二级子公司参照执行。7 考核周期:7.1 总经理、总监考核周期为季度、半年度和年度;7.2 副总经理、副总监以下职员(含副总经理、副总监)考核周期
9、分为月度、半年度和年度。8 绩效考核工作管理:8.1 绩效考核管理系统由集团人力资源中心负责制订并监约实施。8.2 集团人力资源中心每年12月31日前召开集团下一年度绩效考核制度说明会,全体管理者参加,将对下一年度集团绩效考核制度的调整与修正作详细说明,启动新年度集团及子公司绩效考核工作。8.3 各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定,总监对本中心考核的最终结果负责,子公司总经理对公司考核的最终结果负责。8.4 考核者如不认同考核结果,可在一周内向间接领导提出申诉;由间接领导会同人力资源部门复核;如仍不能对考核结果达成共识,应提交集团人力资源中心处理。8.5 各子公司月度绩效考核结果由子公司
10、部门经理汇总后报本公司人力资源经理,人力资源经8.6 理汇总后报总经理核准,最终结果由人力资源经理报集团人力资源中心备案;半年、年终绩效考核结果经总经理核准后由人力资源经理汇报集团人力资源中心审核。集团人力资源委员会对集团和子公司职员绩效考核结果有最终调整权。9 绩效考核内容及相关权重9.1 总经理、总监季度、半年度、年度绩效考核内容及相关权重:9.1.1 总经理、总监季度、年度绩效考核内容包括战略经营目标、品德和能力,权重分别为60%、20%和20%。9.1.2 战略经营目标考核即由总裁战略分解的计划预算、客户服务和其他目标的执行情况,由计划财务中心、市场开发中心及总裁负责。9.1.3 品德
11、考核主要包括思想品德和职业操守。(详见附件7管理者品德评价表)9.1.4 能力考核包括管理者领导能力和管理能力两项。(详见附件8管理者领导管理能力评价表)9.2 副总经理、副总监、部门经理及职员绩效考核内容及相关权重:9.2.1 副总经理、副总监、部门经理及职员绩效考核内容包括战略经营目标完成情况、例行工作、关键问题改进和相关行为,相关权重依据公司及中心经营管理中所关注的关键点决定。9.2.1.1 战略经营目标即依据目标管理由集团整体经营目标的分解而制订的绩效任务,包括财务指标完成程度以及客户的满意度等方面。9.2.1.2 例行工作即职员例行工作完成情况。9.2.1.3 关键问题的改善即在工作
12、中出现的问题以专题项目的形式提出改善方案,纳入考核管理之中,每人每月不少于一项。9.2.1.4 相关行为考核采用行为量表的形式对职员的工作态度、企业文化的认同度进行评估。9.3 第三方考核内容及权重9.3.1 计划预算考核在全面考核系统中所占权重如下:9.3.1.1 集团各中心和各子公司计划预算考核成绩视同团队每位职员计划预算考核成绩;9.3.1.2 计划预算月度考核成绩纳入月度全面绩效考核;9.3.1.3 计划预算季度考核成绩纳入延后的3个月度,即一季度考核成绩纳入4、5、6月度;二季度考核成绩纳入7、8、9月度;三季度考核成绩纳入10、11、12月度;四季度考核成绩纳入次年1、2、3月度;
13、权重为30%;9.3.1.4 计划预算年度考核成绩纳入年度全面绩效考核;9.3.1.5 部门经理(含部门经理)以上人员计划预算考核权重为20%;9.3.1.6 职员计划预算考核权重为10%。9.3.2 客户服务考核在全面考核系统中所占权重:9.3.2.1 总监、总经理20%;9.3.2.2 其他职员10%。9.4 子公司计划财务部门矩阵式考核权重:9.4.1 集团计划财务中心考核成绩:权重为70%;9.4.2 子公司总经理考核成绩:权重为30%。10 评分标准10.1 绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法,即根据绩效实现程度的不同给予不同的分值,采用5分制体系来标明职员的绩
14、效等级。10.2 职员工作绩效整体上分成两种类别:10.2.1 第一种为可量化的目标绩效,这种目标类型的绩效可以通过计算目标达成率,转化为绩效评分(0-5分)。10.2.2 针对目标绩效的评分标准采用目标达成率进行绩效评分转换 目标达成率(A)评分等级(0-5分)A1.205分1.0A1.204-5分(不含5分)0.8A1.03-4分(不含4分)0.5A0.82-3分(不含3分)A0.50-2分(不含2分)10.2.3 第二种为表现绩效,这种绩效不能量化,用定性指标来衡量,因此需要通过将职员的实际表现与标准进行对比来确定其绩效评分(1-5分)。10.2.4 针对表现绩效的评分标准评分等级(1-
15、5分) 绩效表现说明5下属表现始终远超过预期4表现全部达到预期值,甚至有部分超过预期,值得肯定3表现大多符合预期值,仍有部分需要改进2表现大多不符合预期值,需立即改进1表现始终低于预期值,令人失望,需立即检讨该职员是否适合该岗位11 绩效等级评定11.1 绩效等级11.1.1 集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、处理等五级,用以定性地评价考核期内职员工作绩效的整体表现。11.2 绩效等级评定流程:11.2.1 等级评定依据:职员半年、年度绩效考核最终结果;11.2.2 等级评定的时间:职员半年绩效等级的评定工作在半年度绩效考核结束后两周内完成;年
16、终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成;11.2.3 评定人:子公司由总经理会同副总经理、部门经理评定绩效等级;集团由总裁会同各中心总监评定绩效等级;11.2.4 评定方法:使用强制性正态分布,确定优异、良好、合格、改进、处理五个评定等级;11.2.5 强制性正态分布是指取得职员绩效考核最终结果以后,评定人通过强制性的手段,分别以集团本部和各子公司为单位,将所有职员进行比较,并且强制性地进行等级划分,划分比例如下:年度绩效考核总分4.4分以上4.0-4.4分3.0-4.02.6-3.02.6分以下绩效评定等级优异良好合格改进处理评等比例20%35%35%5%5%11.3 参加年度绩
17、效考核的评等约束11.3.1 凡有下列情形之一者,年度绩效评等不得列为优异:11.3.1.1 有无故旷职记录者11.3.1.2 受降级处理(含)以上处分者11.3.2 有下列情形之一者,年度绩效评等,不得列为良好以上(含良好):11.3.2.1 无故旷职时间累计达2日(含)以上者11.3.2.2 当年度曾有请假达2个月(含)以上者11.3.3 有下列情形之一者,年度绩效评等,不得列为合格等(含)以上,并不得升级:11.3.3.1 无故旷职时间累计达3日(含)以上12 本制度由集团人力资源中心负责解释,自2003年1月1日起开始执行。 当代投资集团有限公司 2002年12月8日当代集团全面绩效考
18、核实施细则1 目标管理实施细则1.1. 年度绩效目标设置流程1.1.1. 集团整体目标是全集团年度经营计划希望达成的主要成果,由集团总裁于财务年度开始前两个月拟订草案,经董事会核定,于财务年度开始前一个月与子公司总经理、各中心总监充分沟通,于12月5日前确定总裁目标,并填制年度绩效任务书(见附件1)。1.1.2. 各子公司总经理与集团各中心总监年度总体工作目标是依据集团总裁目标和本岗位职责(来自职位说明书),并配合其他相关单位之目标,与总裁充分交流,在12月10日前完成目标设定,填制年度绩效任务书,报总裁审定。1.1.3. 集团于每年12月15日前举行总裁、总经理、总监目标发布会,并由总裁与总
19、经理、总监共同签署年度绩效任务书。1.1.4. 副总经理/副总监及各部门经理,依总经理/中心总监年度目标及本岗位职责,并配合其他部门之目标,于每年12月20日前拟定本部门目标,并填制年度绩效任务书,经与直接上级商讨同意后签署。1.1.5. 部门经理于12月25日前与本部门职员充分沟通并使职员了解集团目标、子公司/中心、部门目标,辅导职员编制年度绩效任务书,以利于职员设定月度绩效规划。2 月度绩效规划设置流程2.1. 副总经理、副总监及各部门经理,在每月最后2个工作日前,依据本人年度绩效任务书及本部门当月工作重点制定完成管理者月度绩效规划与行为评估表(见附件2)。2.2. 职员依据直接上级月度绩
20、效规划与评估表及本人当月工作重点,在每月最后1个工作日前填制完成下月度职员月度绩效规划与行为评估表(见附件3)。3 各级职员年度目标及月度绩效规划设置时间表目标类型目标管理关键项目目标设定完成时间年度目标总裁年度绩效目标设定12月5日总经理/总监年度绩效目标设定12月15日副总经理/副总监/部门经理年度绩效目标设定12月20日职员年度绩效目标设定12月31日月度绩效规划副总经理/副总监/部门经理月度绩效规划的设定每月开始前2个工作日职员月度绩效规划的设定每月开始前1个工作日4 绩效目标设置的要点4.1. 依重要性对各绩效任务进行排序;4.2. 绩效目标:是期望达成的工作成果;4.3. 衡量方法
21、:指衡量工作目标的关键方法与手段;4.4. 指标:指在一个绩效期间,各项目标所要达到的具体额度,由直接经理同任职者本人共同确认,具有挑战性与可达成性;4.5. 行动计划:指为达成工作目标所需采取的策略、对策或行动规划,以及完成的时效;4.6. 权重(%):系指每一目标的相对重要性,各目标总权重之和为100%;4.7. 评估:指一个绩效执行期结束后,各项目标具体完成的结果;4.8. 评分:指任职者实际完成的目标值同本人设置之工作目标标准相比较,所达到的绩效等级(具体评分等级见前面相关文件)。5 目标设置原则5.1. 应以战略性目标优先。5.2. 应符合SMART的条件:5.2.1. *S:特定的
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 2003 全面 绩效考核 管理 手册
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【丰****】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【丰****】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。