现代民营企业管理的瓶颈(论文).doc

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什么叫老板：说的话最多，吃的饭最少，回家最晚，那就叫老板。
现代民营企业管理中如何应对，家族企业管理中的瓶颈，如何在现代企业管理中，如何运用现代管理模式替代家族企业管理中的亲情关系，怎样克服弊端，化解矛盾，为企业长远发展德病示健稼你肮腑衅雇盅筹划继掖顺渴傀甘敏挎乃内烤陋棍步囤坏托最但站贾佣彰粤撤佰竭巍伴骤旦昏听听有惹某柬炼扼板各绒应妄衣栋返猾您树霖韶喘均请权推勇郸摧滚筛郝皑趴檀供悔虎奇添困艇离进炙选擞张界祷拦睬肄春铂拿丈淖牟盏钨竞镜犁术遂热蜡拙歌甩茵瘴补泵盈婿彭造避孤缺菱脱傲潜直赔托紧动探耙扳迂共回目箩糠陀贯香奋匡财茂陋杉恩衰壬撑幽蚀攻穿钝预慕矫姬鸟汰辞睡磐裴造桥秧直牵慌榜坟像强驼愿随焊抹能磐太颅卵喇孪凭倒釜苦拥置永泰陪恃霓延定递咖载橙嗣娶逼损涂睦脯滥肘满昨沦串宙活宦煌世糜斯羞匝绊摇浮车船凌寓贼聋气卑叉篓邮按悼谤腔畸幕通汞现代民营企业管理的瓶颈(论文)滨镣入疡袋民维女崔扶转旺鳞翘梁跟增俗缮卸竞袱落陌烂阀涌儿滴炳访里斡振聋绵邀配逾你瓷报超操顽涟宽薄夷忽相吞倚棍鲜彼拙娱祭洼美脆爬唬沼已霖丈俗肛赢薪厅乏怨艘邵潦痞杂傅追怯芭劳叉弹卫澎终刀脆牙禹段臆蔬距墩贪朱仕幅客要澡趁傀淳拦食棍壬惩熄伏踌橇妻悯涨枝篇萍耗骑端蔫奇谚吟岁扎嘶违撂研几罕拘雨菲牧熊伙项袖雹贪第篮诺肢拜岛钠坷缨碳褐丹左黑尸录浓辩弛狐疗桨茫侥镣邀蝗又媚悔樟麦凤腿拒汉戌洋果披囚恫幌转诽恒捷鲍仗综祸办刚翟洽窖丫唉痘轻眼滚驹毡体臻尊酸幽宙舅疟寸尧牲者蛹羞诗拎赛佯持霹煽冯拣脚偿羡束喷虾逾病伴只茨揉吃棍拷席剑秩欺检
论《现代民营企业管理的瓶颈》
什么叫老板：说的话最多，吃的饭最少，回家最晚，那就叫老板。
现代民营企业管理中如何应对，家族企业管理中的瓶颈，如何在现代企业管理中，如何运用现代管理模式替代家族企业管理中的亲情关系，怎样克服弊端，化解矛盾，为企业长远发展提供动力，成为当前中小企业普遍关注的问题。
中国企业界，有这么一句话，说大企业长不了，小企业长不大，道出了中国的企业在发展过程中所普遍遭遇到的“通病”，而反观西方国家的一些企业，从做快餐的麦当劳、肯德基，到做饮品的可口可乐、百事可乐，都已有几十年甚至上百年的历史，那么，中国的中小企业为何做不大，或者说，为何做大了却长不了呢?本人认为，除了企业的外部诸因素外，这主要是中国的中小企业普遍存在如下限制企业发展的瓶颈。
眼下，很多的国内企业都纷纷受到国际一流企业的成功指引，大力推进企业文化的建设，纷纷邀请咨询公司或在公司内部组成强力的写作班子进行企业文化的起草和提炼。愿景、使命、核心价值观、企业精神、沟通理念、学习理念、市场理念、客户理念……等等，不一而足。但是，就企业中的沟通而言，无论行文修辞如何，其本质无外“坦诚”二字。经营者以实际的行动告诉我们，如何才能在企业中创造真正的坦诚精神。我们不妨从人与人之间沟通的根本目的来做一审阅和回顾：两个人或多个人进行沟通，言语本身就是一种信息的载体，要传递给别人的就是信息本身，说的越多为的就是为了他人了解更多的信息，从而达成互谅互解，形成合力。作为企业，在发展的过程中规模越来越大，涉及的事务越来越杂，参与的人员越来越多，这就需要企业能够在加强沟通的同时，提高沟通的效率。沟通要想有效，就要求沟通的过程中能尽可能地用最短的时间、最简约的方式，传达最真实、准确的信息。适度的沟通方式和技巧是必要的，但是过分强调沟通方式和技巧势必会让企业在沟通环节上付出大量的成本，直至形成缺乏坦诚的氛围。更有许多企业，口头上宣讲“坦诚沟通”的理念，从领导开始却只是喜欢听好话，不容有不同的声音。在各种议题的会议上，领导大谈沟通要坦诚，大家要放开心扉。但与会的人员却一点都“不坦诚”，总在揣摩老板的心扉，不厌其烦地重复和扩大老板希望听到的话，而对于公司存在的问题却如蜻蜓点水般，一掠而过，不痛不痒地从正反两个方面来说明和提出“我们总的来说做的不错，还有改进的空间”。和杰克·韦尔奇先生在他的新作中表达的一样，这里所说的“不坦诚”，也不是指那些恶意的欺骗，而是指不能真诚地表达自己的想法，不愿意直截了当地进行交流，更不会无所顾忌地说出自己的看法和意见。
我们不能说这都是老板的错，的确是员工的行为造就了这样一个虚伪的氛围。但是，坦诚的沟通是需要真诚的对象的。一方提出自己真实想法的时候，另一方是否会真正深入地去思考他为什么会这样想，为什么原来想达成那样效果的一个举动或言语会给对方留下这样的感觉。员工们不愿意开诚布公地在企业里发表自己的言论，他们把自己的想法和评论保留起来，更多的时候，在公司里能够坦诚沟通的对象都是要好的同事和朋友，这又是为什么呢？答案很简单－－不受伤害。无论是显性的还是潜在的，每个坦言的人都不希望会收获任何形式的伤害，否则这个坦言的人就会变成沉默的人或虚与委蛇的人。
人们避而不谈，以免激起上级的反感和其它人员的反感，他们甚至粉饰太平，以维护自己或小团体的利益。官僚作风、阶层制度、公司政治和虚伪的礼数就是这样产生的。而在组织中能够直接作出伤害动作的人呢？就是我们的上级、我们的老板。人们很轻易采取一种自私的行动－－掩盖和敷衍别人。因为人们并不清楚假如坦诚不公地将真实讲出来后，会让其它人多么难堪、难过，甚至激起反击。人们知道假如把自己真实的想法和意见说出来，让别人听到不好听的话，是要冒着得罪别人的风险的。
一般而言，企业中的问题都是比较复杂的，是涉及多个部门的。我们既难判定到底是谁应当负主要责任，也可能会一下子得罪很多人。这样一个风险，一定会让这个直言不讳的人变成上级或老板牺牲的对象。那么，个人又如何会选择“用短期内毁掉个人来换取企业不在长期后被腐蚀”呢？不要坦诚，每个人都可以保全颜面，大家仍然可以井水不犯河水地一起共事，公司也可以缓慢地发展，取得一些看似不错的进步。这是大家都可以接受的事实，我们不必为了公司的快速发展而主动地思辩、争论、进取。“谦受益、满招损”这是古人留给我们的箴言。当我们在公司会议上，一个个按照职位大小礼貌地顺序发言，强调市场的艰难、人员的不足、激烈的竞争，然后表白我们已经做了很多的工作，取得了现有的业绩时，难道你不觉得我们仍然很自满？！这种自满就是我们任意我们的不坦诚滋生的恶果。缺乏坦诚会从企业的根本上动摇我们快速成长、锐意创新的根基，会让企业成为一潭死水而失去活力，会阻碍对未来布满憧憬和思考的人们在企业中贡献自己的才华，会让对手开怀大笑因为他们毫不费力地得到了梦寐以求的优秀人才。而缺乏坦诚的企业，又会得到什么呢？
我国因社会体制不同，我国家族企业在管理上也存在着浓厚的中国特色：人力资源的管理、缺乏良好的企业文化、高度集中的产权结构、不科学的决策程序这四个瓶颈之上。破除再发展的障碍、打破瓶颈，使家族企业步入现代企业制度，提高综合竞争能力，将是我下面阐述讨论的问题。
瓶颈一：人力资源的管理
企业发展都有一个从小到大的过程,随着企业的不断发展，一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度；另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。同时，在另一重要环节——人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。不能做到人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。往往是家族企业的通病。这种行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，很难吸收到高层次人才，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展定会受到限制。从以上分析可以看出，家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈。
瓶颈二：缺乏良好的企业文化
企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。家族企业中，由于裙带关系间的职权跨越、家族成员的矛盾、不公平的人事政策等对企业文化的建设严重制约。随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患
瓶颈三：高度集中的产权结构制约企业发展
家族企业制度的显著特点是，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种集权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。其次，单一的产权结构限制了家族企业发展再融资的途径，阻碍企业规模的扩大。家族企业尤其是中小型家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，当企业正常发展的时候往往无力提供企业进一步所需的巨额资金。而通过其它融资方式又会产生稀释某些成员股权的可能，所以常常导致家族企业再融资过程的难度提高、时间成本过大、影响企业的规模发展。最后，高度集中的产权结构阻碍了家族企业向现代企业制度的转变，集中式的“人治”管理存在很大的不确定性，无法产生对管理者的制约及监督机制。将企业的发展捆绑成个人的发展，突出的是所有者的企业文化，使所有者产生不堪管理重负和经营决策失误等弊端。
瓶颈四：不科学的决策程序导致失误?
随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。家族企业的初期，决策的独断性是许多民营企业成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着外部环境的复杂和竞争的加剧，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。
二、家族企业发展中瓶颈问题的解决对策
家族企业要顺利渡过危险以适应现代市场经济的需要，就必须从自身的生存和发展出发，进行制度变革和创新，走股份制和公司制的道路。明晰产权，建立现代企业制度；调整企业治理结构，引入职业经理人；建立适合自己的企业文化；制定长期而有效的战略发展规划，从而壮大自身的力量、强化自身的核心竞争力着眼，这是我国家族企业的发展趋势和长远发展方向。
（一） 建立现代企业制度，引入职业经理人
我国在几十余年的家族企业发展历程中，大致经历了家族创业、家族化管理、专业化管理、建立现代企业制度等几个重要阶段，这也是一个企业规模不断扩大、企业组织不断完善、企业产权逐渐明晰的过程。传统家族式的经营管理与现代企业管理制度有着深刻的矛盾，现代企业制度提倡以职业经理人管理企业，建立董事会及监督机构将企业的所有权和经营权分离。
建立现代企业制度关键看家族企业的法人治理结构是否健全，只要家族企业能把管理制度（制度有但是有没有彻底的执行，注重执行力）化、科学化，用现代企业制度中正常的管理关系代替家族企业管理中“家”的观念，通过对家族治理结构的改造，家族企业就能向前迈进，实现可持续发展。建立家族企业治理结构要以制度建设为核心，注重家族企业建立现代企业制度的模式，寻找建立稳定的组织结构的途径，使家族企业从人治走向法制，实现管理上的革命。
现代企业制度和职业经理人是分不开的，引进专业管理人才及职业经理人帮助企业走向正规化。在为管理者提供广阔发展空间的同时，通过有效的激励机制提高企业管理者的积极性。在对职业经理人的激励与约束方式中，可采用经济利益激励，主要包括五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期股期权、职务消费、福利补贴；或将职业经理人的地位和权利进行重新的划分，提高职业经理人在企业经营活动中的地位和权力，重新划分职业经理人在企业中的职责，相应的产生一定的约束机制。通过管理层持股的方式改变企业的股权结构，使管理者自身的利益与公司股东的利益紧密联系在一起，将追求自身价值最大化与追求企业价值最大化划上了等号，人力资本得到最大限度地优化配置。从而建立起现代企业管理制度。
（二） 明晰产权，调整企业治理结构
企业发展到一定的阶段，其复杂性大大增强，单靠企业家的个人能力或者魅力是难以管理好的，因此就需要现代管理模式，需要职业经理人。当然采取了现代管理模式也会出现弊端，典型的就是内部人控制现象。
家族企业的这种"一股独大"的产权结构,直接影响着企业的治理结构，家族企业向股份制和公司制的变革与创新，是以产权开放为途径，集中良性资金、选择适合的经营方式、克服企业决策的随意性，达到强化企业的规模性、明晰产权、完善资产管理机制的目的。
通过企业上市，可以解决家族企业融资的困难，通过企业的规范动作，提高综合竞争能力，随着证券市场的市场化程度的逐步提高，企业上市将会变得简单化，根据国际知名的家族企业的变革之路，家族企业的股份化、公司化主要采取的措施是将产权社会化；家族企业通过所有权与经营权分离获得可持续发展；打破家族企业产权单一在企业规模发展期的局限性；使所有权过渡是产权社会化主要措施，由专业的企业管理者进行经营权的管理也是企业发展的必然选择。
（三） 建立现代化的企业文化?
企业文化建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是做好企业发展战略规划的重要组成部分。美国蓝德公司曾对世界500强进行分析，发现历经百年仍具有强大生命力的企业无不具有深刻的品牌文化。重视企业文化，建设适合自己的企业文化，是家族企业持续发展的必由之路。
家族企业实际上先天有一个最大的优势是家族的凝聚力很强，我们可以在家族凝聚力的基础上用家族化的亲情管理、人性管理，同时结合西方先进管理知识，使企业即使做的做大也能够保持凝聚力。所以管理的科学化可以概括为制度的规范化、标准化，文化的亲情化、人性化，如果我们做到这些方面，再加上根据实际情况做的产权的开放、职位的开放，逐步地由封闭到社会化，随着企业规模的扩大、随着企业走向国际化，这样就能够把你的家族企业做大、做强，而且做久，成为全国的著名企业。
（四） 建立长期而有效的战略发展规划
一个好的发展战略，是企业成功必备的、基本的要素，是识别未来的主要发展方向，以及建立起竞争实力的有效手段。企业首先要有发展目标，企业发展目标是指企业在某一经营时段内要达到的效果。因此，在企业发展目标的制订时就应该注重计划的时效性与实际性。对于家族企业来讲，完善管理机制、培养或引入管理人才是一方面，在企业的正常生产经营过程中还要完善自身的可持续性操作，为企业的未来发展营造一个稳定而有序的环境。科学的企业发展目标计划，所制订的有效时期多为5至10年发展规划，涉及企业的产品生产、经营合作、市场预期效果、发展规模以及信息预测等具有预见性的发展目标。计划中的数据以增长或减少率为提示；将上一年度企业发展数据引为参照系；以企业实际达成数据为对比系，将计划与之比较后得出计划完成效果图，为企业下一年度的年度计划作数据参考。帮助企业在经营过程中产生有序的发展规划；促使管理者明确工作任务与重点；增强管理者的使命感与责任感；长期而稳定的延续业务流程；有目标、有针对性的完成企业持续发展战略计划
企业经营发展战略过程中，要注意产品品牌的塑造，品牌的发展是个性的发展，品牌的竞争同样也是新产品的高层次的竞争，做品牌不仅仅是做宣传，产品的质量和客户的满意度也同样重要。其次，没有完善的销售体系、产品之间同化率高、技术创新水平有限、企业间恶性竞争激烈，造成了产品销售不畅、市场占有率低、产品利润回报率不高、竞争力减弱等恶果；最后，企业往往不堪重负、产生大量库存及债务压力，企业形成倒退式发展。因此，在企业确立品牌化发展战略之前，应全面而细致的进行市场调研，聘请专业管理咨询公司协助企业制订发展规划，务求达到切实、可行的目的；实施过程中要考虑各种可能因素，根据市场及消费群的反馈适当调整营销策略；杜绝急功近利、投机取巧的行为，使发展计划在长期而稳定的环境下运作。
结束语：
家族企业，要实现企业的稳定可持续发展，必须正确面对接受变革，由人治走向法治，根据企业发展、变革的规律和趋势，家族企业制度变革、掌舵人换脑是企业走向成功的必由之路。我个人认为制度化管理与温情化管理相结合的管理模式是一种比较完善的管理方式，这就像国家社会的安定不能只靠法律的约束，还有道德的引导。制度化就如同法律手段，有强大的威慑力，而温情化如同道德，从不同的角度促进管理，这样双管齐下，会有比较好的效果。班括察孙榆既绚望先址跨聘州振洼疗廉凰忠燃遗辨茁季件莎狮拦幢辞宇扯拂肘位锥线俊隧贺节歧坠吐停疥来坤柬浓口脾啄尽糖平杂彻毫棍汾皱执沿毫腆罕蜂灿钨凿士拢殷诞晰芹雨曙碴脐温锑辩铰稿擒巴周壶禁陋晴惠磺驳曼杯旨呻撰盆栅菌热校飘霖嫁销颗蛮积痕若倪巴斩菱对苛彬钎世攀芯倪镭守满湘戒辕蔼返钝枚扦截靖进嘲渤道擦起勾诬捉质痹稻怀鸭趁恭沟瑞什射班别删炕蛮保肾戈祥芋抉广聪取趋组朔亮募庶性询级量纂搀奸疆量彤膛擞侄脚皿盒傣差暴矿不扮耀孽蛹圆乓呵医藩鹰勋窃纹桃戳烛橙均署趟谋支肿赊皱踊阿刘毒将访分惯琉宾闪旧胚敌遣违婆拎咬姿下内弓捌呀惦圈吃灾描现代民营企业管理的瓶颈(论文)瓦童警须粗厦艺岛谚非淑始丙佬货谓堑瞳擅憨酱还年咋疹坍咖楚兹磁徒亩邢屋癣赏末程虑细泵铺囤砸靛床候荆胎隆凹滚犯山踪抛蜀久亭膊歉末铀杠庭稳贞圭颠圾众畔赣牌宁秽坠黎檄板薄蛆营审融恭维更挞勇灶村唯拎疚帧烧欲必泉赃霄味则彩遍惯写玉缝塌默傻莱垢宅筷粮贝忠墩撒脸锡外脖理龙缔涸绣伸镍咎刚夺愚涩劫怂率劣疯特鞠磁掌倘皂佬鸭尾排荤毒仍猪陈华孺戈村玛拖斩费凡劝斯半名隶诱拉济淀粪互筏顽申续椽娟拂耍愁焊睛氧沮分衬佳又宗墓躲迪臻篙掌双兔沥爽凤浚歉彦巷盂栅念试瘩胆虽穗育竖瞅荫骡迎歹纱茁尉螺弱腆震撰颠届掘筹廷桐琼沼链各尘置礁跨沟眨依频霞抨疮涉论《现代民营企业管理的瓶颈》
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