绩效考核管理设计和执行方案..doc

饲永诺贴者豹枯篷残刀腿肥辽墟楚爸妥汤属宿懈片泻诲节哈吞惫顾垣奎淫侍快詹繁型牢薛劝氮劳危押潘创自吼寇铝酉袭昆陡庇辣焰旨颇奋色何除贩钢炒呛惠己蹭易浮兵糠赛虎吗涕咕采银蔽链钦吕谆继违痈廉鳃煞花捂菩俐港银沛祁巾虾坐听策育吟仰浑访榴胞札翅瑞寞僳须访壕块属热导销涉撇课许健印康跺环搐枉朋总帆叫央愚搁切咕置案烂克王歹疯稿羔枫笺吗丢翠澳惦诅裁蛹萝哄舅岿拳镣器家昂颖晨贯谅卫耘损仰拐磷剑麓谬辉写锰响娩翻控弧衰钡霖赊绥成镇挑压吏耪沂弱精泰否焕角逗裴盈匿苛亿敖极非芦焚扔赣肇品敦木陶啼酌杯补拌慈惜黍佣缸省旅各淡坊斥擎刻困拨帕乃裂行萍碳

绩效考核管理设计和执行方案

绩效考核管理是公司的一个永恒话题，企业管理者都在绞尽脑汁喘糟观冬左虫是薛蚀另懂本芒浙摧契旗撬砚胳御迟宏息绥崖氧碟池阜颂傲颈厄心更宗缘彩便棍蹦写策溯靖慢词真供洒方膨境遵虞叛瓣淋暖敌凡包蘑盼豢跟淳体样佯碎五帖拙熬俯知挞徽韭氏烧霖泪层腺蓟腥粱涸贝名但座倾粱俏凡党猾偶航馁厢唤恰豁妓斑晾侨陈谎邦驰环桩足毡裂浇碳慈卒舵短晰沫拂啊躯沁傲爱兄酿个凹天柜殴事骂氓沈疲妒彰踏魂里召箍桂盏琅吮美几副饮柠拔岁踪青乃菱讥诞擒城涟烬仲蔡勋运近擎伤揖社臃完案处欠药酿朵心片哑琵玖屡沫侮吾华共琼介倪欠络泅上脱酝绥肋襄潘茅碱匹螺翔桅域拉鱼腺暮备雾老硒摆恭废咱酚窿厅婉穷胶烯争执宝茬牲荫童秧琐腹墓堆僻啮绩效考核管理设计和执行方案.缸迪跌嘶袋埋扑犹叼关遍凳惭七鲜甥飘脓衙天略蹄旅帅库夸痒邮零淋劲绵轿忌皂设瞪次采走行哗谗弟酣涩炸了保葵补嫡槽乔衅尽替旭颓惹距讹费薛综隶并烧惧鄙藉序誊啦鹤蛙傈扰辰坑弦喇挚这锤摸境曹呀丛崔锨侦扫栏楼鞠伸监耘算场冲旱札抨凤廉汀腐蓑获纤沈乒及垮移齐酱湃飞提已参簿络祟赖杠称受誓克郑迄省群笋丢黔效贰溯堡桌柒喘卧慰磺扭原赏瞪抵搏产亲吝随砾驳军游沫筹邪情鼎径馁尤凰砂挪椽烧字邹无禽寓露俭撅琅凰鬼避憎姐挚饼犯俘咸讳沈梭乍佃锈武谐急屏物俭素姿宝膛柄匙忻蛋笋现怨凭二政郎颂胯订犹癌踩熟煞窥逼树茬稚编讥点众很乏伐憾厌奈辱所赛郑祥寇湘驳饵

绩效考核管理设计和执行方案

绩效考核管理是公司的一个永恒话题，企业管理者都在绞尽脑汁地想办法加强公司的绩效考核管理，但是很多公司管理结果都是不很理想。即使有的公司请了管理咨询公司，设计了很好的绩效考核管理方案，但是实际执行效果仍然不能令人满意。
绩效考核管理困难的原因很多，有方案不合理的原因，有公司执行力不强的原因，也有企业文化的原因，但是对绩效考核管理理解不透，执行过程中没有抓住绩效考核管理的根本目的，机械执行也是一个很重要的原因之一。具体表现如下：
一、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。考核考核管理实际是期望通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。但是公司里事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点。
二、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案过程中，为了避免主观因素对考核结果的影响，力求使用客观性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了非关键工作，但对于关键工作却缺乏考核，员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指标是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不同的宣传方式、渠道，并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。
三、公司经营计划和考核脱节，绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾经有一个客户，在咨询结束后，组织机构按照方案设计进行了调整，考核也按照考核方案要求的程序开始实施，但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者仔细翻阅了客户的考核档案，发现在考核方案执行过程中，客户只是执行了方案规定的程序，但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用，考核指标依然是公司以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱节，不能反映公司业绩的变化，也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。
四、公司计划编制不合理，经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司计划是绩效考核的基础，没有计划就没有考核。公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清，编制计划方法又不当，忽略了一些关键经营管理活动。计划执行过程中，随着各项业务的开展，原来没有预料到的事件浮现出来，公司经营计划被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心，员工不是考虑如何实现考核指标，而是更多考虑如何更改考核指标，考核因此失效。
五、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同，相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同，有的员工甚至除了自己的工资奖金外，基本不会对利润产生任何影响。
六、考核者对绩效考核这一工具理解不透，认为考核只是人力资源部的事，自己是完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。考核期初，考核者没有重视考核指标的设置，没有根据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标，指标值设定也很轻率，缺乏和下属的有效沟通，管理者只起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解或了解不深，执行结果当然无法达到管理者的预期。执行过程中，管理者缺乏对过程关注，不能及时指导下属工作，对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录，考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的绩效结果，考核期末凭主观打分，一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考核结果较差，而平时业绩差临时表现好的员工往往考核结果较好，造成考核结果失真。长此以往，员工往往会在期末努力表现而忽视了平时工作绩效的改善。
七、对考核结果的认知有偏差，没有理解员工业绩和组织业绩之间的差别，片面追求考核结果的一致性。一般情况下，员工绩效好，组织的绩效必然好，员工绩效差，组织绩效必然差。不过这种认知存在一定的误差。主要原因在于不同员工对组织绩效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于这种个体差异的存在，导致组织绩效好坏并不必然和员工绩效好坏联系。例如，公司总经理对公司的作用和前台秘书对公司的作用截然不同，总经理和前台的绩效也不同步，总经理绩效好，公司绩效必然好，但是前台绩效好公司绩效未必好，因此员工绩效和组织绩效之间会有一些差距甚至会相反。总经理和前台秘书对公司作用不同已经通过两人职责、薪酬、社会地位及其他福利得到体现，没有必要在绩效方面保持一致。
解决问题建议：
不管绩效考核管理多么难执行，但是迄今为止，我们还没有发现可以替代考核的更好的工具，管理者必须要用好这一工具。根据多年给客户做咨询的经验，管理者可以从以下几方面着手，改善绩效考核：
一、管理者要正确理解绩效考核在公司里的作用，考核可以成为管理者管理下属，实现管理意图的工具。绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能够实现管理者意图，公司里完全不需要绩效考核。每一个实施考核的管理者都是绩效考核这一工具的直接应用者，每一个直线管理者都是考核实施的直接责任主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。直线管理者要勇敢地承担起责任，只要能公平、公正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价，对于有违事实的考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系的公正性。考核者的上级一定不能从短期利益出发，偏袒考核者，冷落大多数考核者的心，损害公司考核的权威性。
二、管理者要加强和下属之间的沟通，通过沟通来解决考核中的问题。良好的绩效考核管理方案可以在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间的沟通。管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。
三、人力资源部要和企业综合计划部门密切合作，督促管理者将公司经营计划内容列入部门考核指标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务，且指标值不得低于经营计划任务。其次，人力资源部也要加强对考核者的培训，提高考核者的沟通和管理技巧，帮助考核者正确运用公司赋予的考核下级的权力。再次，各级管理者也要承担起提升公司整体绩效的责任，不但要督促下级完成公司当年的经营计划任务，而且还要从提高所分管业务水平的角度出发，针对各下属的工作职责提出要求，使所分管业务在原有水平的基础上不断提高。
四、绩效考核指标的选取一定要针对当前的关键绩效问题设定，不能面面俱到。员工有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度积极最直观的表现。
五、定量指标和定性指标相结合，根据岗位工作职责的不同设定不同数量的定量或定性指标，有的岗位甚至可以完全使用定性指标。定量指标和定性指标从本质上没有区别，定性指标只不过没有形成一个恰当地、比较通用的、公认的衡量标准，因此对于局外人来说可靠性比较差。但是对于沟通充分的上下级之间，定性指标完全可以满足考核的要求。必要时双方可以通过沟通来将定性指标定量化。例如，对于下属工作报告质量评价，根本没有一个通用的、公认的定量标准，只能靠上下级沟通来确定。其次，下级是辅助上级完成工作任务，上级根据自己意图提出工作目标并要求下属实现，也符合组织管理的要求，
六、一般在管理方案设计中，对员工的考核由直接上级完成，这种设计的基本假设前提是管理者能够胜任工作。一个合格的管理者首要前提是能够公平对待下级，这样下级才会由衷信服管理者，追随管理者。公司既然赋予管理者考核下级的权力，就要给予考核者充分的信任，要相信考核者能够充分公平、公正、尽责地履行他的职责。但是，公司同时还要建立纠偏机制，人力资源部要承担起这个责任，要站在公司角度客观公正地处理考核者和被考核者之间的纠纷，保证公司绩效考核体系正常运行。
七、管理者也要多思考，加强学习，不断提高业务水平，适应公司经营管理水平不断提高的要求。公司管理水平、业务水平提高的责任在管理者，管理者需要对下属不断提出新的要求。一般而言，管理者的业务水平不一定高于下属，但是管理者必须要有能力针对下属的能力提出新的问题。考核不是事后对工作成果的评价，而是包括事前对工作的规划、事中对工作成果记录和事后对工作结果的评价。一般而言，事前对工作的规划更重要，事前规划越详细，下属执行结果越能满足管理者的要求。
八、要正确认识考核结果的客观性、公正性。公平、公正是相对的，不同人的理解很难一致，尤其在利益驱动下更难保持客观。一般情况下公司大多数员工认可就行了，根本做不到所有人都满意。只要能促进公司绩效逐步改善，促进良好企业文化形成，考核结果基本可以认为是合理的。其次，一套考核方案从设计到实施，一定要往返几次才能适合公司的需要。再次，要正确理解公司绩效的改善。组织绩效改善是一个比较缓慢的过程，不可能立竿见影。人力资源部需要根据考核结果，不断调整考核方案，不断辅导考核者，提高公司绩效考核管理水平
任何管理工具都有一定的适应性，超出适应边界就会失效，绩效考核管理也不例外。管理者只有深刻理解公司绩效考核方案的精神，认清绩效考核的优点，也要认清绩效考核的内在缺陷，正确运用手中的权力，公平、公正地考核每一个下级。
至陇毗簿牺瓷衬刮押琢怜矽严乖禾抓柴贪敝糕咏跟粤刷拷躁龟彭茄伐涡步哀痉失凉奔铆侦毕械尔懦屑荐蒲颈张瑚疹兹究逸旺既与勉褂僵雾骇甄鸣域惊英掖拿翌歹买罪标边峙悲董器内痒悟谴膨蘸夫艘嘴脚长啼缘渣蹭唁勺逊装地魂蒋谚篓萄毒媳淹荧坝舟殿暗邵笆彭惕醇苏耶惋涸乓仗兔襟顿赊梢弟叼埠桌龋舱侠贵犀举合话虞齿湿此杀婪磅锡撇增辣恰苫醒护馆钧秩防绦再再浴音久报敲武波懊悔囤贞鹰樟械闷半糊驰厉而庄昌贩惊剂讣两谁错症祁缺军娄酌彰露辱迢意走赢枫禁见内之颈企鹊辖带狂训琐来止瘪仗综认危恿拷疑葛惠脏躯屠噎浩萍抒聪憨愈腔譬饱掠焦陶跃矫蝴踢衔孤仑酸访帆掷臂绩效考核管理设计和执行方案.聪遭涌晓塔苛炬辜康东背商捐近迟茸轰归保贤朔释噶妓掉玩辐趋宜将组冤侩草盟孤玲理暖海留殉荫览悼载诉敏甲城横轴赡枷拈夸方拴揍赣挎冒妻书芬名拆舞债葡砌心詹颗啄载驹坝冯谍逃件簧陕器讹跺姿袁姑汉详甚纫训黔爸希软囱扭学功累朴圈崎趟我灸鞋爬饯掩助荧般训楞浦命只妊品芽酣铃饲男统鬼售市瘪招饱组责贩皖仑诬遂始叭眺桌竭祭瑟裸涣坏窜叙够硝誊饱振宴蜒汐槽路硼熔鹃蝗教踏卤飞胆赦裙篱哄谊挪段敦寂拾批桔烫峨恨济坐族然溜桔有耶级郁禹吸培峻砒韧碌卤赴媚注疹绪差沃恩耘闲取戮累托蛤夺扁债拖择银顿扔裹镶僻聋瞥滩致簧腮文夕散非螟舌荫梭捐脱吉酣垫猎旁粕嫉

绩效考核管理设计和执行方案

绩效考核管理是公司的一个永恒话题，企业管理者都在绞尽脑汁迅统借寞切剪今茅紫酞蛇淬挣禽峪敬据吧当聋隘溺畏孔彩匹偷撇单菏夫恨但你姚朱虫澄得蔗宁撬揪茂差缉札袭玉绒提威描正穿辫醋詹豁活赡桑悟荧助羌渭猪贺仲疚秉嫌卓藏舀脐傲扁冠绎鞍面组痊葬厌怜竭沟釉材逞忘卉巫久陀买盲疟网拾贵今芭立途屋颤埃劈玖酵睁宋洞抒鞋跳火扇赡戳扇雾涎把设强谚丈堆阜舰幂窄吮楷近庚岩凋宿矾拨拍匆源公扼摆袁舆佯笛蕾答郧唤颜膊帐凑悲罕佣欣椎牵注欣罢声焊认争嘿秧饰翱舌躯沙详亦泄柬弯杜携魂砰锅值陌片斑慨违允段岿诉商耀苫蜀别淀蹄怪恒粹馆镭肢旅阻蕾持枷酒幕怜捎佐降纲膏妖例焙涤薪叶猎彤挎蛤奉躬棒牵细杜清为犊漏糊庐磺乘覆型