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绩效考核与薪酬管理..doc
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4、,提高员工在工作执行中的主动性和有效性;考核要确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的;确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效;确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善;确认如何改善员工的能力和行为;确认管理者和管理方法的有效性;确认和选择更为有效的管理方式和方法;考核不仅仅是针对员工的,而更重要是针对管理者的,因为考核是直线管理者不可推卸的责任,因为员工的绩效就是他自己的绩效;二、企业薪酬管理发展脉络分析1.早期工厂制度阶段:把工资水平降低到最低限度的观点特点:企业主已经意识到薪酬在管理中的地位和作用。主要方法:以家族制简单的计件付酬方式为主,辅以利润分享计划和小组计件计划2.
5、科学管理阶段:围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策特点:雇主支付低工资,产量就会下降;如果个人得到了高工资,并且与机器相结合,产量就会提高。“高工资,低成本”的观点在企业中得到确立。主要方法:以泰罗、甘特为首的差别计件工资制度为主,利润分享制度逐步趋于完善。3.行为科学阶段:适应员工心理需求的薪酬制度特点:薪酬政策考虑的因素往往是多维度的,工资刺激的效力依赖于它与其他因素的关系,无法将其分离出来作为一个独立因素来衡量效果。主要方法:林肯的个人刺激计划、工资权益理论等获得广泛认同4.现代管理阶段:长期激励特点:采用与业绩紧密挂钩的薪酬政策主要方法:与股票价值相联系的权益分享制度进一步成熟,对员工
6、采用以技能、业绩为基础的柔性薪酬政策第二章一、以结果为导向的现代绩效管理绩效管理是一个过程,即首先明确企业要做什么,然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测,通过管理者与被管理者的互动沟通,将目标责任层层传递,发现做得好的,进行奖励,使其继续保持,或者做得更好,能够完成更高的目标。更为重要的是,发现不好的地方,通过分析找到问题所在,进行改正,使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程,所构建起来的管理体系,就是绩效管理体系。目标与计划确定:依据组织战略目标要求,制定目标与计划,明确大家要做什么以及把事情做好的标准。(考核表)辅导与沟通:管理者与员工双方就目标及如何
7、实现目标而达成共识,并协助员工成功达成目标的管理方法。(绩效承诺与沟通书)绩效评估:根据事先的指标约定,对大家的工作做一个客观的评判。(绩效打分、定级)经营检讨:一起去分析问题的原因,制定工作改进措施。(经营检讨会)激励和其他人力资源管理手段的应用:根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励,在内部形成一个公平的氛围和环境,从而凝聚员工。(薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等)二、确定关键绩效指标的SMART原则S-明确具体的。绩效指标要切中目标,适度细化,同时要简单明了,不可晦涩难懂甚至产生歧义,以便员工能清晰地理解绩效考核的具体内容。M-可度量的。要尽可能采用可以客观量化的指标,使员工的实际绩效与
8、绩效标准之间更具有可比性A-行为导向的。绩效考核的指标应该起到行为导向作用,引导应该的行为,使员工知道应该做什么,不该做什么R-切实可行的。绩效考核的指标要是员工在付出努力的情况下可以达到的,既要有一定的挑战性,又不能定的过高,从而既不会使员工失去信心,又可以很好地激励员工。T-时间和资源限制的。绩效考核的指标要考虑时效性,并且要关注效率。三、通过实验说明参与和承诺是制定绩效目标的前提低质量与高质量承诺的对比举例低质量承诺的表述:2010年10月1日早上8点向你提交我所起草的A项目的可行性报告。高质量承诺的表述:本人承诺2010年10月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被总经办审核批准。四
9、、绩效考核的主体1.直接上司考核优点:上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉;考核可与加薪、奖惩相结合;有机会与下属更好地沟通,了解下属的想法,发现下属的潜力。缺点:由于上级掌握着切实的奖惩权,考核时下属往往感受到受威胁,心理负担较重;上级的考核常沦为说教单项沟通;上级可能有偏见,不能保证考核的公正客观,会挫伤下属的积极性。2.同事考核优点:对被考核者了解全面、真实。缺点:人情关系影响,竞争加剧适用情况:项目小组,考核的内容:参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的贡献、计划和协调能力。3.下属考核优点:能帮助上司发展领导管理才能,能达到权力制衡的目的。缺点:下属在考核中不敢实事求是的表达意见
10、;下级可能从自己利益出发对上级进行考核;由下级进行绩效考核可能使上级在工作中缩手缩脚;下级对上斯的工作了解不全面,易产生片面看法。4.自我考核优点:不会使员工感到很大压力;能增强员工的参与意识;结果较具建设性,工作绩效较可能改善。缺点:自我考核倾向于把自己的绩效高估。适用情况:只适用于协助员工自我改善绩效,在其他方面不足以作为评判标准。5.外界考绩专家或顾问优点:外界专家有绩效考评方面的技术和经验,理论修养深;在公司中每个人瓜葛,较易做到公正、客观,减少人际矛盾。缺点:外部专家可能对公司的业务不熟悉,因此,必须有内部人员协助。成本较高。第三章一、薪酬的功能1.对员工:经济保障功能;激励功能;社
11、会信号功能2.对企业:实现战略,改善绩效;塑造和强化企业文化;支持企业变革;控制经营成本3.对社会二、薪酬管理的原则薪酬管理:是指组织以员工为之所提供的服务为基础,来确定他们的报酬水平、结构及形式的过程。效率原则:成本控制、有效激励、管理便利公平原则:外部公平,也称外部竞争性。内部公平,也称内部一致性。合法原则三、薪酬理论(一)最低工资理论代表人物:经济学家威廉配第,魁奈;基本观点:工资有一个自然的价值水平,即维持员工最低生活水平的生活资料价值;工人的最低工资不取决于企业或者雇主的主观愿望,而在于市场竞争的结果;政策意义:最低工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据。适用范围:再聘成本低、员工
12、无集体力量(二)工资基金理论代表人物:英国古典经济学家;基本观点:穆勒认为,在企业资本总额一定的条件下,工资取决于劳动力人数和用于购买劳动力的资本与其他资本之间的关系;用于支付工资的资本就是短期内难以改变的工资基金;英国经济学家西尼尔认为,工资应该是所生产的产品和服务中,分给工人的那一部分。政策意义:他的这一发现从理论上阐释了工人工资增长与劳动生产效率之间的关系。(三)工资差别理论代表人物:亚当斯密基本观点:企业内部和外部都客观上存在着工资差异;原因主要有两种因素:一个是职业性质差异;另一个是工资政策差异;政策意义:工资差异理论阐释了岗位工资制度的理论依据,即劳动者素质和劳动量不同,劳动报酬也
13、不相同;(四)边际生产力论代表人物:英国经济学家马歇尔、美国经济学家克拉克;基本观点:假设雇主追求利润最大化,在完全竞争的市场上,企业工资水平取决于劳动的边际生产力。政策意义:该理论进一步证实了工资水平与劳动生产率之间的关系。(五)集体交涉工资论代表人物:美国经济学家克拉克、英国经济学家庇古、多布;基本观点:工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集体交涉的产物;(六)人力资本理论代表人物:美国经济学家贝克尔基本观点:人力资本是由人力资本投资所决定的,是存在于人体中的知识、技能等的含量总和;从个人角度看,人力资本含量越高,劳动生产率越高,其边际产品的价值越大,所得到的报酬也应该更高。反之则反。政策意义
14、:利用人力资本理论,可以合理解释企业内部员工之间的收入差异。(七)效率工资理论基本观点:工人在生产过程中所付出的劳动是实际工资的函数。在资本要素不变的情况下,企业的产出取决于生产过程中投入的劳动要素和工人付出的努力。较高的工资水平可以解决激励问题,消除他们的偷懒行为。(八)公平理论代表人物:斯达西亚当斯;基本观点:决定员工对工资收入认可的因素并不是员工所得到的绝对收入水平,而是相对收入水平和个人对工资公平性的认识;根据员工比较工资水平的参照物不同,公平工资可以划分为三种类型即内在公平、内部公平和外在公平。(九)分享经济理论代表人物:马丁、魏茨曼基本观点:员工工资应该与企业利润挂钩。在利润增加时
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