如何打造高绩效的团队.doc

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如何打造高绩效的团队
培训对象
高阶主管 / 中阶主管 / 基层主管
培训方式
专题讲解 / 小组研讨 / 案例分析 / 互动游戏 / 测试与练习
培训时间
5小时20分钟
培训目标
Ø 全面了解团队组建和管理的基本原则、方式方法
Ø 诊断团队的发展阶段并采用不同的领导方法
Ø 熟练运用打造高绩效团队的七大技巧
Ø 增进中层的团队组建能力和团队绩效提升能力
培训大纲
第一单元 认识高绩效团队
什么是团队
高绩效团队的6个特征
团队的三种类型
团队角色分析及启示

第二单元 高绩效团队构建
团队组建的四种途径
团队的发展阶段及领导方式
团队的陷阱及避免措施
开发团队的能力

第三单元 高绩效团队的管理
团队的目标管理
团队的时间管理
团队沟通的技巧
与下属沟通
团队的激励策略
绩效评估

第四单元 团队领导艺术
领导者的6大能力
领导授权技巧
处理团队冲突
召开高效的团队会议
团队决策的方法
团队精神
案例分析：高绩效团队的困惑

如何打造高绩效的团队？

案例导入：三只老鼠——企业的绩效管理
三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶。第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀!”
企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了!”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈!”人力资源经理E说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了!”

第一单元 认识高绩效团队
一、什么是团队
团队是由个体结合而成的，但它不是简单的人群组合，它是由一群心理上相互认知；行为上相互支持、相互影响；利益上相互联系、相互依存；目标上有共同向往的人们结合在一起的人群集合体。
我们在电视上或许亲眼看见过这样的情景：在非洲大陆上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果狮子在躲避，一定是群象发怒了；如果狮子和大象一起逃跑，来的是蚂蚁军团。
这就是团队的力量!
高绩效团队（High Performance Team），相对于传统团队而言，高绩效组织通常更具有下列的倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供回馈，只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能够支付与表现相称的酬劳，将企业有关的信息与全体员工共享，规划信息系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。
高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。高绩效团队中的成员会接管传统管理者与监督者的工作与职责，因此，通常也要接受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练要。此外，高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、信息系统，并使每个人的绩效目标与组织的使命策略结合在一起。
二、高效团队6个特征
n 清晰的目标
n 相关的技能
n 相互的信任
n 一致的承诺
n 良好的沟通
n 恰当的领导

1、 清晰的目标：
高绩效的团队对于主要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。
2、 相关的技能：
高绩效的团队是有一群有能力的成员组成。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高绩效团队的成员往往兼而有之。
3、相互的信任
成员间相互信任是有效团队的显著特征，就是说，每个成员对其他人的行为和能力都深信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这东西相当脆弱，需要花大量的时间去培养又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工积极地参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。
4、一致的承诺：
高绩效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献成为一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员他们的群体具有认同感，他们把自己属于该对群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。
5、良好的沟通：
这是高绩效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高绩效团队中的成员能迅速地了解一致的想法和情感。
6、恰当的领导：
有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高绩效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。当前很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。

三、团队的三种类型：
n 问题解决型团队
n 自我管理型团队
n 多功能型团队

1、 问题解决型团队
(problem-solving teams)：一般由来自一个部门的5个—12个人组成，他们每周用几个小时的时间来碰碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。在团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。
2、自我管理型团队
（self-managed work teams）：通常由10—15个成员组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。
3、多功能型团队
（cross-functional teams）：这种团队来自同一个等级、不同工作领域和员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。例如IBM的任务攻坚队(tasks force)其实就是一个临时性的多功能团队。
多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内(甚至组织间)不同领域员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。

四：团队角色分析及启示
一项国际研究表明，团队一般有八种不同的角色：
1、 实干者
(1) 在工作中有一定的组织能力，并有较丰富的实践经验；
(2) 对工作勤恳、吃苦耐劳；
(3) 对工作要求严格，有很强的自我约束力；
(4) 对工作中遇到的事情缺乏灵活性；
(5) 对自己没把握的意见没有太大的兴趣；
(6) 缺乏激情和想象力。
2、 协调者
(1) 比较愿意虚心听取团队内外对工作有价值的意见及建议；
(2) 能做到对其他人的意见不带偏见地吸收；
(3) 对事物能保持客观公正的态度；
(4) 智力表现一般，没有太多的创造力和想象力；
(5) 注重人际关系，容易忽略组织目标。
3、 推进者
(1) 在工作中总是充满活力；
(2) 勇于向保守势力发起挑战；
(3) 不满足于现在的处境，勇于向低效率挑战；
(4) 好激起争端，比较冲动、急躁。
(5) 瞧不起别人。
4、 创新者
(1) 在团队中表现出才华横溢；
(2) 超常的非凡的想象力；
(3) 头脑充满聪明和智慧；
(4) 有丰富而渊博的知识；
(5) 给人高高在上的印象；
(6) 不注重细节的处理方式；
(7) 很随便，不拘礼节；
(8) 使人感到不好相处。
5、 信息者
(1) 喜欢交际，有广泛与人沟通的能力；
(2) 对新生事物比其他人敏感；
(3) 求知欲很强，愿意不断探索新的事物；
(4) 勇于迎接新的挑战；
(5) 兴趣转移很快；
(6) 说话不太艺术，喜欢直来直去。
6、 监督者
(1) 有极强的判断是非的能力；
(2) 对事物有极强的分辨力；
(3) 对事物抱实事求是的态度；
(4) 缺乏对其他成员的鼓动力；
(5) 缺乏激发其他成员活力的能力。
7、 凝聚者
(1) 喜欢社交，对环境与人群有极快的适应能力；
(2) 言行能够促进成员之间的团结；
(3) 常常在危机时，不能当机立断；
(4) 在团队中不能起到决定性作用。
8、 完善者
(1) 做事能持之以恒，而绝不会半途而废；
(2) 在工作中表现得很辛勤；
(3) 对工作认真，一丝不苟，是理想主义者，追求尽善尽美；
(4) 过于注重细节，为人不够洒脱，没有风度。

团队角色的启示：
1、 每一种角色都很重要
2、 一个人不可能完美，但团队可以；
3、 团队中的每个人都有优缺点，领导要用其之长，容人之短；
4、 尊重团队角色差异；
5、 合作能弥补能力不做足。

第二单元 高绩效团队构建

组建团队的四种途径
n 途径一：人际关系途径
n 途径二：目标导向途径
n 途径三：共识导向途径
n 途径四：角色界定途径

一、组建团队的四种途径
途径一：人际关系途径
通过增进交往，增进团队之间的感情、了解和信任，来建立团队就是人际关系途径。运用人际关系途径，团队领导采用的方式有：
方式一：找自己的人
团队领导为了在团队中扩大自己的势力范围，在团队成员中找自己的人。许多团队领导认为只有在团队中有一批人一心一意跟着自己干，自己心里才踏实，才会稳固自己在团队中的领导地位。肯定会有些团队成员是站在团队领导的对立面的或者对团队领导采取不冷不热的不予理睬态度。
方式二：人际关系朋友化
团队领导为了维持团队的和睦，把与团队成员搞好关系放在团队工作的第一位。团队领导认为团队存在的基础是团队成员之间的和睦相处，只有在这个前提下才能称得上是一个团队。否则大家在一起别别扭扭没法工作，更不用说达到团队的工作目标。因此团队领导会花费很大的精力用于他自己与每一个团队成员搞好关系，有时还要帮助处理许多团队成员之间的矛盾和问题。
方式三：为下属争取利益
有的团队领导为了在团队中提高自己的威望，过分地关心下属，为下属争取利益。他们通过给团队成员争取过分的利益来收买下属的人心，认为作为团队领导只有关心下属的利益，让下属感觉到跟自己干不会吃亏，才能死心踏地的跟着自己干，为团队领导而努力工作。使团队领导的威望提高，领导起团队来比较轻松自如。

途径二：目标导向途径
目标导向途径的优点是：
优点之一：比较容易操作
通过目标导向途径建设团队只要团队领导制定好团队目标，并且让成员明确团队目标，成员就会自己想方设法达成目标。由于在日常工作中经常需要制定工作目标和计划，所以大家都十分熟悉和习惯。
例：销售部的肖经理在月初制定出本月的销售额是500万元的目标，部门中有10位业务员，那么平均每位业务员的销售额就是50万元，业务员完成了这个销售额就是完成了本月的工作目标。至于每位业务员是通过什么的方式完成部门没有规定。
优点之二：激发员工与管理者之间更好的沟通
由于团队成员明确了目标，所以他们在完成目标的过程中出现问题时会积极主动地与团队领导进行讨论，商量解决问题的办法。需要什么样必备的条件，他们也会向团队领导提出，以使目标得以实现。
例：销售部的业务员小张在做业务时找到一个大客户，但由于自己的经验不足，一直谈不下来，于是小张找到肖经理向他汇报了情况，并寻求肖经理的帮助。肖经理为他出了许多的点子，并决定必要时自己亲自出马和小张一起去谈这个大客户。在肖经理的帮助和指导下，小张最终谈下了这个大客户。
优点之三：对员工进行有效的授权
由于团队成员明确了团队的目标，团队领导就可以向成员进行授权。只要他们按照达成目标的方向去做，并且团队领导掌握工作的进度，至于通过什么方式就可以由成员自己来决定，而不需要向领导早请示晚汇报。
例：在上面的例子中，规定本月每位业务员50万元销售额的目标后，肖经理只是每周要求业务员汇报一次销售额的完成情况，以及工作中遇到的问题。至于业务员是开发新客户还是挖掘老客户，是做大客户还是做小客户，是由关系介绍客户还是自己去先拜访陌生客户，肖经理并不限制。
优点之四：对员工的工作成绩评价标准比较客观
由于团队中每一位成员对团队的目标、对自己的任务都很明确，对自己的任务完成的怎样都很清楚，对团队中其他成员任务完成的情况也比较了解。因此团队领导在评价成员的工作表现时，就可以用事实来说话，而不是凭谁与领导的关系怎样？这样做成员就会比较服气。
例：销售部中本月业务员小张、小李、老赵每人都完成了50多万元的销售额，肖经理就按月初制定的奖励办法进行奖励。其他7位业务员没有完成任务同样就按月初制定的惩戒办法扣发一部分工资。目标导向途径的缺点是：
缺点之一：目标导向途径只是明确了团队的目标，但并没有说明要达成这个目标所需要的行为。对于一些员工，特别是新员工来说可能是一个问题，因为他们需要更多他对达成目标的方法进行具体指导。
例：计算机公司的计划发展部新招聘来了一位助理小黄，部门季经理给他布置了项任务，只说让他筹备一个新软件产品的新闻发布会，但并没有告诉具体应该怎么做，小黄感到很茫然，无从下手。
缺点之二：目标导向途径常常倾向于把工作的重心放在短期的目标上。结果团队为了达成短期目标而牺牲长期目标。
例：计算机公司销售部主要是销售软件产品。为了更多地销售软件产品肖经理把市场分成几个区域，分别由几个业务员来负责。业务员的工作业绩就是看他们每个人的销售额多少，所以业务关心自己的销售额，而对团队的整体任务漠不关心，在工作中业务员之间不相互配合，不能发挥销售部这个整体的作用。
缺点之三：达成目标的部分因素也许是团队成员所不能够掌握的。比如：有些客观的因素。
例：软件开发部的成员正在忙于进行新的软件产品的竞标工作，这时主要负责这项工作的王工得了急性阑尾炎需要住院作手术治疗，使工作不得不暂时中断。从而影响了部门参加竞标工作。
缺点之四：目标导向途径所制定的目标大多数情况下是为团队中的“普通”员工制定的。在团队中可能会出现对部分成员来说目标过高，是他们的能力所达不到的。而对另一分部成员来说可能过低，那么团队领导将失去看到优秀成员表现的机会。
例：软件开发部阮经理制定了3个月完成×软件产品的目标，这个目标是根据以往的经验，按正常的工作进度制定的。但这个进度对于新的软件开发部的计算机博士小李来说觉得太慢，每天只要4个小时的工作时间就可以完成，于是觉得自己在这里发挥不出作用。而对于另一个新来的软件工程师小工却感到工作进度太快，自己做起来很吃力。

途径三：共识导向途径
共识导向途径认为团队建设的核心是在团队成员之间有共同价值观和理念达成一致。只有拥有共同的价值观，才能把人们凝聚在一起。
我们在工作中常常遇到下面的情况：
例：软件开发部有2位软件工程师是搞研究工作出身，对计算机公司把只花几个月开发出的软件产品就拿到市场上销售的做法很有看法，觉得技术上不够成熟。而另外几位软件工程师觉得现在开发软件主要是先抢占市场。于是在部门中展开了争论……
显然，这个团队没有共识，分为两派即技术派和市场派，从而导致团队的分裂。
团队如何形成共识呢？
措施一：用事实话说
例：在上面的例子中，技术派认为为技术在企业中是第一位的。如果技术不行，你就是再好的营销策划，客户买了你的产品，使用后发现你的产品并不像所宣传的那么好，以后也就不会再来买你的产品了，大家都不买你的产品，你的产品最终还是要从市场上退出去的。所以站稳市场的关键是技术；而市场派则认为市场是第一位的，就拿微软公司来说吧，微软的DOS系统是买来的，Windows系统是向苹果公司学来的，哪一个也不是他自己的技术，也不是一流的技术，还不照样占领市场。
这种争论在许多企业中都发生过，中关村就出现过是“技、工、贸”还是“贸、工、技”的争论。要想使两派达成共识，就是要用事实为依据，让事实来说话。
措施二：SWOT分析
例：软件开发部的阮经理就此事因势利导组织部门成员进行讨论。通过讨论大家渐渐地清楚认识到，由于前些年部门在开发市场方面积累了一些经验，并且有了一批固定的客户，所以目前软件开发部的竞争优势在市场，而在软件开发的技术上水平是中上等，就是再把多大的精力放在技术上，可能也不会有太大的突破。只要我们开发的产品能跟上同行业的发展水平，而且产品质量可靠，我们的产品就可以占到一定的市场份额。如果我们只追求产品的技术性能可靠，而很长时间推不出新产品来，那么我们原有的客户可能就会去买别的公司的产品，我们将失去一些客户，减少了我们的市场份额。
我们要找出自己团队所具有的优势，但同时也要找到团队的劣势所在。并从中发现团队发展的机会点和团队所面临的威胁。这就是所谓的SWOT分析。
措施三：参与
须让团队成员参与到形成共识的过程中，才会形成共识。共识不是团队领导将自己的想法强加给大家，也不是团队成员都不吭声或不发表意见，共识是在团队成员的参与下，自觉自愿形成的。
措施四：团队决策
例：通过讨论部门成员对部门所具有的优势与劣势都很清楚了，软件开发部阮经理决定由部门成员进行决策，决定是技术第一，还是市场第一，还是两者兼顾。一旦由团队作出决策，就作为团队成员必须接受的，无论技术派还是市场派都必须认同。“好，即使这不完全是我想要的，但至少我可以接受这个决定，并支持这个决定”，部门的共识就已达成。

途径四：角色界定途径
角色界定途径重点强调明确界定群体成员的角色及对所担任角色的期待。通过明确界定团队成员的角色和整体的规范而建立团队的基本框架。
角色界定途径应遵循的原则：
原则之一：每个团队成员既承担组织角色，又担任一种团队角色。
例：软件开发部的张工，他本来是一位软件工程师，可是他在业余时间非常喜欢看软件行业发展新动向方面的资料，所以他就成了软件开发部公认的信息者。
原则之二：一支团队需要在组织角色及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务。
例：软件开发部的张工，他既是软件工程师又担当着软件开发部信息者的角色。当这一段时间部门要寻找新的软件开发方案，那么张工就要在收集资料方面多花时间和精力为部门多提供信息。当软件开发方案定下来以后，张工就要同别人一样，主要精力集中到开发软件产品上。
原则之三：必须认知自己和别人的团队角色。
例：软件开发部的员工，对他们相互之间的不同团队角色比较认可，并在工作中使，不同的角色发挥出作用。这样对民团队是非常有益的。
原则之四：团队角色的产生遵循自觉、自愿、自然的原则。
例：软件开发部的王工，他是个性鲜明，思想深刻的人，思维又比较活跃，而且才华横溢，极富想象力，所以在部门中他比别的软件工程师更适合做创新者的角色。这个创新者的角色是他自觉自愿扮演的。
原则之五：一个团队只有在具备了多种角色，并且各种角色的数量适当时，才能充分发挥其技术资源优势。
例：软件开发部中软件工程师们应该充当8种不同的团队角色，而不是单一种类的角色，比如都是实干者或都是创新者。如果部门中角色单一化就建设不成团队了。
经过分析我们可以看到：在团队建设中，人际关系途径能够解决人与人之间良好的沟通，团队成员归属感、团队成员内之间的共享这3个方面的问题：通过目标导向途径能够保证团队目标的实现、团队领导对成员能够进行有效的授权；通过共识导向途径可以解决团队达成共识问题，由于有了对团队目标的共识，就不再会认为团队的工作任务是压给他们的，而有了一种责任感和归属感；角色界定途径解决了团队协作、团队成员之间的良好沟通、团队成员之间的共享等问题。4种途径共同发挥作用，最终才能建立一支高绩效的团队。

二、团队的发展阶段及其领导方式

第一阶段：成立期及与其特征相应的领导方式
团队刚刚组建，成员们的士气高昂，对自己和公司的未来充满了希望，但是由于都是新员工，没有经过任何的培训，工作能力很低。
特征：对公司未来的发展具有很高的期望；
每一位成员在新的团队都表现的那么热切、那么投入；
成员之间亲切有礼；
对管理者权力有极高的依赖。
表现出较低的工作能力；
相应的领导方式：
通过召开部门大会和小组会多进行沟通：
为团队制定发展目标，并着手准备开展工作；
有计划地对团队进行培训；
提升员工接受工作挑战的能力；
制定团队的各项规则如：上班时间不打私人电话；在会上同意的，背后不允许发表反面意见；开会不允许迟到。
例如，一家刚刚成立的互联网公司，公司的营销部经理及六位营销人员都是刚招进来的新人，它们对公司及本部门充满了热情，人与人之间也彬彬有礼，对部门经理的话也言听计从。但他们中的两三个人以前没有从事过网络产品的销售工作，不懂该怎么销售，所以前三个月根本没有销售业绩。

第二阶段：动荡期及与其特征相应的领导方式
团队成员感觉到期望与现实之间的差距，他们的士气很低。工作能力还没有培养出来，所以能力也很低。

特征：
团队成员感觉到原有期望与现实之间的差距；
对眼前的现实感到不满；
成员之间开始争夺权利和职位；
领导者的威信开始下降；
团队成员感到迷惑而无法自我战胜；
有的成员开始流失；
有“小团队”出现。
相应的领导方式：
和团队成员一起建立共同的目标，使大家心往一处想，劲往一处使；
确立和维护规则，对违规者要作相应处罚；
鼓励成员进行讨论，并就问题发表自己的看法，让大家懂得团队的游戏规则；
对积极的现象及时进行表扬，消极的东西进行纠正，建立起良好的团队文化氛围；
引导成员正确理解他们之间的差异，有意识地培养各种角色，使团队能有效地工作；
尽快提高成员的工作能力。

第三阶段：稳定期及与其特征相应的领导方式
人员基本稳定，也具备一定的工作能力，开始为公司创造效益。

特征：
团队成员基本稳定；
冲突和派系开始出现；领导对团队中的派系表现出倾向性；
成员的工作能力开始显现出来；
领导把主要精力从关注团队成员转移到督促业绩创造上；
领导自身的缺点开始暴露出来。

领导方式：
树立自己的良好个人形象；
让团队成员学习良好的沟通方式；教会如何聆听、表达、反馈，增进成员之间的团结；
消除团队目标中的不谐音；是成员的目标与团队的目标避免偏离；
尽可能授权给团队成员；增加他们工作的主动权，主观能动性和负责精神；
学会激励团队成员；认可他们的工作，并给予赞美和指导。

第四阶段：高产期及与其特征相应的领导方式
团队的士气空前高昂，关系和谐，成员能力达到或超过期望值。

特征：
团队成员能够胜任自己的工作；
派系观念开始淡化甚至消除，成员之间开始合作；
对团队的未来充满了信心；
团队出现巅峰的表现；
成员能为领导分担工作。

领导方式：
领导和成员共同研究制定更高、更有挑战性的目标，使团队成员看到新的希望，使成员在工作能力、个人发展方向以及经济收入方面有所提高；
要想方设法留住团队中的优秀员工，鼓励员工发展；
对成员的工作成绩予以肯定，并兑现奖励承诺；
对潜在的问题保持清醒的头脑，对出现的问题及时解决。

第五阶段：调整期及其特征领导对策
团队的发展空间已经到头了。成员的能力很强，想得到更高的回报，不满于目前的处境，时刻有跳槽的可能。成员的想法多起来，使团队不再有共同的目标，工作意愿不强，成员之间在利益层面上的矛盾多起来。

特征：
成员认为自己的业绩得不到及时的肯定；
团队的发展空间变得有限；
领导不再关心团队成员；
有些成员个人的发展速度远远超过公司；
人心散乱；
业绩下滑；
领导对策：
重新制订一个新的团队目标；
重新调整团队的结构和工作程序；
清除积弊。

三、团队的陷阱及避免措施
团队的陷阱是指在团队管理中暂时还没有表现出来，但是已经并且必然会对团队的发展产生负面影响的行为。
常见的团队陷阱有以下一些：团队领导主动放弃自己的权力；团队的计划不连贯；团队领导的政治自杀；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的团员；团队成员之间缺少协同工作的习惯；团队缺少关键技能和知识及解决办法，等等。

团队的陷阱的避免
1) 以用户以中心的规程
2) 目的明确的原则。
3) 指导原则。
4) 建立公认的限制条件
5) 有效会议和相互交流的习惯
6) 职责分明。
7) 工作责任清楚。
避免团队陷阱的措施：
下列7条操作规程是可以使团队运行避免发生困境的保证。通过拟订和执行这些操作规程，团队可提高其工作效率，减少陷入看不见的陷阱的可能性。
(1) 以用户为中心的规程。
(2) 目的明确的原则。
(3) 指导原则。
这些原则反映了团队成员普遍遵循的核心或指导意见。指导原则有助于团队成员把精力集中在团队目标上特别是在决策的环境中和公司的最佳长远利益上。团队面临的许多问题本来都是模糊的，容易使人混淆，更难以取舍。本规程建立和使用的原则，能使团队把精力集中在最重要的核心问题上。
(4) 建立公认的限制条件。限制条件是指团队解决问题和做决定时必须考虑和遵循的约束和限制。限制条件给团队提供了不经上级批准即可挂接处理问题的范围框架。限制条件特别说明了诸如资金、人力和期限的问题。限制条件旨在提供有关事宜限制的重点和解说。限制条件尽管还不能阻止团队成员们犯严重的错误，但如果应用得当，它会给团队提供很大程度的自主权，并能避免“超出限制范围内”的、能导致公司犯严重错误的决定。
(5) 有效会议和相互交流的习惯。
(6) 职责分明。一个团队有效运作所担负的职责存在在于三个级别上。第一级是懂得什么责任和知识是全体团队成员都应具备的。这些基本要素应包括诸如专门经营知识、主要人际交往的技能、团队工作基本技能、工艺技术；第二级是团队中一小部分人现有的团队专门技能和知识。专门成分包括那些不适用于交叉训练，但对团队完成工作目标又是必须的任务；第三级是发展。发展范畴中确定的任务是那些团队应该精通的，但目前又无能力掌握的领域。明确划分职责有助于通过说明最小期望值为团队成员提供工作重点，但无论如何也不应限制团队成员们在将来扩展其职责范围。
(7) 工作责任清楚。当工作项目确定后，谁应该做什么，什么时候去做都要规定行清清楚楚。要分清什么决定需要得到全团队人员的支持，什么决定必须由个人或小组立即做出。
四、开发团队的能力
1、 四个人步骤
2、 界定团队界限
3、 应用技术
4、 克服近视倾向
5、 发挥团队领袖的作用
6、 明确“一致”的定义

1、 以下四个步骤有助于开发团队的能力
1：四个步骤
n 分享所有相关的商务信息
n 强化团队处理问题的能力
n 保证团队善于决定做好工作的最佳方式
n 提高团队的决策能力

第一：分享所有相关的商务信息，而且要保证团队成员完全明白这些信息；
第二：强化团队处理问题的能力，将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行；
第三：保证团队惯于决定做好工作的最佳方式或者说是“重新设计”；
第四：提高团队的决策能力。

2：定团队界限
界定团队界限有助于团队聚集于它能做什么，防止它做出向消费者提供产品或服务格格不入的决议。边界条件建立了团队开展工作的界限或限制。这种管理技术为团队提供了较高层次的自治。当出现问题或面临机会时，鼓励团队做出创造性的决议。当团队不断成熟并在成熟标尺充分显示其能力时，其边界条件会不断加宽。
边界条件的特点如下：
时间界限：规定时间限制和界限。
资源：规定最大限度的可用资源。
设备：明确设备界限或限制。
权力：规定指令边界。
管理哲学：规定团队必需遵循的根本管理原则。
预算：规定团队可以开支的上限。
场位实体空间：规定实物界限。
安全：规定团队必须考虑的保护界限。
法律：规定必须遵守的相应法规。

3：应用技术
n 时序表
n 矩形图

许多技术可以用来帮助团队评价在过去的摸索中学到的东西。有一种方法是将导致团队灾祸的重大事件列出时序表。通过分析多个事件间的关联，团队成员常常会解开那些最终会令团队出现重大的经营失误的细小决策失误之谜。
时序表的一种新形式便是矩形图(横坐标是事件，纵坐标是积极事件和消极事件)。它注重观察过往事件的关联，可以发现哪些事对团队运转具有积极的或消极的影响，并且，这种评估可以揭示置团队于不可逆灾难的几件事件。如果团队已经做出了错误的决议，你应同团队一起坐下来，反省错误的方法，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个决议所带来的影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

4：克服近视倾向
要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，该决议应当重新检查，来自受影响部门的反馈应当得到考虑。通常，新的观点将会出现，这将大大改变最初的决议。如果一个团队正在做出一些负面影响其他团队的决议时，你应当马上向其成员提供坦诚而直接的反馈。问题制造人可能会是组织中最后一批认识到他们的作品所具有消极影响的人。有效的方法就是站在所有关联方的角度描述这个决议。这种方法有助于提示一个对一方似乎有利的决议对另一方可能是彻头彻尾的灾难。通过详细描述不同的观点，团队成员会懂得欣赏和理解存在于组织内部的相互依存性以及在决策过程中考虑这种依存性的重要性。

5：发挥团队领袖的作用
团队领袖作用的一个中心部分，便是建立他的团队同组织中其他部门的有效联系。如果团队领袖有意无意地流露出这种信息，即该团队无须重视其他人的意见，或组织的其余部门是“落后的”和“无效的”，那么，他将会伤害这种重要联系的建立。

6、明确“一致”的定义
一致通常引起误解，有人认为它等同于无异议，即团队的每一个人都认为达成的决议是最佳选择。下面这段话有助于定义一致：一致不是说团队中每个人都认为所达成的决议是最佳的选择而是说没有人在专业上受到该决议的伤害，同时团队全体成员都把持决议的实施。

第三单元 高绩效团队管理

团队的目标管理
目标管理的好处
1、 重视人的因素；
2、 建立日标锁链与目标体系；
3、 重视成果。

一、团队的目标管理
目标管理指导思想上是以Y理论以基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
(1)重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度。在这里，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
(2)建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
(3)重视成果。目标管理以制定目标为起点