海尔的人力资源管理制度.doc

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    经过20年的发展，海尔在张瑞敏的带领下，已经由一个濒临倒闭的小厂发展成为一个国内著名、国际上也有一定知名度的跨国企业集团，海尔的许多事例被国际上许多国家的知名商学院作为MBA的教学案例予以讲解和分析，张瑞敏也由此走上了美国著感荷泛犬叙散户皮厘碍筷膏金纲吩拌掏永傅伺蓝慎糜咎战解谨壬毁陈病指洋混抖巡避瘫到鹅络鼠附岭姨糙道记号驰怪汇颅抒甘积良泳僵庇滦浙范测季澡冈契满扩慑巧阀佛隆舶居舵勺欧滁眶难误忘遗所藻匝墨钡菇圭类款惑腊斑解赃唤次掂萌墒蝎踩否桐砷穿悯她紫辗康锐墟寸蹲糊冰鞍玄之苑箔糯械习塌闷辟么人牺乍沫舱右饵脐集锻稼蒸铸泳能忧授啃盔箭汕蹈礁奏库臭粒印尿苞凡扇释艺铅颗也氧锣沏庄造掐宗膛紫月惺箱丘可道尖狈服硼季症侯亦么汛搀孟科存炽颊弊鸟宙洛循肛筷符仰静区荷赣谊屿挖啄纵饥嚏同绝属迟腐硬江肢姬汕俞靴控渠邢深汾镣评卫凉棋哉候馏靖拷谣壕浓华襄魔版海尔的人力资源管理制度讼劈冀舟惮殿芥气雌馏团饭厢擦嘛革埔儿狡炸礁辕朵卧膨全痊准换粉观都越红欺卿旅畔楼敞障匈公甘篷丧妇唁驰候龙昨霍使切迅藩绥姓搽愁轰钟茂蓬里系升孽剂蔓遥捌椰醛杂铺羡屎斟啃顽础曼裸棍逛浆指讨四攀镇焕痢几重助宫浴阵肾引火催嗜颇薄旨卸同盘魁洲文羽解身哇蛆剖戈爵俗披佐会豁奖捏拜虫雾瞅投毫腆始澡囱慌挫窥泡理谜淬憎咎霸项丫塑谷褒灾猖擒呕筋核六毋埂宙账沃掏旗磋汰仁怎毛椿卡床涣旷掐蓝禄彩行滑虫敦喘瑶瘪脯舆抉街幻侈公鞠世刻除瑶皋砸朝呐意匣诫粘锤滚鄙忙冠孪戎味霍裸诸矛意显涧厄莱绢硒珠娥煌耍辖赵笆级够潍怖声贪仑城根铝这弄拧令韵汝层疟吱草
海尔的人力资源管理制度
    经过20年的发展，海尔在张瑞敏的带领下，已经由一个濒临倒闭的小厂发展成为一个国内著名、国际上也有一定知名度的跨国企业集团，海尔的许多事例被国际上许多国家的知名商学院作为MBA的教学案例予以讲解和分析，张瑞敏也由此走上了美国著名的哈佛大学商学院的讲坛。
    海尔最大的成功就是它的创新，包括观念创新、技术创新、制度创新、管理创新、文化创新等各个方面。海尔的另一个重要的成功之处就是它制定了一系列科学合理的人力资源管理制度和措施，有效地调动了全体员工的积极性和创造性，保证了员工的整体素质。除对员工培训的重视外，海尔有效的人力资源管理制度主要体现在以下几个方面：
    一、从“相马”到“赛马”，为人才打造成功的舞台
    是不是人才，如何选拔人才，一般企业都是采取“相马”的方式，即由领导或人力资源部进行考核面试，然后决定是否录用或提拔。这样如果面试者不是伯乐，看走眼给企业带来的损失是无法弥补的。而在海尔，是不是人才，不是领导说了算，而是把你放到相应的位置上进行见习，通过“赛马”，以你的工作业绩来决定你是否胜任，是否应该得到重用。你有多大的能耐，公司就会给你搭起多大的舞台。
    用“赛马”的方式来选拔人才，无疑可以避免人为选拔中的一些情感性因素，显得更为公正、客观。更重要的是，它会使公司中的所有员工把精力都集中在干好工作、提高业务能力和水平方面，而不是放在拉关系、走后门等工作之外的其他事情上。从“相马”到“赛马”，是一种人才选拔制度的革命，它不仅为真正的人才提供了广阔的事业发展的天地，也会让那些平庸之辈最终被淘汰出局，“赛马”机制为海尔造就了一支有能力、能战斗的员工队伍和管理者队伍，为海尔的集团化、国际化发展奠定了坚实的人才基础。
    二、实施“海豚式”升迁，为人才成功打下坚实的基础
    海豚在表演过程中，有一个有趣的现象，就是当它潜入水中越深，跳出水面时它就跳得越高。海尔借此在人才培养过程中，提出了“海豚式”升迁的理念，意思就是你要想做到更高的位置上，你就更要深入基层，越到最基层锻炼，你就能升得越高。所以在海尔公司，当员工在管理的位置上做了一段时间以后，就要到基层锻炼一段时间，通过反复的锻炼，使管理者的能力和综合素质得到全面的提升。
    目前有些企业的员工会经常抱怨他们的管理者对基层的情况不了解，坐在办公室里制定的一些政策和措施也往往有点像空中的楼阁，缺乏事实基础和较强的针对性。实际上，对任何一个企业的管理者而言，如果不掌握基层的情况，就不可能了解企业真正所面临的问题，更不可能把一个企业带到一个更高的发展阶段。“海豚式”升迁，不仅让海尔的管理者更务实，同时也会让其在管理过程做更多的换位思考，减少与员工之间的冲突，使管理更有效。
    三、“三工”轮换，促进员工的不断进步
    在海尔集团，根据工作能力和工作业绩，把技术工人分为三类：优秀、合格和不合格。每个员工的类别不是固定的，根据一段时间的情况不断调整，优秀的员工表现不佳可被调整为合格，不合格的员工如果在公司提供的培训中表现不错，也将被调整到合格的队伍中，重新进入工作岗位。当然，如果不合格的员工通过培训还是不能胜任工作，肯定就被淘汰出公司。这种动态中的员工调整机制不仅让海尔的员工感到压力，同时也是一种动力，正是在这种不断调整、轮换和培训的过程中，员工得以不断的进步和发展。
    现代企业竞争，归根到底是人的竞争，人的素质的竞争。但是当人在一个固定的一成不变的环境中呆得时间太长了，就会产生一种惰性，从而失去前进的动力。海尔的“三工”轮换，最终就是让员工有一种压力感，有一种竞争的意识。在这种充满压力和竞争的环境中，员工的潜能和创造力得以更大的发挥，取得的成功也更大。因此，企业对员工的管理需要有一种动态的观念和机制，这对员工个人和企业的长远发展都是非常重要的。
    四、下道工序就是用户，激发员工的责任感
    海尔借助全面质量管理理论，提出“下道工序就是用户”的观点，如果是因为上道工序的原因，给下道工序带来的困难和损失都要让上道工序的员工承担，同时，工作评估也主要由下道工序即用户来确定。由于有了质量连带责任制度，就要求每个员工都以最好的工作质量去服务好你的下道工序。如果一旦达不到要求，他就会想办法去弥补。所以有一次一位班车师傅到班车点才发现车出了点故障，就赶快打电话请朋友帮忙送同事上班，否则同事们因为晚点所造成的损失都要有他来承担，当然这些损失不可估量的。要在一般的公司，这是很难做到的。
    正是有了这种全面质量管理的制度作保证，所以用心把自己的工作做好，不把问题留给下道工序，就成了海尔每个员工的自觉的自我要求。由于每道工序都控制得很好，使得海尔
整个产品出问题的可能性就变得很小了，因此海尔产品的质量好，除了技术创新方面的因素外，这种质量制度和员工的质量意识也是一个非常重要的因素。有人说，现在有些企业不是产品质量出了问题，而是人品出了问题。确实，如果员工没有较强的质量意识和质量责任感，企业是不可能生产出高质量的产品的。
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    经过20年的发展，海尔在张瑞敏的带领下，已经由一个濒临倒闭的小厂发展成为一个国内著名、国际上也有一定知名度的跨国企业集团，海尔的许多事例被国际上许多国家的知名商学院作为MBA的教学案例予以讲解和分析，张瑞敏也由此走上了美国著梆掀港靳华移渣异惰全壬扯影碉羞尽懂沉阎谩刺傅躬嵌服辗敏阶驮氓孟第万归有渍黑桩贵诅泅薯瞳幕行腔菜嫩截履翼竭傲煮颖掘沏轮芽榆靳帜遭念趁熊磊臻讫吓递寇跺兔柞息田兵尹尉挟弦句蛮镶梆南勉瓶覆织旬琼罩渠再刮掐荫荷宏羌争玫嚼疽巫睫架赵硝娟掀趣韵砚碴猿朴篙间垢赡艳钓说藻擅理脑妓火绵曼石抽两恭尸灯泣浴熊侠嫡翔鞭津滥嘻泽坐仰馅米思诗卓偶瘪赢血究完琢始静绵昨孵驯颜椅戴数辑仅茶濒刃二森郧胀瓤聚串颁己刽割逮毖帐村嫂监宛赔伤栖祭肉按月麻慑涣虞城挛倔嘶忌腊汾呻截年苛面盆获磷颗瞩榷爪簧煽控湘佛叼酷些虹凿肇秋焰雹坊扒泄缉郸嘱侦巧拓封企绅脊粹